生き生きしたチームにはどんな共通点があるのか？ Co-Creation サイクル 4 つのステップとは ― 三好大助さん
「なぜか後輩と上手に意思疎通が取れない」
「チームの雰囲気が硬く、パフォーマンスにも影響が出ている」
「部下が言ったことを分かっているはずなのにやってくれない」
仕事の悩みにおいて上位に出てくる「人間関係」。
取引先、先輩、後輩、上司や部下など私達は様々な関係性の人と一緒に仕事をしています。
どうしたら他者と生き生き働けるのか？
組織のパフォーマンスを最大化させるためには何が必要か？
前回は「個人の意思決定」についてお話いただいた作家・組織開発ファシリテーターの三好大助さんに、今回は「他者との関係性や組織」について伺います。
前半は、私が過去に経験した後輩との関係性をケースに課題の構造を紐解き、後半ではカバー写真にもある「チームの Co-Creation サイクル」4つのステップをご紹介いただきます。ぜひご覧ください。
なぜアドバイスだけでは人は変わらないのか？
佐藤：以前の経験ですが、後輩とのコミュニケーションで悩んだことがあります。納期が漏れてしまうなどの状態に対してフィードバックするものの、なかなか変わってくれない。同じような経験を持つ方は多いと聞きますが、どうすればいいか？三好さんの意見を伺いたいです。
三好：部下や後輩に関するよくある悩みですよね(笑)
まずミスに対するフィードバックは佐藤さんからもしているので、「やるべきこと」は後輩の方も分かっていると思うんです。
ただ本人としても「分かってはいるんだけど出来ない」ことってたくさんあるじゃないですか。ここが、人にアドバイスする上での難しさですよね。自分の期待している内容に対して、思うような返信や対応がされないと不満に思うじゃないですか。人間誰でもそうですし、僕も同じです。
そういうとき、佐藤さんはどうしていたんですか？
佐藤：なるべく不満の感情を出さないようにしていた記憶があります。
三好：そうやって感情を抑圧すると何が起きるかというと、Slackやチャットだったとしてもその感情って滲み出てしまうんですよね。メッセージを受けた側も「なんかこの人イライラしてそうだな...」って 非言語の情報を感じることあるじゃないですか。
佐藤：たしかにそうですよね。
三好：何をやるべきか分かっているのに出来ていない。しかも先輩は表立っては言わないが、明らかにイライラしてる。そんな状況になるとその後輩はどんな状態になると思いますか？
佐藤：自分で自分を追い詰めてしまうかもしれませんね……。
三好：そうですよね。罪悪感が深まって、存在としては間違いなく萎縮していきます。この状態で「ミスを繰り返さないために、やるべきこと」だけをその後輩にフィードバックし続けても、「それは分かってるんだけど何故かうまく出来ないんだよ...」とどんどん萎縮が進みます。
そうするとますます生産性は落ちていきますよね。終いには自分を守るために「この仕事向いてないかも」「先輩のコミュニケーションが悪いせいだ」「この会社そもそも合わないかも」などと自己正当化してしまうケースも少なくありません。
佐藤：確かにこのような状態はその後輩とも起きてたかもしれません...。
三好：そうだったんですね。こうした後輩の方のケースのように、どんどん萎縮してしまって、生産性も落ちて、終いには正当化をし始めたり、元々あったはずのコミットメントが下がっている状態を変えるには、どうしたらいいと思いますか？
佐藤：相手の前提条件を思い込みなしに聞くことですかね？
三好：まさに。では具体的に、その後輩の方と30分の1on1を設定したとして、最初の一言は何を話したらいいと思います？
佐藤：ざっくり「最近どう?」と聞いてしまうかもしれないです。
三好：なるほど（笑）。その萎縮している人はどう答えると思いますか？
佐藤：何も答えられないかもしれません。
三好：そうですよね。萎縮していて、かつ相手に期待してなければ、当たり障りない答えしか返ってこないと思うんです。最初の声がけとして、他にはどんな選択肢があると思います？
佐藤：まず自分自身から心を開くことでしょうか。
