70話目 マッキンゼー論文をAI翻訳「今だけなのか、それとも永久になのか？新たな人材ゲームと労働者の獲得方法」2022年3月9日｜記事

無料で公開されている「マッキンゼー・クォータリー（マッキンゼー・プチ論文集）」をDEEP Lにてざっと、AI翻訳。エッセンスだけでも読み取る連載シリーズです。

マッキンゼー・クォータリー「今だけなのか、それとも永久になのか？新たな人材ゲームと労働者の獲得方法」（2022年3月9日｜記事）をDEEP Lでざっと翻訳してみました。

原著はこちら。

https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/gone-for-now-or-gone-for-good-how-to-play-the-new-talent-game-and-win-back-workers

今だけなのか、それとも永久になのか？新たな人材ゲームと労働者の獲得方法
2022年3月9日｜記事

今だけか、それとも永久にか？新たな人材ゲームに参加し、労働者を取り戻す方法
パンデミック時に自発的に離職した従業員の半数近くは、自力で戻ってくることはありません。雇用主は、彼らを獲得しに行かなければなりません。その方法をご紹介します。

いや、気のせいではない。労働者は、補充が効かないほど早く会社を去っていく。米国労働統計局によると、2021年12月には430万人以上が自発的に仕事を辞め、2021年11月の過去最高をわずかに下回っています。

彼らが去ったことで、労働市場には大きな穴が開いてしまった。現在の求人数（1090万人）は、新規採用数（630万人）を上回っている。また、弊社が最近行った、次の仕事が決まっていないのに自主的に離職した労働者約600人を対象にした調査では、44%が今後6ヶ月以内に従来の仕事に戻ることにほとんど興味がないと回答している1。
過去には、自主的な離職の急増は、人材獲得競争のシグナルであることが多かった。需要のある労働者が、同じような、より条件の良い他社での仕事を求めて、ある仕事を辞めるからである。しかし、今回の人員削減の波はそれとは異なる。その多くは、全く異なる職務に就くために退職しているか、あるいは完全に離職している。彼らは長期間にわたって極端な環境下で働き続け、仕事と生活の適切なバランスを見つけることができなかったため、どうしても戻らなければならないときまで「生活」を選択しているのです。
また、人材獲得競争も様変わりしています。この競争に参加するためには、企業は十分な報酬と福利厚生を提供する必要がある。2 このゲームに参加するためには、企業は十分な報酬と福利厚生を提供しなければならないが、勝つためには、ゲームのルールがいかに変化したかを認識しなければならない。労働者はより高い報酬を要求し、それを受け取る一方で、多くの労働者は従来型の雇用主でフルタイムの仕事をするために、より高い柔軟性、コミュニティ、包括的な文化（我々が関係要因と呼ぶもの）も望んでいる。
従来型の雇用主は、これらの要素すべてにおいて競争しなければならない。そして、「潜在的な」人材、つまり、現在は労働市場への復帰を望んでいないが、適切なオファーがあれば戻ってくるかもしれない人材を見つけ出し、引きつけるために、まったく新しい戦術を採用する必要が出てくるであろう。
この記事では、次の仕事が決まらずに退職した従業員、戻ってきた従業員、その理由、そして企業がより多くの従業員を復帰させるための方法について考察しています。今、企業はこれまで以上に、魅力と保持の戦略を再定義し、従業員の人生全体を考慮した価値提案を構築する必要があります。しかし、それが遅れれば遅れるほど、既存の従業員の間に燃え尽き症候群が発生し、さらなる離職につながる可能性があります。

退職者のうち、消費財・小売業、ヘルスケア、教育産業で減少が顕著であり、これらはパンデミック時に最も大きな社会的・経済的圧力を受けた産業である。
なぜ、従業員は退職するのでしょうか？

それは、辞められるからです。かつて離職は不安を煽るものでしたが、今はそうではありません。転職のコストは大幅に下がっています。履歴書に空白期間があることを示すことに関連する汚名が大幅に減少している。現在の人手不足とリモートワークの普及により、多くの業界の従業員は、いつでもどこでも仕事が見つかると確信しています。彼らは、口コミやソーシャルメディアサイトなどを通じて、労働市場に関する情報を以前より多く入手できるようになったため、通常の人材紹介会社に頼る必要がなくなったのです。友人や同僚が転職し、生き残っていく姿を見て、自分もそうなれると確信している。
なぜなら、彼らは動揺しているからです。自主的に退職した人たちは、思いやりのないリーダーとの経験、仕事ぶりへの期待、キャリアアップの欠如などをその理由として挙げています（図表1）。社員は、企業が景気後退時に同僚を一時解雇したり、レイオフしたりするのを目の当たりにした。そして、残った社員は、経営を維持するために、より大きな負担を負い、より多くの時間を割くように言われたことに腹を立てている。
図表1

