リーダーの条件 (What Makes a Leader?)

リーダーのスタイルは多様で、状況に応じたリーダーシップのスタイルが要求されます。

有効なリーダーシップは共通しているところが1つあり、それは高度なEQ（心の知能指数）です。
IQ（知能指数）と技術スキルは関係ないと言っているわけではなく、それらはリーダーシップを発揮できる「基本条件」です。
EQはリーダーシップの「必須条件」であり、これがないと例え経験が深く、スキルが高く賢明なアイデアを無限に生み出せるとしても、優れたリーダーにはなれません。

EQの評価

能力を以下の3つに分類：

1. 会計や事業計画などの純粋な技術的スキル
2. 分析的推論などの認知的能力
3. 他者と協働する能力や変革を導くなどのEI（心の知能/感情的知能）

最高のリーダーは、自分自身とフォロワーのパフォーマンスを最大化するための5つのスキルを備えています。

* 自己認識：自分の強み、弱み、原動力、価値観、他者への影響を知る。
* 自己調節：破壊的な衝動や気分をコントロールしたり、方向転換したりする。
* モチベーション：自分の目的のために達成感を得る。
* 共感：他人の感情構造を理解する。
* 社会的スキル：他者との信頼関係を築き、他者を望ましい方向に導く。

EIは学習できるか？

EIは年齢とともに向上します。しかし成長しない人もいます。
共感することを学び、人に対する自然な反応としての共感を体得することは、回帰分析に熟達することよりもはるかに難しいことです。
しかし、真のリーダーになる熱意があればEIは学習可能です。

自己認識

自己認識とは、自分の感情、強み、弱み、ニーズ、欲求などを深く理解することです。
自己認識の高い人は、過度に批判的でもなく、非現実的な希望を持っているわけでもありません。むしろ、自分にも他人にも正直です。

自己認識力が高い人は、要求の多いクライアントと一緒に仕事ができます。
クライアントが自分の気分に与える影響や、フラストレーションの深い理由を理解しています。
"彼らの些細な要求は、私たちを本当の仕事から遠ざけてしまいます」と説明するかもしれません。
そして、さらに一歩進んで、その怒りを建設的なものに変えていくのです。

自己認識は、自分の価値観や目標を理解することにもつながります。
例えば、金銭的には魅力的だが、自分の理念や長期的な目標にそぐわない仕事の依頼を断ることができます。

自己認識の有無は、人事考課の際にも確認することができます。
自己認識の高い人は、自分の限界と強みを知っていて、それを気楽に話すことができ、建設的な批判を渇望していることが多いのです。
一方、自己認識の低い人は、改善すべきだというメッセージを、脅威や失敗の兆候として解釈します。

自己認識度の高い人は、自分に自信を持っていることでも見分けられます。
自分の能力をしっかりと把握しているので、例えば、課題で無理をして失敗するようなことはあまりしません。
また、助けを求めるタイミングもわかっています。また、仕事で取るリスクは計算されたものです。
一人ではできないと分かっている課題は依頼を受けません。自分の強みを発揮するのです。

自己調節

生物学的な衝動が私たちの感情を動かしています。
自己調節できる人は、他の人と同じように気分が悪くなったり、感情的な衝動を感じたりしますが、それをコントロールする方法を見つけ出し、さらにはそれを有益な方法に変換する方法を見つけ出します。

部下のチームの失敗に対し、テーブルを叩いたり、椅子を蹴ったりしたくなるかもしれません。
もし自制心の才能があれば、慎重に言葉を選び、チームのパフォーマンスの悪さを認めて、急いで判断を下すことはしないだろう。
そして、一歩下がって失敗の理由を考える。それは個人的なものなのか、努力不足なのか。
緩和要因はあるのだろうか？失敗の中での彼の役割は何だったのか？それらを考えた上で、チームを招集し、事件の顛末を説明し、自分の気持ちを伝えます。
そして、問題の分析とよく考えられた解決策を提示するのです。

なぜ、リーダーにとって自己調節が重要なのでしょうか？

* 理性的な人は、信頼と公平性のある環境を作ることができます。そのような環境では、政治や内輪もめが激減し、生産性が高くなります。優秀な人材が集る。
* 感情をコントロールしている人は、変化に対応することができます。新しいプログラムが発表されても、パニックに陥ることなく、判断を保留し、情報を探し、経営者の説明に耳を傾けることができるのです。取り組みが前進すると、彼らはそれに合わせて動くことができる。
* 誠実さを高めることができる。企業で起こる悪いことの多くは、衝動的な行動の結果として起こります。利益を誇張したり、経費を水増ししたり、会計に手をつけたり、権力を乱用して利己的な目的を果たそうと計画する人はまずいません。むしろ、チャンスがあれば、衝動的に「はい」と言ってしまうのです。

