評価制度は期中が8割■□下田コラム□■vol.77
評価制度は期中が8割です！
評価制度は、期首に目標設定などを行います。
そして期末にその結果を総括します。
そのために、上司との面談が設定されるわけです。
多くの企業は、上司と部下の評価に関する関わりはこの時だけです。
企業によってはその他に期中に1～2回の面談があるだけです。
つまり、評価制度の力のかけようは期首と期末が8割、期中は2割くらいになっているのです。
そして、多くの企業が評価制度に課題を感じています。
それは、評価制度が賃金額を決めるものだけになってしまっていて、人の成長や業績の向上に貢献している実感を得にくいというものです。
これらの企業では評価制度の力の入れどころが間違っています。
評価制度で大切なのは、目標設定や期末の総括ではないのです。
最も力を入れるところは、期中の日常なのです。
評価制度の導入目的は様々かもしれませんが、おおよそは人材育成ではないでしょうか。副次的に、昇格や賃金額の決定というものもありますが、これだけを目的に導入している企業は少数だと思います。
人材育成と考えたときには、ポイントは「日々の関わり」です。
日常的にこまめにコミュニケーションを取り、設定した目標に向けて「何がうまくいっていて、何がうまくいっていないのか」、目標に向かう行動の中で「得た学びや気づきは何なのか？」
それを語り合うことで、新たな仕事の哲学を得ます。
また、具体的に行動の細かな軌道修正を行います。
日々関わりあうことで目標が常に意識の中に残るようになり、行動を促します。
「日々の関わり」にはそんな効果があるのです。
具体的には、1週間から2週間に1回、5分から10分程度のミーティングを繰り返します。
期中に面談を実施している企業も、その多くは3か月から6か月に1回、30分程度の面談をやっています。
しかし、うまくいくポイントは長い面談を回数少なくやるのではなく、短い面談を回数多く繰り返すことなのです。
短期間で繰り返せば、毎回の面談ではそんなに多く話をすることはありません。
先週を振り返り「何がうまくいって何がうまくいかなかったか。今後にどう活かすか？」
これを短く聞いていくだけです。
そうすると何かおかしな方向に進んでいたり、部下が何かにつまずいていたとしても、短期間でミーティングを繰り返していると物事が大きく進んでいないので、ちょっとした軌道修正ですみます。
また、短い期間でミーティングがあることにより、目標を常に意識することになります。
これが評価制度を成功させる秘訣なのです。
こうお話しすると、「短期間でのミーティングが手間ですね」と話す方がいます。
しかし、それを手間と思うならば評価制度の導入目的自体が間違っているか見失っているのではないかと思ってしまいます。
評価は昇格や賃金額を決めるためにやるのであれば、楽な方がいいわけです。
しかし、評価制度の目的は「人材育成」です。
その人を成長させ、やりがい、働きがいを高め、結果会社の業績にも貢献させるためにやるものです。
「人材育成」は簡単にはできず、手間暇がかかるのです。
その観点から考えたら、年に3～4回面談をやるだけでは最大限の効果は不十分であることをご理解頂けると思います。
やはり、短いスパンで本人の内省を問いかける仕掛けをつくり、そこでの気づきと励ましが必要になります。
ここまで書いてきましたが、
短いスパンでのミーティングは手間だというのも理解できます。
手間を少しでも回避するために、評価制度導入の段階で簡単に実行でき、効果が実現できるツールを作り上げておくことが大切ですね。
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