マーケティングとテクノロジーで事業変革を推進する組織の考え方と取り組み
マーケティングとテクノロジーで事業変革を推進する株式会社GLASSの代表ポールです。GLASSは2023年9月現在で創業から6期目を迎えました。ここまでゆっくり着実に会社として成長してきました。GLASSでは「マーケティングとテクノロジーで事業変革を推進する」というミッション実現に向けてGLASSらしい７つのバリューを大事にしながら組織を作ってきました。今回その具体的な内容についてご紹介致します。
GLASS組織の現状
現在社員数 7名で内訳としては、
マーケティング 4名
テクノロジー 2名
総務 1名
となっております。
管理職として、マーケティング部と総務部は代表の私（ポール）が部長兼務、テクノロジー部はCTOの森が部長を担っています。
また、グループ会社の株式会社援軍は全員マーケティングのメンバーで7名おりますのでGLASSと合わせると総勢14名、さらに業務委託まで合わせると20〜25名くらいに増える規模感の会社となります。
共通認識としての理念
GLASSの組織作りをお話する上で以下の３点をお伝えできればと思います。
共通認識としての理念
成長環境
評価制度
今回は「1. 共通認識としての理念」をミッションとバリューの観点からご説明します。
ミッション
組織作りの大前提としてGLASSのメンバーに対しては、GLASSのミッションの実現を現実的に捉えることが求められます。
マーケティングとテクノロジーで事業変革を推進する
これがGLASSのミッションになります。特に「事業変革を推進する」という点は、一見「大風呂敷を広げて、大それたことを言っているだけでしょ！」と冷めた目で見られる方も世の中にはいるかもしれませんが、GLASSでは現実的に捉えています。
「事業変革という大それたことを、マーケティングとテクノロジーの力で本気で推進できているか？できないならわざわざGLASSがやる意義はない。」ということを通常の業務の中で一人一人のメンバーが意識して行動することが求められます。
もし、「私は◯◯のプロジェクトで事業変革を推進できた！」とメンバー自身がまだ胸を張って言い切れないのであれば、できるようになってもらわねばなりません。
GLASSが組織としてクライアントの事業変革を推進するのは当然のこと、個々人のレベルで事業変革に向き合ってもらいます。もちろん、「言うは易く行なうは難し」なのは百も承知です。そのため、評価面談や普段の１：１の場でも「事業変革事例を作れているか？どうやったらできるか？」ということを問い、この認識を持つことで「広告運用だけの現状維持や、サイトやシステムを言われた通りに作るだけの単なる作業屋・御用聞き」から自ずと脱していきます。
クライアントの言いなりになるのではなく、事業変革のパートナーとして、
クライアント以上にクライント事業側の視点に立ち
テクノロジーとマーケティングの専門家として誰よりも俯瞰的かつ専門的に実務を取り仕切る
ということが極めて重要だと捉えています。
バリュー
GLASSには７つのバリュー（大事にしている価値観）があります。
このバリューを当たり前に大事にできる組織で常にあろうとしています。ミッション達成のためには何でも許されるということではなく、このバリューを常に最大限尊重するという共通認識を全メンバーが持っています。そのために、代表自らが率先して体現できるようにしていますし、実際にメンバーからもこのバリューは現状高く評価されています。
プライベートファースト
特に「プライベートファースト」は社内でもよく話題にあがります。
GLASS創業前からプライベートと仕事は両立できるし、プライベートを最優先にしプライベートの満足度を上げることで、むしろ仕事のパフォーマンスは上がるという信念がありました。
もちろん、この考えが誰にでも当てはまる唯一絶対だとは思っていませんが、同じ考えを持つ仲間がGLASSに集まることでより一層プライベートファーストで仕事をし易い組織になっています。今後もGLASSは自己成長とプライベートの充実の両立ができる最高レベルの職場になることを目指していきます。
アンケートによる定点観測と改善
ちなみに、プライベートファーストが「本当に実現できているのか？」、「過去より良い状態になっているのか？」を可視化するために定量的に評価するアンケートを取って、プライベートファーストのバリュー実現度が継続的に上がる力学が働くようにしています。
過去のアンケートの結果としては、10点満点で平均が9点前後となっています。
2022年：9.3点
2023年：9.0点
このスコアで何より大事にしているのは、会社全体のスコアではなくメンバー一人一人のスコアです。実際に経年で少しスコアが落ちていますが、新メンバーの初評価のスコアの影響です。
会社全体としてスコアが上がればよいということではなく、最も重要なのは一人一人のプライベートファーストに会社が向き合ってスコアを継続的に向上させていくということです。この個々人のスコアは以下の2つの側面からの評価になっています。
メンバー本人の自己評価
メンバーのプライベートファーストを評価するにふさわしい方による他者評価（ご家族やパートナーなど）
プライベートファーストを単なる自己評価で終わらせず、プライベートファーストで本来恩恵を受けているはずの方へアンケートを取ることで、できる限り本質的なプライベートファースト状況可視化に努めています。
実際にこのアンケートでは率直な評価やご意見が届くことが多く、学びが常にあります。この結果を、毎半期メンバーとの1on1で上長が話し合います。翌半期にはスコアを改善できるように上長が責任を持って本人と一緒にアクションを取るように努めています。
この他にも、例えば下記のような多面的なフィードバックをGLASSでは重視しております。
クライアントからGLASSへのフィードバック
協業パートナー会社からGLASSへのフィードバック
GLASSメンバーから会社（GLASS）へのフィードバック
この点についてはまた改めてご紹介致します。
リモートワーク＆コミュニケーション重視
最後に、バリューの「プライベートファースト」に加えて「ムリ・ムダ・ムラ排除」という観点からGLASSではリモートワークが基本となっています。リモートワークについてはコミュニケーションの観点などから、週３回勤務など出社を増やすべきという調査や実際のそのような企業の決定動向がニュースにもなっていますが、GLASSでは今後も原則リモートワークの方針です。
雑談などのコミュニケーションがリモートワークでは失われがちという点については、
オンラインでのコミュニケーションの工夫をする
月に１回のMEETUP DAY でリアルなコミュニケーションを図る
という対策を取っています。
バーチャルオフィスのoViceでオンラインコミュニケーションの敷居を下げたり、よりインタラクティブな会議ができるようにコミュニケーションツールのFigjamを全社で活用しています。
（BGM付きで毎週テーマを決めて各自から共有）
また、GLASSのバリューの１つに「ソウル＆ロジック」というものがあります。GLASSの事業としてデータドリブンな所があり、ともするとロジック偏重になりがちなのですが、結局人はロジックだけで生きてはいません。
ロジックだけでなく、「ソウル（感情、魂）」があることを認識して、感情に寄り添ったコミュニケーション、組織作りを大事にしています。
今回は、GLASSの組織における「共通認識としての理念」をお話致しました。また、別記事でGLASSの「成長環境」と「評価制度」についてお話致します。
あわせて、総務からこの記事で記載しているものを含めた社内制度の紹介をしておりますので是非ご覧下さい。