モチベーション

自分自身や他の人々の期待を超えて達成しようとします。
多くの人は、高額な給料や、印象的な肩書きや一流企業の一員であることから得られるステータスなど、外的要因によって動機づけられています。
一方、リーダーシップを発揮できる人は、「達成のために達成したい」という欲求が深く浸透しています。

このような人は、創造的なチャレンジを求め、学ぶことが好きで、うまくいった仕事に大きな誇りを持っています。
このようなエネルギーを持つ人は、現状に満足していないように見えます。
なぜこの方法ではなく、この方法で行うのかという疑問を持ち続け、仕事に対する新しいアプローチを模索したいと考えています。

より良い結果を出そうとする人は、自分やチーム、そして会社の進捗状況を把握する方法を求めるのは当然のことです。

モチベーションの高い人は、不利な状況でも楽観的でいられます。
このようなケースでは、自己調節と達成動機が組み合わされ、挫折や失敗の後に訪れる挫折感や落ち込みを克服することができるのです。

達成したいというモチベーションが、なぜ強いリーダーシップにつながるのかを理解するのは難しいことではありません。
自分自身のパフォーマンスのハードルを高く設定していれば、自分がその立場になったときに組織に対しても同じことをするでしょう。
同様に、目標を超えようとする意欲やスコアを記録することへの関心は伝染する可能性があります。
このような特性を持つリーダーは、多くの場合、同じ特性を持つマネージャーのチームを周りに作ることができます。そしてもちろん、楽観主義と組織へのコミットメントはリーダーシップの基本です。

共感

リーダーにとっての共感とは、他人の感情を自分の感情として取り入れ、すべての人を喜ばせようとすることではありません。
共感とは、インテリジェントな意思決定を行う過程で、従業員の感情を他の要素と合わせて熟慮することです。

共感の例として、巨大な証券会社2社が合併し、すべての部門で余剰人員が発生したときのことを考えてみよう。
ある部門のマネージャーは、部下を集めて暗いスピーチをし、すぐに解雇される人の数を強調しました。
一方、別の部門のマネージャーは、部下たちに別の種類のスピーチをしました。彼は自分の心配や混乱を率直に述べ、人々に情報を提供し、皆を公平に扱うことを約束しました。

この2人のマネージャーの違いは「共感」です。
1人目のマネージャーは、自分の運命を心配するあまり、不安に陥っている同僚の気持ちを考えていません。
一方、2人目のマネージャーは、部下の気持ちを直感的に理解し、その不安を言葉で表現したのです。
1人目のマネージャーは、やる気を失った多くの人たち、特に優秀な人たちが去っていき、部門が沈んでいったのは当然のことでしょう。
一方、2人目のマネージャーは、強力なリーダーであり続け、優秀な人材が残り、部門の生産性は以前と変わらなかったのです。

ソーシャルスキル

社会的スキルが高い人は、意地悪な人はほとんどいませんが、単に友好的であるということではありません。
むしろ、ソーシャルスキルとは、目的を持った親しみやすさであり、新しいマーケティング戦略への同意や新製品への熱意など、自分が望む方向に人を動かすことなのです。

社会性のある人は、知り合いの輪が広く、あらゆる人と共通の話題を見つけるコツ、つまり信頼関係を築くコツを知っている傾向があります。
しかし、それは常に人付き合いをしているということではなく、「重要なことは一人ではできない」という前提に立って仕事をしているということです。このような人は、いざという時にネットワークを持っています。

社会性のある人は、人間関係の範囲を恣意的に制限することに意味があるとは考えません。
流動的な時代の中で、今日知り合ったばかりの人から、いつか助けを求められるかもしれないと考え、広く絆を築くのです。

幸いなことに、EIは学ぶことができます。そのプロセスは簡単ではなく、時間と、そして何よりもコミットメントが必要です。
しかし、十分に発達したEIを持つことで得られる利益は、個人にとっても組織にとっても、努力する価値があります。

原文

https://learning.oreilly.com/library/view/hbrs-10-must/9781422172025/Text/05_What_Mak.html