pulse everywhere day1/Managing Uncertainty: Building a CS Org to Handle Scale and Unpredictability

次のセッションはスケールさせることと不確実性をコントロールするためのCS組織の立ち上げというテーマ。
weaveというサービスはThe remote business tool boxを謳っているようで、オンラインの予約管理や電話のスマホ転送、支払い周りのこともやっているような総合的なサービスの模様。

2017年のCSMチームの様子

顧客は約3000社多くは歯科医。CSM一人当たり350社ほど見ていたためプロアクティブな活動はあまりできず、リアクティブな活動となっていました。
顧客の利用方法は同じように見え、churn rateもかなり低く、顧客のセグメント化も難しいとしていました。
ARRは5000ドル程度なので多くはSMBだったので、開拓余地は十分にありしばらくは顧客が増え続けるだろうと予想。
こんな順調そうに見えるweaveでも、きちんとスケールさせる・churn rateを下げる・NPSを上げるという目標がありました。

成功している顧客・成功していない顧客の分析

成功している顧客の行動分析や使用法のパターン化、成功していない顧客も同様にパターン化すること。ヘルススコアを取っているところはどういう状態が”グリーン”（安定）なのかということを分析するということです。
このヘルススコアは前のセッションと同じですね。スコア付けだけでは意味がなく、このスコアは何を意味するのかまできちんと検討する必要があります。

そして分析によるとweaveのいくつもあるサービスのうち、自動予約リマインダーを利用している顧客はしていない顧客に比べて4倍確率で更新するという結果が出ました。また、その時点で自動予約リマインダーを使っている顧客は全体の63%であることが分かりました。

それが分かれば、早急に行うこととしては37%の既存顧客への自動予約リマインダーの利用促進です。
CSMチームをプロアクティブなチームとリアクティブなチームに分けて対応することとしました。顧客についても製品のエンゲージメントによってセグメント化、選択と集中ができるように設計したようです。
リアクティブチームはインバウンド系全般、内容によってはサポートチームへとバトンを渡すようです。
プロアクティブチームはCTAを用いてヘルススコアに応じて動いています。Gainsightさまさまな様子。

そして2020年のCSMチームの様子

そして時は2020年、weaveの顧客は2017年の約5倍となる15000社まで拡大し業界も歯医者が大半を占めていたがその他の店舗系のwea業種にも広がり、価格展開も広げている。サービスも広げ、CSMチームもプロアクティブ・リアクティブなチームから更に細分化された。
トレーニングチーム、などが増えたようですが特に詳細は語られず。単純に顧客数が増えたからトレーニングに力を入れたのだと推測します。

最初の分析は自動予約リマインダー未利用顧客への訴求とプロアクティブな活動比率を上げることでしたが、それを実現するための活動としては

・顧客の利用率などの行動データはコンスタントに分析をすること
・解約分析だけでなく、毎年更新している顧客のデータ分析を行い成功パターンを分析すること
・そのためにも顧客としっかり関わること
・全社的に変化や成長を受け入れる文化を形成すること
・ハングリー精神やクリエイティブ精神を持ち、同僚に対して思いやりを持つこと（会社の行動指針らしい。）

こうした行動の元、市場に合わせて製品が変わるように、カスタマーサクセスの基準も変わっていくことが分かった。
今でこそ動画配信サイトの絶対王者となったNetflixもサービス開始当初はDVDの宅配レンタルだったらしい。その時のヘルススコアの要素の一つとしてはメールボックス（物理）の有無やサイズのようなものだったけれども、今ではネット環境やデバイスなんかもヘルススコアの要素の一つになっているようです。Netflixの例は極端かもしれないけれども、市場やお客様の変化によって基準というのは変えていかないといけない。

COVID-19による変化

ここまで見てきたようにweaveの主要顧客は店舗型企業。医療系以外の多くの顧客は休業せざるを得ない状態になっていました。

一部のサービスは利用率が半減しているものの、複数のサービスで劇的な上昇が見られました。例えばEMAILが増えているのは、方針などの変更を迅速に顧客がそのさきの顧客に伝える必要があったから、出社できないのでデスクトップアプリからの発信は減っているけれどもモバイルアプリからのメッセージや電話は増えているといった傾向が見られます。
こうした大きな変化は開発方針にも大きく関わり、早急にオンライン診療に対応したサービス開発がなされたりしたそう。（動きが早くて羨ましい限り…）
ヘルススコアについてももちろんこれまでの指標は意味をなさないものとなったため見直しを行いました。

その結果weave社では上図のようなインパクトが。NPS20ポイント改善、churn rateの改善などなど。プロダクトの改善を早急に行い、それらのお知らせも迅速に行ったことへの評価がとても高く、高NPSにつながったという分析結果。しかもweave社も完全在宅勤務でこうした部門間のコラボレーションを行っていたというのがまたすごい。

まとめ

顧客の成功のために求められることは何かということを自問し続けること、コンスタントに分析して（繰り返すことでより精度が高まる）その結果をもとに素早く動くこと。その他はについては繰り返しとはなるけれども、顧客と向き合うこと成長や挑戦のマインドを大事にしよう！ということでした。

聞いていれば全然特殊なことをやっていなくて、ひたすらに何をすればchurn rateが下がってNPSが上がるのかといった相関をデータ分析結果を見て行っているということ。データ分析の基準についても適宜見直しを行うという当たり前だけれどもなかなかできないことを確実にやることが大事だなと思いました。
スケールしたからこのようなことをしたというよりは、スケールするにはこれくらいのデータ・ドリブンで全社で動くといった姿勢を取らないといけないんだろうな…。