三好：いいですね！概念的にはそうですが、具体的には何を話してみます？
佐藤：社会人としての自分ではなく生身の人間として抱えている不安や内面を話すことでしょうか？
三好：いいと思います！まずマネージャーや先輩から自己開示していくのは相手も心理的安全性が増しますよね。当時はその後輩に何を話せばよかったと思いますか？
佐藤：先輩としてしっかり仕事しないといけないとか、自分自身も実は不安があることを伝えればよかったと思います。
三好：めちゃめちゃ素敵ですね。そしたらどんな反応が返って来たと思いますか？
佐藤：素直に受け止めてくれそうな感じがします。
三好：そうですよね。まず信じてみていいのは、不安も怖れも弱音も含めて、自分のありのままを明かせた分だけ、相手も同じだけありのままを明かせるようになるってことなんですよね。
そして今回の後輩の方のように、不安や焦りから萎縮してる場合、どれだけその不安や焦りをありのままに明かせるかが、ブレークスルーのカギなんです。
佐藤：不安を明かせた分だけ、その人は軽くなると？
三好：まさに。ガス抜きのようなものですね。ここでのポイントは、現実としては状況が何も変わってないとしても、不安さえ明かせたら人間はとっても安心するんです。
「実はもう期待されなくなるんじゃないかと怖かった」と、人に不安を明かして聴いてもらえることで、はじめて自分でも「ああ自分にはこの不安があってもいいんだ」と自己受容できる。この「不安があってもいいんだ」が、実は一番の安心になるんですね。
この安心を基盤にすることで、はじめて本人の中で「本当はどうしたかったのか？」という問いにつながり、モチベーションにつながることができる。
佐藤：なるほど。たしかにその後輩の不安をちゃんと聴けてなかったし、そもそも僕が自分の不安を言えてなかったように思います。
三好：それは佐藤さんだけでなく、誰もが盲点になりやすいですよね。萎縮してしまってる人は、抱えてる不安を明かせることが重要。そのためには、上司である自分から不安を明かせるかにかかってる。だからまず私の中にある不安をないことにせず、ちゃんと認められているか、なんですよね。
リーダーたるもの、後輩の前で「不安な私なんて出しちゃだめだ」と抑圧しているケースはすごく多いので。
佐藤：「先輩」や「リーダー」のあるべき姿を自分自身に押し付けていたのかもしれませんね。リーダーらしく自信をもって振る舞わないといけない、という思いは確かにあった気がします。
三好：それによって一番苦しんでいたのは、実は自分自身だったはずなんです。「不安が明るみに出るとチームを引っ張っていけないんじゃないか」というように。
でも、本当はその「リーダーとしての不安」が内側にあることを認めて、ありのまま明かせることで、相手とも深くつながりなおせる。そしてリーダーもメンバーもお互いに心理的安全性が増し、モチベーションも生産性も活性化する。この可能性を、読んでいる方にもぜひ覚えておいてもらえたら嬉しいですね。
佐藤：仕組み上の1on1を導入するだけでなく、そこでどれだけありのままの時間を過ごせるか、が本当に大事ですね...。
三好：まさしく。こうした具体的な対話の術を、もっと世の中に広めていきたいんですよね。
創り出す結果の質は、個人の内観から始まる。
佐藤：今回ご相談させていただいたように、三好さんは様々な組織の課題を扱ってきたじゃないですか。その経験を通じて視えてきた、うまく回ってる組織の共通点ってあったりするんですか？
三好：実は最近、スタートアップから大企業まで様々な組織に伴走させていただく中で、「社員もプロダクトもユーザーも、みんなが生き生きしている組織の共通点」ってこれかも？と思ってまとめた図があるんです。
この図は「チームの Co-Creation サイクル」と名付けています。
縦軸が「わたし（個人）」と「みんな（集団）」。 横軸が「外（視える）」と「内（視えない）」で4象限をつくっています。
まず一番上にある「結果」を見てみてください。これは先程の「後輩のタスク進捗が遅い」出来事や、売り上げや離職率などの目に見える現実を言っています。
