まだ見ぬ景色を見るために。CSC営業責任者が目指す、自ら考え「トライ」するセールス集団とは？

2024年12月13日 10:57

こんにちは！
株式会社サイバーセキュリティクラウド（以下、CSC）人事の三上です。

HR通信では、当社で働く「セキュリティ分野のスペシャリスト」たちの仕事内容やプロダクトにかける想いをシリーズ形式で紹介しています。

シリーズ6回目は、CSCの営業責任者である坂口龍一（さかぐちりゅういち）さんが登場。
CSCの営業部の特徴や、チームで働く魅力、今後の目標について聞きました。

【プロフィール】
坂口龍一/（さかぐちりゅういち）
セラク・DELL・NHN テコラス・アカマイテクノロジーズと法人顧客向けのIT商材営業に従事。2018年にCSCに入社し、現在はセールス本部本部長兼営業部部長として、部全体のマネジメントやパートナー企業とのアライアンス構築を務める。

数々のIT企業での営業経験を経て、セキュリティの最前線へ

ーCSCに入社するまでの坂口さんのご経歴を教えてください。
新卒から一貫して、法人顧客向けのIT商材の営業に携わってきました。

1社目はSES企業からスタートし、おもに受託開発部門の立ち上げや、ITインフラ商材の営業に携わりました。
その後、大手で実力を試したいと「DELL」へ移り、サーバーやネットワーク機器の販売を経験。

DELLで数年過ごした後、当時クラウドの注目度が高まっていたことから、クラウド・データセンター事業を主軸とする企業に転職します。ここでは、パブリッククラウドの運用管理を行う部門の立ち上げに参画しました。

最終的には、ネットワークやセキュリティに特化した営業力を身につけるため、グローバル大手のコンテンツデリバリネットワーク事業を展開する「アカマイ・テクノロジーズ」へ移ります。ここではタフな環境下で、自身の営業数字を作り上げる力が身につきましたね。

ーITを軸としつつ、時流も見定めながら営業としてのキャリアを構築されてきたのですね。CSCには、まだ営業の体制が整っていないタイミングで入社したと聞きました。
はい。私が入社した当時は営業が4名しかいませんでしたが、高揚感しかありませんでした。
なぜなら、CSCを日本のニーズに寄り添うセキュリティメーカーにするという「使命感」のようなものを感じていたからです。

前職の外資系企業では、類似のセキュリティサービスを扱ってきましたが、予算の兼ね合いで導入を諦める企業様が多くありました。
その点、日本発にこだわり、価格帯的にも導入のハードルが低いプロダクトを扱うCSCであれば、より幅広い層のお客様にサービスを利用していただけます。

日本のセキュリティ対策の裾野を広げられると感じた私は、当時ファーストミッションとして与えられた、自社プロダクトである「WafCharm（ワフチャーム）」の販売に全力を注ぎました。

自身で考え、挑戦する力が求められるCSCの営業

ーCSCの営業を牽引した坂口さんは、2020年から営業責任者を担っています。営業部の特徴やチームの雰囲気について教えてください。
私たち営業の主な役割は、展示会やイベント出展、Webサイトからの資料ダウンロードやお問い合わせなどをきっかけに、インサイドセールスがフォローして案件化したお客様に対して課題を丁寧にヒアリングし、適切なプロダクトを持って解決策をご提案することです。

営業部は、得意先の企業規模に準じて分けた2つのチームと、専門の知識を持つセールスエンジニアチームの計3つで構成されています。

この体制を組んでいるのは、2023年にリリースしたフルマネージドセキュリティサービス「CloudFastener（クラウドファスナー）（以下、CF）」の販売成果を最大化させるためです。

「高付加価値」が特徴の当プロダクトを扱うには、従来のスキルに加え先方のCxO層とも対峙できるコミュニケーション能力や、パブリッククラウドに関する専門知識など、エンタープライズに対応できるケイパビリティが必要です。そのため、本人の希望も加味した上で、案件の規模感に沿ったチームをアサインしています。

便宜上チームは分かれているものの、専門知識を有する案件にはセールスエンジニアが商談フォローをするなど、それぞれの強みやナレッジを共有する体制が部内にはあります。

ーCSCでのキャリアを通じて、営業としてどのようなスキルが身につくと思いますか？
セキュリティに関する知識は、当然深まっていくと感じます。

これからのIT業界において、セキュリティは切っても切り離せない領域です。Slerや一般的なSaaS企業でも営業の経験はできますが、IT業界でソリューションセールスを極めたいのであれば、特定の専門領域をもっておいた方がキャリア形成には有利ですし、市場価値も上がります。

知識以外の面では、目標に対して「自ら営業活動を組み立てる力」も養われるでしょう。
というのも、私は各チームのリーダーにKGIを共有しますが、プロセスについては各メンバーの裁量権に任せています。
売上目標を達成するために、どういった戦略を立てるのかは自身で計画を立ててもらいますので、考える力はかなり鍛えられると思いますね。

ー自ら考えるとともに、「行動に移す力」も求められそうですね？
まさにそうですね。
去年ローンチしたCloudFastenerをはじめ、新しいプロダクトや新機能をリリースしている時期には、マニュアルにはない事態が起こり、自身で対応せざるを得ない時もあります。

例えば、新プロダクトに対して前例のないご質問やご要望をお客様からいただいた場合、まずは自分で課題を一つひとつ紐解いた上で、私やセールスエンジニアを巻き込みながら解決まで導かなくてはなりません。

この機動力は、既存のプロダクトを提案する際も同様に必要になります。
だからこそ、経験のない仕事に対しても怖がらずに、むしろ「経験値が上がって面白い！」とトライできる方のほうが成長できると思いますね。

対話を意識したコミュニケーションで、より堅固なチームに

ーいつもエネルギッシュな坂口さんですが、何がその原動力となっているのでしょうか？
もともと負けず嫌いの性格もあって、「目標をクリアするために仮説を立てて行動すること」に強いモチベーションを感じています。
今は、その目標を「チーム」としてクリアすることを課されているため、一筋縄でいかないことも多く、チームマネジメントという点では日々学んでいるところです。

過去、目の前の数字が厳しい時期にメンバーに対しての指示が一方通行になってしまったという経験があります。
トップダウン的なコミュニケーションが増えたことが、リーダー層の主体性を阻害してしまい、結果的にチーム全体の勢いも失速させてしまいました。

その反省を踏まえて、今は「なぜ依頼するのか」「どういった意図があるのか」など、私の想いや依頼に至った背景をできるだけ言語化し、メンバーに伝えるように心がけています。

ー坂口さんご自身のマネジメント方法を見直されたのですね。
彼らは私にとって大切なメンバーですから、再度信頼しあえる関係を築くためにも自分がコミュニケーションの方法を変えなければいけないと思いました。
当時、「チームの在り方」について勇気を持って指摘してくれたメンバーには本当に感謝しています。

今は、話をする頻度はもちろん、「双方向」であるかどうかも大切にしています。私の考えを伝えた後に「あなたはどう思う？」と尋ねることを常に意識していますね。
その結果、リーダーがよい納得感をもってミッションに取り組んでくれるようになり、メンバークラスの士気も向上していると感じています。
歯車が噛み合い始めたことで、営業部として一体感が醸成されたように感じます。