ブイクック社で働いて1年。やっと仮説思考を手に入れました。
※この発見は、事業会社1年目の方、企画・ソリューション営業1年目の方、スタートアップのボードメンバーを目指したい方の役に立つ気がしています。
(株)ブイクックに転職して1年が経ちました。
1年経ったものの、やっとこさ前進できたのはこの１ヶ月。
今までの11ヶ月はまじで何やってたんだ、という気持ちになっていますが、事実は認めなければいけない…受け止めます…
この１ヶ月でどんな前進をしたかというと…
やっと、事業ロードマップの意味を理解することができました。
まず前提として、ブイクック社は１週間単位でプロジェクトを各自進めていく体制をとっています。分け方はこんな感じ。
毎週水曜日のALLミーティング（メンバー全員参加可能）で、先週までの成果・進捗共有と、次週やっていくプロジェクト案だし＆決定をしています。
クオーター（章）ごとの注力領域があって、そのKPIを達成するためのプロジェクトを生み出し、実行していくのが日々の仕事。
このプロジェクト生み出しがかなり難しい、と感じていました。
日々のプロジェクトに落とされるまでの思考の流れはこんな感じ。
なので、毎週のプロジェクト案を出そうと思ったら、そもそもの全社戦略、せめて事業ロードマップまでは理解していないと出せないはず。
それでも、ブイクックの今のリードメンバーはまだ3人で、各自能力不足な中なんとか前進させられるように、と奮闘しています。
能力以上のことに取り組もうとしているので、つい全然違う方向にずれそうになります。タイミング的にお門違いなプロジェクトを生み出してしまうことも。
特に今のブイクックでは、評価グレードが一番高いのがCEOの工藤くんなので、全社戦略や事業ロードマップも基本的に彼が引いてくれてました。
…正確には、工藤くんが叩きを作ったロードマップに対して他のリードメンバーにもフィードバックを求められていて、本来はみんなで議論しながら作り上げられたら良いのだけど、私は能力不足すぎてまともなフィードバックができず、そんな中でもなんとか形にするところまで工藤くんが持っていってくれていた、というのが正しい表現。
理解しきれていないので、フィードバックを求められても「なんか良さそう。いいんじゃない？」くらいしか思いつかない。一生懸命他社事例と見比べて自分なりの感想は伝えようとするけど、微々すぎる。
事業ロードマップも、大きな仮説なのでは？
ふと、そんなことに気づきました。
事業ロードマップとして置いている今章の「注力領域」も、「〇〇したら〇〇になるのではないか」という仮説。
その仮説が正しいのかを検証するためにあるのが、今章でやっていく「検証プロジェクト」。正誤を判断するために必要な要素が、今章の「KPI」。
そして、検証プロジェクトで検証できたことをもとに、より注力していくのが「実行プロジェクト」。
事業ロードマップ自体も"絶対"ではなく大きめな仮説。
そのため検証プロジェクトの結果次第では、事業ロードマップとしておくべきはこちらの注力領域なのではないか、というフィードバック&塗り替えも可能。
章をあげて大きめな仮説検証に取り組んでいる、と認識すると、章自体のストーリーラインを組み立てられるので、適切な検証プロジェクトを生み出しやすくなりました。
図解するとこんな感じ。
この構造を理解したことで、工藤くんが生み出していた事業ロードマップや、検証プロジェクトなどの位置付けを完全に理解。自分が仕組み化するとしても、同じ解になるな、と完全に腑に落ちました。
仮説思考を身につけた
この１ヶ月で事業ロードマップの構造を理解し、ブイクックの社員として急に0.1歩前進できたのには、2つの要因があります。
1.組織体制が新しくなった
プロダクトのフェーズで切り分け、組織編成をしました。
ブイクックモールはCPFの途中なのでコミュニティ・サクセスチームの担当。
ブイクックはPSF〜PMFの途中なので、プロダクト・サクセスチームの担当。
ブイクック社というプロダクト自体は組織設計チームの担当。
まだ3名しかいないので、ブイクックモール事業は私、ブイクック事業は遥夏ちゃん、組織設計とファイナンスは工藤くん、と責任者を分けることになりました。
今までの１年間は工藤くんが先頭を走っていて、頑張って事業ロードマップを引いてくれていました。
そんな状態から、自分の責任においてロードマップを理解し、KPIに落とし、アウトプットしていくことが必要になりました。
つまり、そもそも章終わりに何を目指して、どんなアウトプットが必要で、どうやって見つけていくのか、全て自分で決めなければならない状況になりました。
これは真の意味で事業ロードマップを理解していないと、適切なアウトプットとは何かを定めることもできません。私はそこに苦しんでいました。
言ってることはなんとなく分かる。でも、理解はしていない。
2.「仮説思考」の本に出会った
3章のブイクックモールの注力領域は、「特定ユースケースを3つ見つけること」。
ユースケースってなんだ、どうなった状態が、'見つけた'状態と言えるんだ、などなど同じ日本語なのに何を言っているのかわからない状態。
この章でやりたかったのは、課題を発見して、検証して、特定ユースケースを見つけること….でもどうやって検証したらいいのか分からない….
