3.イノベーションの鍵を握るのは「タイミング」

イノベーションに必要なことはタイミング・リーダシップ、チーム。その前の準備。

社長が一度諦め、歴代の乗務が失敗してきた改革が成功、推進されている理由を述べていきまsy。

タイミングがとにかく重要だ。ここを外すとどうにもどうにもならない。

全社経営改革は取締役会レベルの事項になる。
改革反対派の役員が大半。しかし、役員は2年二期で交代が常。実はこのタイミングを観ていた。

外部環境の動きは
- NTTグループにもSalesforceの導入が進んでいたが、割高感を言い訳に導入に踏み切る会社は多くはなかった。導入しても営業部だけという局所的なレベルに留まっていた。

そんなとき社内では、DX系の商品がいきなり前年比二桁以上の売上を記録し、バックオフィスが大炎上した。
顧客管理、バージョン管理をいくつもの5000行のEXCELのシートで管理する。という、無理ゲーなバケツリレーを組織を上げて頑張っていた。

なぜだか社長が勅命してくる
- バックオフィス炎上問題。社長はすぐに私に外部リソースの調達と本件の解決の密命を出した。
- 社長は、私がBMIAの理事であることや神田昌典氏の書籍によく掲載されていること、国立大学大学院の講師、IPA,iSRFなどの特殊な人脈を豊富に持っていることを覚えていた。

直ちにIIBAの理事にBPRコンサルを紹介していただいた。BPRコンサルそして、SalesforceのCommunityCloudの導入により人海戦術をDX。ROI=1000％である。DX系商品のバックオフィスのDX化・・・。まさにネタである。
この実績は社内でも大きく評価を得た。

タイミングを射抜くには準備が必要です。


１）経営全般の知識、イノベーションの経験知

- 企業内起業の成功後、MBAを履修。中小企業診断士も網膜裂孔が起きるまでは学習していた。
- 中小企業診断士の模試では、マーケティング、財務は全国でも１位、2位と大学受験浪人時代の駿台物理偏差値連続100超えを彷彿させてくれた。おお！結構、局所的に突き抜けて頭いいじゃないの！！！という自信。（私自身は、大学受験は大失敗した。浪人して腐って留年もした。）
- ビジネスモデルキャンバスをいつも頭の中に起き、社内外の現象を常にキャンバスに描いていたので、経営全般に関して感度も理解洞察が早い。


２）社内人脈の形成

- パンフレット、Webサイトを統括していたので、あらゆる部署の商品担当とのつながりがメッシュ化されており、生々しい社内の状況を誰よりも把握していた。


３）出世とチームの育成

- 出世は正直どうかと思っていた。「マーケティングは虚業だ」という乗務が２代続き、８年間圧力を浴びつつけてきた。なので課長職で頭打ちも覚悟はしていたが、「プロパー社員の２nd組織長の率を３割まで上げる」という社長方針の元、末席で部門長職へ出世。人事権、決済権をもつことになった。チームメンバの育成も進んでいたし、業務マネージメントも担当へと権限譲渡していたので、起動的なチームになっていた。

４）業務システム面での詰め

- だれもが恐れて放置し続けたカビの生えたSFAとそれに取り憑いた社員。これを更改することを目的に、SFAの上流に位置するMAにSalesforceのPardotを導入しWebマーケティングを展開していた。
- ただこの取り憑いた社員から学ぶことは多々有った。基幹業務システムを握った社員は、アンタッチャブルになる。財務会計システム、人事システム。これらを握った組織は不滅だ。とすると、マーケティング・セールス・代理店管理・顧客管理のシステムを握った組織は無敵にすることが可能だ。

気がつく限り可能な限り各方面に準備をしておいた。中期的（３年〜５年）にである。

実は、この中長期戦略は、二年二期で変わっていく取締役には不可能。取締役が事業本部長を務める基幹構造の会社であると、中期戦略は描けないし、実効性もないのだ。反面、私は、32歳で企業内起業に成功したが嫉妬で窓際に干されてしまった。戦力外で放置プレイなので異動も無い。そこで社内の余剰社員を集めてマーケティング課を作り体制を整えていた。（一度、常務にロックオンされ組織解体の危機はあったが、常務は用意したトラップにハマってくれた。）

中期戦略を書いて、タイミングが来たらすぐに動けるように、日々、準備を重ねていたのだ。

組織の構造と変化の周期を見ながら準備をしておくしたたかさが必要です。