なぜなら、彼らは疲れ切っているからです。私たちの調査によると 精神状態の悪化（燃え尽き症候群やストレス）、家族の世話、COVID-19の大流行による目的の反省などが、次の仕事を手にせずに会社を去る労働者がいる理由として大きな役割を担っていることが分かっています。ストレスの多い孤立したリモートワークをそれぞれの職場で2年間続けた後、子供と過ごす時間を増やすことと引き換えに、1つの収入でやっていけると気づいた夫婦のことを考えてみよう。

退職した人のうち、消費財・小売業、ヘルスケア、教育産業で最も顕著であり、これらはパンデミック時に最も大きな社会的・経済的圧力を受けた産業である。
私たちが調査した約600人の従業員のうち、次の仕事がないまま自主的に退職した人のうち、47%が従来型または非従来型の勤務形態で職場に復帰しています。
なぜ、復帰する社員がいるのでしょうか。

それは、彼らが望んでいるからです。複雑だが、個人の健康状態や経済状態、ネットワークからの働きかけ、起業時の経験に対する不満などの理由で、従来の雇用形態に戻る社員が出始めているのである。

私たちが調査した約600人の従業員のうち、次の仕事が決まっていないのに自主的に退職した人のうち、47%が従来型または非従来型の勤務形態で職場に復帰しています。約4分の1が非伝統的な仕事に就き、76％が伝統的な仕事に戻っている。後者のグループは、職場の柔軟性、適切な報酬、業績に関する合理的な期待などを復帰を決めた最大の要因として挙げている（図表2）。また、同じ業種に戻り、退職したときと同じレベルの職務に就いた人は21%に過ぎなかった。図表2

報酬だけ、あるいは文化的な要素だけに目を向けても、離職の流れを止めることはできません。ビジネスリーダーは、その両方に常に注意を払わなければならない。
彼らは永久に戻ってくるのか、それとも今だけなのか？

当社の調査によると、自主的に退職し、その後戻ってきた従業員（伝統的な職務と非伝統的な職務の両方）の25％が、今後3～6ヶ月以内に現在の雇用主を辞める可能性が少なくともある程度あることが分かっています。彼らは、特にこの厳しい労働市場において、他の機会が存在することを知っているのです。そして、専門的能力の開発、職場の柔軟性、心身の健康へのサポート、その他のニーズが1つの企業で満たされない場合、他の適切な条件を探すと述べている（図表3）。

図表3

ジムの会員権ではなく、清掃サービスを補助したらどうでしょう？あるいは、従業員が子供と一緒にランチを食べられるよう、施設内の託児サービスに投資したらどうでしょう？
どのように従業員を呼び戻し、引き留めることができるでしょうか？

従業員の流出に対する企業の一般的な反応は、人手不足に対処するための短期的な応急処置的な解決策をとることである。例えば、大型小売店の中には、店員の給料を週払いや隔週払いから日払いにすることで、より魅力的な仕事にしようとするところもある。また、生産性が低下しているにもかかわらず、労働者が必要だからという理由で、やる気のない従業員を引き留めるために追加料金を支払っている企業もある。
しかし、このような動きを長期的に正当化し、維持することはできません。従業員との関係を修復するために、企業は以下の基本原則に基づいた別のアプローチを取る必要があります。ペイ トゥ プレイしましょう。

・報酬と福利厚生の見直し

ビジネスリーダーは、次から次へと大きな小切手を切って、それで従業員を引き留めることはできない。しかし、多くの企業がそれを実現しようとしています。例えば、ある金融サービス会社では、パンデミック時に、従業員の退職を防ぐために給与水準を15％引き上げたが、離職率は変わらなかった。それは、世界的な大流行のさなかに、耐え難い労働時間やプレッシャーのかかる仕事を任されることに対する懸念に対処できていなかったからです。また、業界内で起こっている離職の問題も認識していなかった。
企業は、幻滅した従業員を惹きつけ、引き留めることができるように報酬体系を再構築する必要がある。しかし、その方法には正解がなく、状況に応じて試行錯誤が必要である。ビジネスリーダーは、自問自答する必要がある。市場レートはどのようなものか？一般的な賃金相場を考慮した場合、（例えば、前述の大型小売店の場合）日払いは理にかなっているのか、それとも短期滞在や離職を促すだけなのか。企業は、給与の透明性を確保することが重要であることを忘れてはなりません。