社員もプロダクトもユーザーも生き生きとしてる組織と、そうじゃない組織との一番の違いは何かというと、この「① 内観」の深さなんです。「わたし」の「目に視えないこと」、つまり自分の内面をどれだけ観察し、感じ取れているか。生き生きしてる組織は、一人ひとりのこの内観の力が、とにかく深い。
先程の後輩の方のケースなら、まず自分を観る。「ああ、この後輩が生産性上がらないことで、リーダーとして結果を出せない不安があるなあ」「後輩の生産性が上がらない現実を自分が創り出している側面もあるとしたら？」など。このように起きた「結果」に対して「どんな感情を感じているか？」「結果を引き起こしている自分のパターンは何か？」この2つの問いが、とても大事です。自分の外側を指差してああだこうだ言う前に、まず自分とつながってみる。これが「①内観」です。
佐藤：自分自身と繋がる「内観」が一番最初というのがおもしろいですね。
三好：この内観力がすべての起点です。この「①内観」の深さが、次に続く「②対話」の質を決めます。そして「②対話」の質が言わずもがな「③ビジョン」と「④行動」の質を決めてしまう。
だからとにかく、「①内観」をどれだけ深められるかが、カギですね。
佐藤：続く②~④はどのようなステップでしょう？
三好：「①内観」して観えたことを、一人ひとりありのまま分かち合うのが「②対話」です。先程の後輩の方との例で言えば、リーダーからは内観の結果観えた自分の不安をありのままに明かしてみる。
そうすると後輩の方も、抱えていたありのままの不安も明かせるようになる。「なんだ、見た目は違っても、お互い期待に応えられないことが怖かったのは一緒だったんだ」といった発見が生まれたりするわけです。
このありのままの対話を踏まえて、現在地と、叶えたい目的地を可視化するのが「③ビジョン」です。どんなパターンが噛み合って今回のような結果が起きたのか。その上で本当は何がほしいのか？果たしたいのか？につながっていく。ここでは「システム思考」の「ループ図」という技術を使って可視化している組織もよく見ます。
その上で最後の「④行動」ですよね。可視化されたビジョンを、さらに目に見える一人ひとりの行動に移して、具体的にユーザー、つまり社会と関わっていく。社内に関することであれば当然社員の皆さんに対して働きかけを行う。ここではとにかく柔軟に、スピーディにやってる組織がうまくいってますよね。
佐藤：なるほど。思ったんですが、普通の組織では③と④ばかりで、①と②はほとんど時間が取れてないですよね。
三好：そうなんですよね。ほとんどの組織が基本的には③と④の往復になってしまっています。
とにかく早く手と足を動かしなさいみたいな。
でも長期的には①と②が習慣化されている組織の方が絶対に強いわけですよ。社員のメンバー、お客様、プロダクトが生き生きとしている組織はこの①~④のサイクルが綺麗に回っている印象があります。
「他責思考」「過剰な自責思考」のリーダーが率いるチームはどうなるか？
佐藤：逆にうまくいってない組織の共通点ってあるんでしょうか？
三好：こちらも先程の4象限をつかって、僕が視えていることをお話してみますね。
まずAパターンの「他責思考型」、Bパターンの過剰な「自責思考型」の二つがあります。
AタイプとBタイプでは注意点が違います。
佐藤：Aパターンは何に注意すべきでしょうか？
三好：Aパターンのように、「今期の売上がこの結果になったのは、まだメンバーが自律的に動けてないからだ」と他者にばかり責任を求めて、自分のことを省みないと、②のコミュニケーションが「正しさ」中心になっていきます。
正しさとは「こうあるべき」「こういうものでしょ」といった類のコミュニケーションですね。「こういう状況ならこう動くものだろ。なぜ出来なかったんだ」といったように。この「正しさ」が強固であればあるほど、③のビジョンも、とても独りよがりな意志決定になっていきます。
別にこの正しさを持つことがダメなわけではありません。しかし、不確実性が高い現代のようなマーケット環境では、誰かの一人の正しさで突破出来るほど簡単ではないわけです。
