外部環境を分析して事業のコンセプトを決める事業コンセプトは3Cのフレームワークが有効。 注意すべきは、市場が魅力的で競合がほとんど参入していないような事業コンセプトであり、疑ってかかるべきである。なぜなら、通常でそのような事業に参入していないことは大きな落とし穴が予想され、なぜその事業を他社が手掛けないのかを徹底的に考える必要がある。 以下の3C分析を行い、自社の事業目標（中期経営計画）と照らし合わせて事業コンセプトを決定する 市場は魅力的か？ 市場規模 市場の成長
自動車業界にまつわる数字を抑える販売台数 日本：784万台 中国：2,686万台 アメリカ：1,423万台 部品数 内燃機関車1台に対して3万点 電動自動車は2/3の2万点 トヨタに関わるサプライヤーだけで6万社 国内出荷額は28兆円 自動車部品産業全体の営業利益率は5%程度 用語集最新動向を踏まえた用語 HEVの仕組みはパラレル式とシリーズ式とシリーズパラレル式に大別できる FCスタック：FCEVにおいて車両上で発電を行う部品のこと e-fuel
ファシリテーションの目的議論の目的 ビジネスにおける議論の目的はアクションの決定である。 議論をすることで、決定内容の合理性を高め、決定プロセスの納得性を高める。 ファシリテーションの目的 ファシリテーションは、組織のメンバーに腹落ち感を作ることを目的としたコミュニケーション方法である。 腹落ち感とは 上位方針や目的を、その理由や背景とともに具体的に理解できる 上位方針や目的をブレイクダウンする 求められる成果、そのための業務プロセスを具体化 自分がやりたいと
論点の定義論点とは？ 論点とは、「本当に解くべき問い」であり、それを解決することで対象の意思決定を可能にするものである。 大論点と中論点 大論点とは、論点の中でも最上位の概念であり、自分の仕事でなし遂げるべき最終的なゴールである。 一方で、大論点の下には解決していく上で、明らかにすべき点や解決すべき点がいくつもある。 これらを中論点・小論点と呼び、大論点を現場や実務担当者のレベルの問題にブレイクダウンしたものである。 論点でないもの 1.問題 問題とは、あるべ
価値を生む方法何を提供するか？ チームメンバーやクライアントには大きく3つの付加価値を提供する 新しい視点 深いインサイト 特に、HOWのインサイトが重要。クライアントに「ここまでやるのか！」と唸らせるほどのHOWやアウトプットを 情報 TASK設計をケース設計に進化させる クライアントに求められていることをやる To Beの実現と付加価値を創出する アウトプットとして明日から使える叩き台を提供 2.以降では、プロジェクト後の自走を見据えた付加価値を提供
企業経営の概念ピラミッド基本理念は二種類ある 企業が経営していく上で拠り所となる、普遍的で半永久的な方針や価値観 1つは、企業として活動する目的や最終目標を示すもの パーパス ミッション バリュー もう1つは、企業が打ち手を実行する際に従うべき姿勢や規範を示すもの 経営姿勢 行動規範 ビジョン基
序論経営を2割だけ語ることができる、論理 丹羽宇一郎曰く、経営は「論理と気合」であり、成功要因の8割は論理的に説明できない「野生の勘」などだそう。 論理とは何か。 私は筆者の定義から、論理とは「無意味でも嘘でもないが法則ではないこと」と解釈している。 世の中の事象は4つに分類される。 意味のあること・本当のこと・法則・以上全てに属さないもの、だ。 法則とは、意味があり、かつ事実で科学的にその再現性が示されているものと解釈している。 ただ、競争戦略に法則はない。つまり
チャートを描く誰に、何を、どう伝えるか 相手は誰か？会ったことはあるのか？ プレゼンをすることで、相手に何を期待するか？どのようなアクションをとってほしいか？ 主張を裏付けるためにどのようなデータを使うか？スライドの見せ方はどうするか？ コンテキストを確認するための質問 資料作成の依頼者に、コンテキストを確認する どのような背景情報を考慮すべきですか？ コミュニケーションの相手や意思決定者は誰ですか？ 相手はそのデータを見たことがありますか？ どのような
0. 問題解決の定義とゴール問題解決は、地球規模〜会社規模〜日常レベルと範囲が広く、大きく5つのタイプに分類される 型に対し、対象となる問題解決の定義と例を与える。 Trouble対応型 緊急度が高く、現状に大きな不具合を抱えている問題に対処する 人為ミス対応や怪我の治療 Problem解決型 不具合を抱えているが緊急度は高くないため、後回しにすることが多く、結果的に悪化してしまう問題に対処する 売上向上施策や組織改革 Potentia
どのチャートを選ぶか？チャートの選び方はメッセージに応じてケースバイケース 伝えたいことメッセージ化する 分析の結果得られたグラフやデータをみて、何が言いたいのかをメッセージにする 後に作るチャートのタイトルもメッセージで語る 相手に「分析結果の何を知って欲しいか？」を考える 五種類の比較方法からひとつ選ぶ コンポーネント比較法 全体に対するパーセンテージ 占めた、シェアは アイテム比較法
仮説思考を身につけることによって、どんなメリットがあるか？問題解決のスピードが速くなる 複数の課題にあれこれ手をつけるのではなく、レバレッジが大きそうな課題から手をつける 分析力よりも仮説構築力 情報の渦に溺れなくなる エントロピーを下げる（不確実性を低くする）ような情報を選ぼう 大局観を持って仕事ができる 分析の手法、得られる分析結果、問題の真の原因はこれで、いくつかの戦略が考えられるが、最も効果的なのはこの戦略だ・・・ 仮説思考で最初から自分なりにある程度
左脳の使い方-イシューツリーイシューツリーとは イシューツリーを使って課題をいくつかの論点、さらにその下のサブ論点に分解する。 イシューツリーを作る流れは以下の通り。 軸を決める 論点はMECEに分解する 重要な軸を前に出す 深掘りのメリハリをつける イシューツリーのパターン 択一型：意思決定の筋道を示す。結論を一つに絞る 打ち手型：検討要素をSo How?し、必要な対策にまで分解していく 原因究明型：Why so?して原因を一つに絞る 論証型：一つの結
フォントやフォーマットについて行の高さは18 数字とタイトルは右揃え、タイトル以外の文字は左揃え 罫線は上下線の
論理的に「メッセージ」を伝えるメッセージとは、相手が抱える課題に対して答え、反応してもらうこと メッセージに必要なのは 課題 答え 結論（空） 事実・判断（雨） 方法（傘） 相手に期待する反応 相手に理解してほしい 相手にフィードバックしてほしい 相手に行動してほしい である。 答えが伝わらないのはどのような時か？ 結論 課題の答えではなく、自分の答えが述べられている 状況によって結論が異なる 事実・判断 事実と判断の区別ができていない
コンサルの生々しい裏側、Tipsを紹介してくれている貴重な本である。 特に、デリバリーを成功させる方法・プロとしてのマインドセットと行動、の部分が重点的に議論されている。 デリバリーの極意ミーティングの極意 クライアントからのインプットを最速でアウトプット化せよ 会議が終わった後、To Doリストを更新してアクションを詳細に書き留める ミーティングは、「共通のファクトをベースに、導出された論点に合意し、論点に対する仮説を討議する」のが目的。ファクトが大事 議事録の極
センスではない、技術による作文技術 修飾語の語順 最初の3つは物理的な、最後の1つは心理的な原則である。 節を先に、句を後に 節：主語と動詞の構造がある語のまとまり