企業は、幻滅した従業員を惹きつけ、引き留めるために、報酬体系を再構築する必要がある。しかし、その方法は一つではなく、状況によって大きく異なり、試行錯誤が必要である。ビジネスリーダーは、自問自答する必要がある。市場レートはどのようなものか？一般的な賃金相場を考慮した場合、（例えば、前述の大型小売店の場合）日払いは理にかなっているのか、それとも短期滞在や離職を助長するだけなのか。企業は、給与の透明性がかつてないほど高まっていることを忘れてはならない。もし、会社が新入社員に高い給与を支給したり、新入社員を誘致するために給与体系を変えたりしていることを知った現社員は、自ら昇給を要求し、他の火種に対処するためのリソースを消耗し、さらなる離職を促す可能性があるのです。
報酬に関する議論の一環として、企業は、従業員が言うように、復帰に不可欠なワークライフバランスを実現するために、どのような福利厚生が必要かを検討する必要があるのです。ジムの会員権ではなく、清掃サービスを補助するとしたらどうでしょう。あるいは、従業員が子供と一緒にランチを食べることができるよう、施設内保育サービスに投資したらどうでしょうか？企業は、標準的な報酬と、従業員が望む関係性の要素（メンタルヘルスサービスやさまざまな形態のフレックスタイムなど）を比較検討し、適切なバランスを見つける必要があります。
勝利のためにプレーする。粘着性のある職場にする。

報酬や福利厚生の見直しは最初のステップに過ぎません。企業は、従業員の声に耳を傾け、彼らの懸念を予測し、対処し、心理的安全性やコミュニティ意識を育み、成果を測定するなど、「粘り強い」職場づくりに投資する必要があります。例えば、あなたの会社では、退社面接だけでなく、最も重要な役割を担っている人に「どのように過ごしているか」「その役割を続けるためには何が必要か」を尋ねる「滞在」面接を実施したことがありますか？
例えば、昼間のシフト制を導入したり、プロジェクトに参加する際、既成のチームではなく、自分たちでチームを編成できるようにするなど、新しいタイプのスケジューリング、人材配置、雇用のイノベーションが考えられます。ある小売企業では、採用までの時間を短縮し、従業員を迅速に拡大するために、新しい候補者の応募プロセスを簡素化しました。また、求職者に一定期間試用させたり、最も興味のある分野で同僚候補と直接面接させたりする企業もあります。
この2年間で、いくつかの企業は、従業員に「ウェルビーイング」ボーナスを支給したり、専門能力開発やメンタルヘルス対策のために休暇を延長するなど、比較的単純で粘り強い報酬関連の動きを試みている。あるテーマパーク・エンターテインメント企業では、高等教育を受けようとする従業員の学費を100%負担することを申し出た（3）。
この新しい人材獲得競争において、雇用主は、報酬が衛生的な要因として、またモチベーションの源泉として、さまざまな役割を果たすことを認識する必要がある。このような新たな人材獲得競争の中で、雇用主は、報酬が衛生的な要因として、またモチベーションの源泉として、さまざまな役割を果たすことを認識する必要がある。しかし、その閾値が満たされた後は、文化的な要因によって、その企業はより魅力的になり、理想的には、より多くのインセンティブを与えてくれるようになるのです。報酬だけ、あるいは文化的要素だけに注目しても、離職の流れを食い止めることはできません。ビジネスリーダーは、その両方に常に注意を払わなければならない。

クイズです。あなたは、離職を魅力に変えることができますか？
あなたが率いるチームを想定してみました。それとも、このままでは大失速してしまいますか？40％の労働者が現在の仕事を辞めることを検討しています。