ここで１ヶ月くらい手が止まっていました。
そんな時に出会ったのが「仮説思考」の本。
この本のおかげで、私の思考や事業ロードマップへの理解が一気に前進しました。
物事を考えて検証していくには、まずは「仮説を立てる」ことが大事だそうです。
🙅♀️BEFORE：網羅思考真っ只中の私
じゃあ、まずは今までの購買データを全部見て、考えうる限りのユースケースを洗い出そう！社内データだとユーザーがまだ少ないから、他社事例や定石も知りたいな…全部調べて課題を洗い出して、重要度で並べ替えて、一番深そうなやつから取り掛かろう！
🙆♀️AFTER：仮説思考を手に入れた私
なんとなく今までユーザーの声を聞いてる感じ、この解決策が良さそうなんだよな〜この解決策が成り立つってことは、こんな課題を感じていて、今の代替手段は多分これをしているよなあ。これまでの自社データの中でそういう人ってどれくらいいるかな。見つけてヒアリングしてみよう。
つまり仮説思考とは、
なんとなくの解（＝仮説）を先に決めておいて、
こんな検証やデータがあると、その解に行き着くな、という流れを妄想すること（＝ストーリーライン）
そして解の成立のために必要なデータだけを集めに行くパターンです。
その結果、最初の仮説がずれていたとしてもアップデートできてより良い仮説を立てられるし、仮説通りだとしたら次のステップに進めます。
この仮説思考を、検証プロジェクト内でも実践するし、
そもそも事業ロードマップ自体が「大きな仮説」であるんだな、と認識できたことが大きな変化でした。
章の注力領域に適切なイシューを置けるようになるためには、やはり上流から考えて自ら仮説を立てることが大事そうです。
それも、誰かが立てた仮説にフィードバックするのではなく、一回自分で仮説を立ててみることが大事。
リードメンバー同士でフィードバックしあってすり合わせるために、章ごとにしっかり機会を作ること（例、経営合宿）が必須だなと思いました。やってみたい。
この「仮説思考」に行き着くまでに、自分で自社データを調べまくったり、友人に相談しまくったり、リーンキャンバスやカスタマージャーニーを課題ごとに毎日書きまくったり、とにかくたくさん手を動かしました。
最初から綺麗に辿り着くことは無理で、地道にやることが一番の近道なのだと、身をもって知らされる出来事となりました。
（小声）
まあ、これらはすべて「イシューから始めよ」に書いてあるんですけどね…
「イシューから始めよ」が難しかった方は、易しい言葉で書いてくれてるverとしてまずは「仮説思考」を読んでみることをおすすめします。
ブイクック社で働き始めて1年。
1年経ってやっとこの前進かよおおおお…..と正直思いますが、
ブイクック社の採用基準ができてから、
（今の基準だったら自分は絶対入社できてないわ…）と焦り&現メンバーや関係者への申し訳なさをこっそり感じていたところ、
仮説思考を手に入れた今の私なら、少なくともトライアルまではいけそう！という自信を持てました。
やっと、ちょっぴり胸を張って、「ブイクックで働いてます」と言えそうです。
ブイクックの採用基準はこちら。
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