制約を科学する④第２部－２（TOCスループット計算で“儲かる”製品を判断する）
こんにちは、ゴール・システム・コンサルティングです。代表取締役村上悟のＴＯＣ（制約理論）についての連載「制約を科学する」４回目をお届けします。ＴＯＣの基本から始まり、制約とは何かを深く考察するシリーズになっています。今回はＴＯＣスループット計算の考え方を使って、数字を見比べて”儲かる（もうかる）”製品を判断する方法を具体的に解説します！
▼これまでの連載は、村上のマガジンからご覧いただけます。
ＣＰＭ（Constraint Per Minute：ボトルネックの分あたり利益）を使った利益最大化計画
売価の見積もりにおける、従来の考え方とＴＯＣの考え方
ここからはＣＰＭ値（※）を使った利益最大化のための戦略について考えていきましょう。従来から売価の見積計算に使われる加工工数は、全ての作業工程を通過するのにかかった作業時間の合計に、単位時間あたりの人件費（いわゆるチャージ）を掛けた数字を使う事が一般的に行われています。つまり総加工時間が長ければ、算定される売価は高くなり、短ければ売価は安くなるという事になります。
※ＣＰＭ…Constraint per Minuteの頭文字で、ボトルネック工程 １分あたりの利益を意味する
これに対してＴＯＣでは制約（ネック工程）に着目し、スループットを決定している工程はボトルネック工程であると考えます。従って設定する売価も制約（ボトルネック）の時間を基準として設定すべきであると考えるわけです。この二つの考え方を対比して分析する事によって、従来パラダイムでの売価設定とＴＯＣパラダイムでの売価設定を上手に活用しながら、ライバルに対して競争優位を確立してゆく事ができます。
従来の考え方とＴＯＣの考え方を比較する「スループット分析」
実際の分析では、下表のようなフォーマットを用意してそれぞれの現状値を記入します。
この表の中を詳しく見ながら理解していきましょう。まずＦ列が「総加工時間の分あたり利益」、従来の考え方です。そして、G列がＣＰＭ「ボトルネック工程の分あたり利益」です。こちらがＴＯＣスループット計算の考え方です。この２つを比較して、売価の見直しとプロダクトミックス、つまり、どの製品を幾つずつ作ると利益が最大化するかのシミュレーションをするのです。
この表の実際の数値を見てみましょう。総加工時間を基準にしているＦ列を見比べると、製品Ｃが一番「分あたり利益」が大きいです。一方、ボトルネック工程を基準にしているＧ列を見比べると、一番「分あたり利益」が大きいのは製品Ｂになっています。Ｇ列を基準にすると、Ｆ列で見比べた時には一番「分あたり利益」が大きかった製品Ｃは３番目になっているので、判断が大きく変わってくることになります。
図表で「スループット分析」を一目瞭然にする
さらにわかりやすくするために、「総加工時間での分当たり利益」と「ボトルネックの時間での分あたり利益（ＣＰＭ）」の分布をプロットし、下図のような散布図にまとめて分析を行います。横軸が総加工時間の分あたり利益を示しています。そして、縦軸がボトルネック工程の分あたり利益（ＣＰＭ値）を示しています。
このグラフを右側から順番に見ていくとわかるように、従来の総加工時間ベースで考えれば、儲かる製品はＣ→Ｂ→Ｄ→Ａの順番です。そして、グラフを上から順番に見るＴＯＣのボトルネック工程ベースで考えれば、儲かる製品は、Ｂ→Ａ→Ｃ→Ｄの順番になります。
ＣＰＭ値に注目することで、ボトルネック工程の生産能力が限られているようであれば、まずは一番儲かる製品ＢをＨ列の販売数量、つまり、需要がある分3,000個作る。まだ作れるのだったら次に選ぶのは製品Ａの2,514個…という風に、シンプルに意思決定していくことができるのです。
このようにＣＰＭ値でのスループット分析は、各工程の加工時間を順々に積み上げていく従来の財務会計の考え方とは大きく異なりますので、各製品の収益性認識が変わってしまうこともあります。すなわち、これまで儲かっていると思っていた製品が実は儲かっていなかった、あるいはその逆のパターンのケースも大いに発生しうるということになります。
このスループット分析では、制約工程は「Constraints＝利益を決定している鍵」と考え、最大活用する方法を視覚的に「見える化」して分析します。技術的にも投資的にも利益を決定しているコントロール・ポイントとしてふさわしい工程を徹底活用し、スループット最大化の検討を行います。
ＣＰＭを使ったポートフォリオ分析での戦略的意思決定
このグラフは下図のようにポートフォリオ的に活用すると、さらに良く理解する事ができます。
ポートフォリオ分析と合わせて、先ほどのスループット分析も再掲しますので、見比べながら理解してみてください。
■ 花形領域（右上）
制約（ボトルネック工程）に対して収益性が高く、総加工時間に対しても回収性がよい製品
■ 改善領域（右下）
貢献利益（スループット）は高いが、制約（ボトルネック工程）の消費量が多い。比較的新製品や技術的難易度の高い製品が多い。技術的な改善を加えることによって、花形領域に移行させることができる
■ 戦略領域（左上）
従来パラダイムでは収益性が悪いと考えられてきた製品だが、実際は制約を速やかに通過でき、収益性が高い。比較的旧タイプの製品が多くライバルに対して価格政策をとりやすい
■ 負け犬（左下）
貢献利益（スループット）も低く、制約の消費量も多いので、改善して収益性を高めるか、撤退を検討する、もしくは値上げして収益を改善すべき領域
このように分析を行うことによって、製造業が本当の意味で販売しているものは時間であり、特に制約工程での収益性比較が重要であるということが理解できるのです。
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