ある企業の話です

先日の午前中に大阪で打ち合わせしていた時の話です。
（日めくりに掲載することの許可は頂いています。）

どうしても、直接会ってお話ししたい、実際に社内も見て欲しいとのことで、ちょっと大阪に出張していました。

会社の中の空気の違和感は、オンラインミーティングの時から感じていましたが、

実際にお伺いしてようやくわかりました。

要約するとこうなります。

3つ営業本部があります。

ひとつは専務取締役が本部長を兼任する本部で、色々な事が優遇されています。
成績はそんなに良くないのに、この部署のスタッフは、給与も組織体制も優遇されています。

ふたつめの本部は、本部長が29歳で最高成績。成績が下がれば、本部長も変わる。という完全実力主義の入れ替わりが激しい組織です。

みっつめは、売り上げ件数はとても多いが、1件1件は、粗利が少なく、でも契約の維持に手間がかかる商材で、本部としての利益は最低の部署です。

というような3本部体制の企業でした。

それぞれの部署が、自分たち以外の部署のことは嫌いで、横の共有はゼロです。

ふぅ、、、こりゃ大変そうだ、、、

この会社が今後どうなるかは、今後の日めくりたけしに期待してください。

今日は、なぜ、このような事態だということに気付けたかを中心に話します。

答えは、「会議の参加」と、「会議資料の共有」を受けたからです。

会議は、それぞれの考えの意志が出ます。
全体会議での発表も、それぞれの本部の考えが如実に出ます。

あとは、その70％くらいの確証を、100％にすべく、スタッフに問うてみるのです。

ひとつ目の部署は、
会議資料がとてもちゃらでした。まるで危機感がない。
まるで未達でも給与が保障されているかの如く、前月の未達、前月までの累計未達に対して、正しい分析がされておらず、今月の着地予測も、来月の着地予測も、最低の報告でした。
そして、何より、業務報告を本部長ではなく部下にさせていて、あとで、本部長に今月の達成率を口頭で聞いてみたのですが、自分の部署の達成率が答えられませんでした。

ふたつ目の部署は、
本部長の自慢話のような報告でした。
部下の個人数字はまるで把握していなく、自分の数値報告と、自分以外の合計数値報告でした。
そして、達成できていない人は、「前の本部長の教育が悪かった。今まさに教育中である。」との報告で対策報告が終了していました。

みっつ目の部署は、
そもそも数値報告資料に売り上げや利益はなく、件数の増減のみでした。そして、このままの体制では満足な加盟店フォローができないので、人数を増やしてほしいという要望書は完璧に作っていました。

まあ部署の特性や、会社の風土は会議に出ると言いますが、ここまで如実に出るのは珍しいですね。

皆さんも、今一度自社の会議を冷静に見直してみてください。

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
◯会議資料は、各部署統一されていますか？
◯重要指標をしっかりと各本部に伝え、ちゃんとその数字はおさえられていますか？
◯各本部に自由にさせすぎていませんか？
◯会議で出てくる対策ポイント、改善ポイント、それを全部やると、本当に未達が達成になるポイントですか？
◯そして、その対策ポイントは、実現可能なポイントですか？
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

物事の本質を見ずに、本部長が本部を自由にあやつっている。もしかしたら人事権も持っているかもしれない。

そういう会社は、ブラック企業一歩手前ですね。
皆さんも気をつけましょう。

日めくりたけしの読者の皆さんの企業が、ちゃんと会議が推敲されている事を願います。(๑˃̵ᴗ˂̵)

この原稿は新幹線の中で書いているのですが、京都駅を通過しました。もうパソコンを閉じて、買った本を読みます。


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