人材育成競争を勝ち抜くためのビジネスモデル

マッキンゼーが人材育成についての大掛かりな調査を行ったのは、1997年のことだった。その後、2000年にも追加の調査を行い、そこでこれからの戦略的な転換点として、人材育成競争が始まっているということが明らかになった。

この背景には、工業時代から情報時代への移行があった。工場への大きな投資によって競争を勝ち抜く時代においては、資金調達力が競争優位の源泉であった。いかに魅力的なプレゼンを行い、株式市場から安価に資金を調達するか。規模の経済の獲得が戦略の軸となっていた。しかし、今ではそうしたリソースはコモディティ化してしまった。新たな成長分野を探して世界中の資金が自在に動いている中においては、ただ資金を集めればよいということでは、当然なくなった。

情報時代においては、情報を扱う人材が競争優位の源泉となる。その人材を引き付ける魅力として、「従業員のための訴求価値（EVP＝Employee Value Proposition）」が重要であると指摘する。そのときの訴求価値とは、福利厚生だけでなく、自身の成長やキャリアの展開、刺激的な仕事にある。マッキンゼーのいうEVPは、そうした社員を仕事に駆り立てるものであった。

しかし、そうして優秀な人材を集めるだけでは不十分である。その人材を活用して、今度は「顧客のための訴求価値（CVP＝Customer Value Proposition）」を生み出さなければならない。優秀な人材が、たとえば最先端の技術の探求というEVPで集まってきて、日々、熱心にその仕事に取り組んでいるとする。そのとき、最先端の技術が顧客にとっても価値になっていないと、ビジネスモデルとしては成立しない。もし、顧客から求められてないオーバースペックの技術を追求していたらどうだろうか。従業員は喜んでも、顧客は満足せず、ビジネスモデルは破綻するだろう。マネジメントとは、EVPとCVPをフィットさせることにあるのだ。

ホンダの3つの喜び＝買う喜び · 売る喜び · 創る喜びは、まさにこのEVPとCVPのフィットをうたったフィロソフィーである。顧客の喜びにつながらないようであれば、たとえ従業員が喜んでいてもやめなければならない。一方で、顧客が喜んでいたとしても従業員にとって苦痛であるのなら永続しない。マネジメントはこの連立方程式を解くことにある。

小山龍介
BMIA総合研究所　所長
名古屋商科大学ビジネススクール　教授