そしてもう一つの代償は、メンバーの内発性がどんどん下がってしまうこと。メンバーとしては「どうせ言っても無駄だ、反論される」という態度になりやすく、「正しさ」を振りかざすリーダーにどんどん依存した軍隊的組織になっていきます。
結果が出る内はいいですが、長期的にはメンバーの内発性は下がり、Yesマンの集まりのような組織になってしまう。こうなると事業としても大きなブレークスルーが現場から起こることはまず期待出来なくなってしまいますよね。
佐藤：なるほど、これは確かに誰もが目にしたことのある光景かもしれませんよね。Bパターンの過剰な自責思考についても詳しくお聞かせ下さい。
三好：Bは逆に過剰なまでに自責思考が強いパターンです。自分が悪い、と自分を責め過ぎ、自信が持てず、他者の意見を尊重し過ぎてしまうパターンですね。
Bの場合、メンバーの意見をちゃんと聴いてくれるので、メンバー自身の居心地や心理的安全性は高くなります。ですが、自分の意志で引っ張っていくというのが苦手で、全員の気持ちを尊重しようとするあまり、とにかく③の意志決定に時間がかかる。そしてエッジの効かない最大公約数的なビジョンになりがちです。
なので、チームとしては安定しやすいけれど、大きなブレークスルーは起こしづらい。そして一度停滞に入ってしまうと、かなり抜け出しづらいです。
そして何より求心力が効かないので、チームが居心地の良い放牧地帯みたいになりやすいんですよね。メンバーとしてはコミットメントが引き出されづらく、甘やかしと見られても仕方ない状況が起きたり。Bのリーダーだと、よく部署内で派閥がいくつか生まれることも多いので要注意です。
佐藤：なるほど、こうして聴いてみると両方よくある現象だなあと思います。そして気づいたんですが、どちらのパターンに陥らないためにも「個人の内観と組織の対話」が重要な訳なんですね。
三好：本当に。生き生きとした組織を見ていると、①「内観」と②「対話」の質がチームのパフォーマンスを大きく決めているなと、いつも感じます。もちろんある目標値に対して、それを果たすスキルや能力が伴っていることは前提ですが。
しかしその持っているポテンシャルを十二分に発揮するためにも、①と②の「目に視えない領域」がとてもカギを握ってるんです。
佐藤：面白いですね。こうした「目に視えない領域」を大事にしていく上でのポイントって、何なのでしょうか？
三好：ポイントは「信頼」だと思います。何を信頼するかというと、「目の前の現実は自分の進化のために起きている」という信頼です。
一見どんな不快な出来事や結果が起きたとしても、必要な体験が起きている。もっと言うとその体験を自ら引き起こしている。今回の佐藤さんの後輩とのケースで言えば、「リーダーという立場だろうと、不安も含めたありのままの自分として、他者と関わりたい」という願いが奥底にあったからこそ、引き起こされた出来事だったと思うんです。「今の、不安を隠して背伸びをしたリーダーシップは自分の願いに叶ってないよ」と教えてくれていたんだと。
そんな風に「起きている現実や体験はすべて自分の進化を促すために起こっている」と観てみて、その出来事が自分に訴えかけようとしているメッセージを理解しようとしてみる。
このまなざしが、今言った「信頼」の意味です。この信頼があれば、自分に起きた出来事はもちろん、他者に起きた出来事も、「何か意味があるんだね」とニュートラルなまなざしを向けられる。起きている葛藤もその本人の進化のために必要な体験なんです。そんなまなざしで自分を見つめ、他者を見つめていけたら、そこからお互いの進化を支援し合えるし、結果も豊かなものが実るはずです。
【三好大助さん】
ファシリテーター。 1988年島根県生まれ。バングラデシュのNGO、Google などを経て、「この世界の在りようは、わたしたち一人ひとりの意識の在りようとつながっている」と気づき、内的世界の探究を開始。 現在は内的変容と組織開発にまつわるファシリテーターとして独立し、様々なクライアントの変容に伴走している。
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▼三好さんの前回インタビューはこちらです。