結果と考察 2023/9/6

１回目のワークショップでは、トップダウン（この定義が人によって大きく異なっていることも問題だ）のアプローチで広い視点で現在の活動が「何を」「何に」「どうやって」変えようとしているのかを確認しようと試みた。結果としては、日々の業務で感じている問題からだいぶ距離があったため、相手にとってはピンと来る結果は得られなかった。

２回目のワークショップでは、「直近の活動」「活動の目的」「活動に至った背景・理由」「実行上の問題」を書き出してもらい、１回目のワークショップの結果と合わせてこちらからコメントをした。結果としては、良い議論ができて、相手は何に集中して取り組むべきか方針が見えて納得したようだった。
また、１回目のワークショップではピンと感じられなかった評価指標の話が、直近の活動の問題点と紐づき、この活動を進めるためにも部門を超えて検討しなければならない要素であるということが認識されたようだった。

考察
目指すべき仕事の流れ（評価指標を含む）が見えていない状態では、「何を変えるか」「何に変えるか」を具体的にイメージすることが難しく、まして関係者間で認識を揃えることはさらに難しくなる。
今回、「何を」「何に」変えるか全体像を確認してから、足元の問題を分析したことによって、評価指標が定まっていないことによって問題が引き起こされているということや、判断の基準が無いならばまず基準となる実績をつくることを最優先にすべきだということなどが分かった。
これは先方にとっても大きな気づきであったに違いない。何故ならば、これまでトップダウンのアプローチは全て上手くいっておらず、ボトムアップでしか突破できないと感じていた参加者が、まさに今直面している課題を解決するためにトップダウンのアプローチが必要だと感じたはずだからである。

疑問
同じアプローチで問題が解決出来る状況と、違うアプローチが必要な状況があるということは容易に想像がつくが、何が違うのか？どうすればそれを見極めた上で議論に進めるのか？
考えていく必要がある。