株式報酬の広がり（２）
9月10日の日経新聞で、「株式報酬、社員にも 1176社に拡大 経営参加意識づけ 丸一鋼管は年収超え」というタイトルの記事が掲載されました。現金ではなく株式によって報酬を支払うというやり方が、役員や一部の幹部社員に加えて、社員全体にまで広がっている動きを取り上げた内容です。
同記事の一部を抜粋してみます。
企業が社員に株式報酬を出す動きが広がっている。導入企業は2024年6月末で1176社に増え、過去最高となった。野村証券によると、社員向け株式報酬を導入した企業は6月末時点で1年前から187社（19%）増えた。導入社数は東京証券取引所上場の約3割に当たる。
要因の一つは、東証が23年3月に上場企業に対し「資本コストや株価を意識した経営」を要請したことだ。企業が資本効率の改善を加速するには、経営改革を組織全体に徹底する必要がある。社員に株式報酬を出すことで、経営者と同じ意識を持たせる。
森永乳業は6月から従業員向けの株式報酬制度を導入した。信託を通じて取得した自社株を一定条件のもと従業員に渡す。「社員の資本市場への関心を高め、PBR（株価純資産倍率）など企業価値のさらなる向上につなげたい」（同社）という。
企業が社員向け株式報酬を導入するもう一つの狙いは、人材の確保だ。株式報酬は値上がりなどが見込めるため現金報酬よりも資産性が高く、税制面でも有利な場合が多い。株式の売却を制限すれば、社員の長期就労も促しやすい。
丸一鋼管は子会社を含む従業員635人に一定期間売却を制限した自社株式を与える。付与額は1人当たり平均約870万円と24年3月期の平均年収（694万円）を上回る。原則60歳の定年まで売却できず、途中で退社すれば権利を失う設計とした。同社の石松伸一常務執行役員は「専門人材が離職すれば工場操業の技術継承なども難しくなる。売却の制限期間中でも配当金を受け取ることができる」と話す。
外資系コンサルティング会社のWTW（ウイリス・タワーズワトソン）が世界の5000社超を対象に23年に実施した調査によると、日本企業で本部長相当の役職に株式報酬を導入する割合は20%。雇用形態の違いなどから、欧米やシンガポール（5～6割）よりも低かった。
政府は企業が自社株を無償譲渡できる対象を役員から社員に拡大する会社法改正を検討しており、24年度中にも改正案の議論を始める方針だ。現在は社員が企業に形式的に債権を払い込み、その代わりに株式を受け取る手続きが必要だ。これが簡素化されれば、社員への株式報酬の導入が一段と増える見通しだ。
定年を迎えるまで売却できないという制約については、是非含めいろいろな意見がありそうですが、その企業なりの考え方に沿った方針で、当事者である従業員がそれに賛同するのなら、いろいろな形があってよいと思います。
従業員が、自身の仕事に対してのオーナーシップを高めるうえで、株式報酬はひとつの有効なやり方だと言えます。
経営者・経営陣としては、従業員に対して「自分と同じように、自社の事業に使命感をもち、志高く仕事に向き合ってほしい」と思っているはずです。しかしながら、雇うと雇われるという関係の違い、事を成したときの社会的な賞賛の大きさやリターンの大きさが全然違う従業員に、経営者とまったく同じ種類のものを求めるのは、無理があります。
即時の現金払いよりも株式を持つことで、受け取る報酬が、組織の生み出したその後の社会的成果に連動しやすくなります。従業員に経営者と同じ熱量を求めることは、どこまでいっても難しいですが、株式報酬によって従業員の仕事に対するオーナーシップの目線を高めることにはつながるはずです。
社会的に大きく飛躍した日本のベンチャー企業にいた元社員から、ひとつの事業をやり遂げて次のキャリアを目指して退職するにあたり、株式を売却したことで大きなリターンを得たと聞いたことがあります。大企業はもちろん、今は高額な現金を従業員に払えないベンチャー企業が、魅力的な会社の将来ビジョンと将来報酬で優秀な人材を惹きつけて飛躍を狙うような場合にも、株式報酬は有効な一助になりえると思います。
同記事では、従業員持ち株会を通じてグループ社員に株式を付与する、村田製作所の例も紹介されていました。従業員持ち株会というやり方も有力な方法です。私の周囲でも、従業員持ち株会を採用している会社がありますが、それなりの効果を感じていると言います。
同記事で紹介されているWTWの調査結果で「日本企業で本部長相当の役職に株式報酬を導入する割合は20%で、5～6割の欧米やシンガポールよりも低い」とありますが、これは世界の5000社超を対象にしたものです。このような調査対象に入っていないと思われる中小企業では、日本の場合ほとんど採用例がまだないと想像されます。
加えて、「本部長相当の役職」以外の従業員だと、さらに保有割合は下がるはずです。外国企業のやり方に何でも合わせていくのがよいとは限りませんが、このあたりの違いは、仕事に対するオーナーシップ醸成の違いに影響し、個人・組織のパフォーマンスの違いにも影響するのではないかと、想像します。
株式報酬については、以前にも取り上げたことがあります。冒頭の記事内容からは、その時からさらに広がっているようです。よろしければ、当時の投稿もご参考になれば幸いです。
＜まとめ＞
株式報酬という方法で、従業員の仕事に対する向き合い方を変える結果になり得る。