デッキを積み重ねる。人材プールを拡大する

多くの企業では、人材獲得チームが、従来の求職者の定義に合致する候補者の誘引、スクリーニング、面接、採用に注力しています。しかし、今日の労働力確保に成功するには、候補者についてより創造的に考える必要があります。しかし、今日の労働力確保に成功するためには、候補者についてもっと創造的に考える必要があります。例えば、学生や、一度退職した後に再び会社に戻ってくる「ブーメラン」社員、パートタイムや契約社員として働いている人、一人で会社を立ち上げている人などである。
さらに重要なことは、人材獲得チームは、潜在的な労働者、つまり、まったく労働力を持たず、従来の雇用主で積極的に仕事を探していないが、適切なオファーと条件のもとで復帰する可能性のある労働者を惹きつける方法を見つけなければならないということである。しかし、適切なオファーと条件があれば、戻ってくるかもしれません。あるいは、大流行時には子供の世話のために退職したが、学校が通常のスケジュールに戻りつつある今、復職を考えているのかもしれない。控えめに計算しても、このような未開発の労働力の源泉は2,300万人に上る可能性があります。

このような潜在的な候補者を特定し、迅速に口説くことが、人材獲得チームの責務です。このような人材が長期離職すればするほど、特定のスキルを身につけるために多くのトレーニングが必要になります（図表4）。

非従来型の労働者にアプローチするために、企業は積極的に参入障壁を下げ、特定の職務の要件を見直す必要があります。例えば、重要な役割を担う候補者に本当に高度な学位が必要なのか、それとも専門性の証明書や実習で十分なのか。非伝統的な労働者の1つの可能性として、法律に抵触したことのある労働者を考えてみましょう。多くの州では、「Ban the Box」政策を導入しており、企業は求人票から前科や逮捕歴に関する質問を削除し、身元調査を採用プロセスの後半まで遅らせることを義務付けている。5 一部の企業にとって、この変化と、職場復帰を目指す元ギャングに人材紹介サービスや支援を提供するホームボーイ・インダストリーズなどの組織の存在は、非伝統的人材へのアクセスを助ける可能性もある。
潜在的な労働者を獲得するためには、企業は採用に対するアプローチを変える必要があります。例えば、「友人2人に電話をかける」キャンペーンを行ったり、既存の従業員にネットワーク内での採用を依頼するなど、人材獲得チームはクリエイティブな発想で紹介プログラムを作成し、最適な候補者が本社の近くにいない可能性があることを認識すべきです。
雇用主は、採用活動を行う前に、自社が必要とする重要なスキルを検討し、そのスキルを持つ潜在的な候補者が社内外にどの程度存在するかを見極める必要があります。その候補者は、現在、そして5年後に、減少しているのか、それとも増加しているのか？自動化できるタスクはどれくらいあるか？ある金融機関は、このような分析を行った結果、営業担当者が実際の販売活動よりも受注処理と書類管理に多くの時間を費やしていることに気づきました6 。
新しい人材獲得競争とは、単に雇用主が優秀な労働者を見つけるために互いに競争することではなく、今日の労働者が持つ多くの選択肢を認識し、それらすべての選択肢に対して効果的に競争する方法を見つけることなのです。旧来のやり方は通用しない。たとえ、ある社員を呼び戻す方法を見つけたとしても、その社員を維持する方法を見つけられなければ、後退（そして、さらなる減少）は避けられないでしょう。
しかし、ここで紹介する原則に従うことで、企業は真の魅力とリテンション能力を構築し、目的地となる職場に変貌し、現在そして次世代のワークフォースの変化するニーズに対応することができるようになるのです。

著者について

Aaron De Smetはマッキンゼーのニュージャージーオフィスのシニアパートナー、Bonnie Dowlingはデンバーオフィスのアソシエイトパートナー、Marino Mugayar-Baldocchiはニューヨークオフィスのリサーチサイエンススペシャリスト、Bill Schaningerはフィラデルフィアオフィスのシニアパートナーである。
Bryan Hancock、Laura Pineault、Nicolette Rainoneの各氏には、本記事とその基礎研究に貢献いただいたことに感謝いたします。
本稿は、マサチューセッツ州ウォルサム事務所のエグゼクティブ・エディター、ロバータ・フサロが編集を担当した。

今回からYOUTUBEの企画アイデアを末尾に。

・「日航機123便墜落事故・執念の追求3200日」8月12日YOUTUBE特番

・「世田谷一家さつ人事件・執念の追求！真犯人は一体誰だ！〜宮沢一家を襲ったお前」

・最近、某TIKTOKで２０００万再生ゲットしました。

よろしければスキといいね！お願い致します。