大企業＝巨象を踊らせる「7–Step “We”nnovation Design」
はじめに
大企業内でイノベーションを起こしたいが、ヒエラルキーに逆らえないアラフォー社員のあなたへ。
アラフィフの筆者がたった１人から始めてみた大企業内でイノベーター人財発掘＆社内外コミュティ構築、そしてイノベーション創出伴走プログラム外販を実現できた過程には、いくつかの原則があります。今回は、その中から7つの原則を紹介します。
（本文の原則はAIで生成され、そこにワタクシが実際に大企業内で実行し奏功した・失敗した実例を加えました）
原則1：トライアングル理論
生成AIによる回答：トライアングル理論とは、企業内の3つのグループを取り込むことによって、革新的なプロジェクトを立ち上げる方法です。その3つのグループとは、経営陣、技術者、そしてマーケティング担当者です。彼らが協力して新しい製品やサービスを開発することによって、ビジネス全体が成功することができます。
大企業内での実践例：トライアングル理論とは、小難しい一般論ではなく誰でも明日からできる小さな取り組み。ズバリ、新しいことを始める際に「３人」のチームを組むべし、ということ。何かを企む、アイデアを実行に移す際に”同志”を見つけるのは簡単だが、２人だけでは「悪だくみ」と認識されがちで、他者から刺されて潰されてしまう。自身に過去の経験で、日本初の着想を米国本社に持ち込み開発にGoサインを得た医療機器の、日本での上市を実現したプロジェクトがある。本部長・営業部長とワタクシ（開発薬事）の3名が強固なチームであったことが主要な成功要因であった。これを念頭に、2017年9月、シミックに入社した際に企んだ「時間外扱・残業代無でも良ければどうぞ」型勉強会にも、3名の仲間を招集し試行開始。初回10名、2回目18名、3回目の前には参加者からの口コミにより部門横断の勉強会を「業務時間内」で実施することができ、その後のコミュニティ創出のスタートダッシュに成功した。
原則2：能ある鷹の発見法
生成AIによる回答：企業内には、とても優秀で可能性のある人材がいることがあります。しかし、そのような人材は見つけにくいのです。能ある鷹の発見法は、そのような人材を見つける方法です。この方法は、社員の持っているスキルや能力を正確に評価し、最適な場所に配属することで、彼らの能力を最大限に引き出すことができます。
大企業内での実践例：人材の評価を理論的に行うことは不可能だ。特に業務遂行能力というのは、既存事業に最適化するためのものであり、新しいことをする際には全く役に立たない。では、能ある鷹とはどのような人物か？それは「部門・組織内に（敢えて）身を隠しつつ、自己研鑽に余念がない・自己成長欲が半端ない」社員である。そもそも基礎的な能力は間違いなく低くは無いし、それ以上に「学びたい」「成長したい」欲が抜群に高い。では、どうやって発掘するか？原則1でも述べた「踏み絵作戦」だ。特に自身、シミック入社時には「役職無し・予算無し・縁故無し」と何も無い中で、どのように熱量と能力が高い”鷹”とつながるか思案した。そこで打ち立てたコンセプトが「時間外扱・残業代無・書籍は自腹、それでも良ければどうぞ」型勉強会である。
原則3：熱力学の法則
生成AIによる回答：熱力学の法則は、企業が革新的であるために必要なエネルギーを意味します。経営陣が革新的なプロジェクトに力を入れ、社員がそれを支えることで、熱力学の法則が働きます。その結果、企業内に創造性やイノベーションに対するエネルギーが生まれ、企業全体が成功することができます。
大企業内での実践例：上記の鷹が集まってきてわかったことがある。それは「能ある(Butサイロに隠れた)鷹の熱量が半端ない」ことだ。集まってきた人が口々に教えてくれた。「この会に来ると、皆、同じ温度感で心地よい」のだと。普段の通常業務を遂行する組織の歯車たちは、頭で考えることは無い。つまり脳内での思考や創造が起こらないので、エネルギーの消費や補給が行われない。ということは、燃焼が起こらないので体温が上がらないのである。我々の勉強会は、世界標準の戦略構築ビジュアル共通言語や、レゴブロックを用いた深い対話や、書籍を持ち寄り高速アウトプットと相互共有を繰り返す。通常業務とは全く異なるやり方であり、脳をフル回転させ熱量を上げながら「踏み絵」を乗り越えてくる参加者同志、お互いに熱量が高いところで心地よいのだ。この熱量は、周囲に伝わりやすく、また「伝えたい」という熱量でもある。これが、組織内でイノベーションを起こしていく「熱力学の法則」だ。
原則4：社内SNSハッキング
生成AIによる回答：社内SNSを活用することで、社員同士のコミュニケーションを改善し、新しいアイデアを共有することができます。社内SNSハッキングは、社員同士が新しいプロジェクトに取り組むために、自分たちのアイデアを共有する方法です。これにより、社員が積極的にアイデアを出し合い、ビジネス全体が成功することができます。
大企業内での実践例：社内SNSハッキングとは、圧倒的な量の情報を投稿・共有(Give)し続けて、社内SNSの中身を制圧している状態のことである。ワタクシはエンジニアではなく、ICTに精通しているというわけではない。一方で、既存業務に振り回されがちな大企業内のICT部門は、社内SNSの利活用に対してほぼ無関心である。それ故、社内SNSを個人の発信の場として活用してしまうわけだ。１日１投稿をマイルールとして、業界内外のビジネスモデルに関するニュースや、最新テクノロジーに関する情報を毎日蓄積していく。これを行う裏目的は、変化を好まない・恐れる役員や意思決定層に対して「不安を煽る」ことだ。例えば競合がこんな新製品を出した、とか顧客はこんなに斬新な取り組みをしている、といった情報を客観的に露出しておく。彼女・彼らにコミュニケーションをとるタイミングで、蓄積した情報をチラ見せして「何もしないことは最大のリスク」であると認識させる。つまり、保守的な役員の中に潜む「アグレッシブな」「新しいものが好きな」イノベーターの共感を得てダイレクトなつながりを得ることが真の狙いである。
原則5：決してお願いするべからず理論
生成AIによる回答：「お願いするべからず」という言葉は、イノベーションにおいて非常に重要な役割を果たします。もちろん、必要な情報やリソースを手に入れるためには、他の部署や人に協力をお願いする必要があるかもしれませんが、そういった依頼をする前に、自分たちのリソースや情報を活用することが大切です。自分たちでできることは自分たちでやりましょう。そうすれば、他の部署や人に依存することがなく、自分たちのスピードでイノベーションを進めることができます。
大企業内での実践例：前述した「時間外扱・残業代無でも良ければどうぞ」型勉強会は、こちらから「集”め”る」のではなく、成長したい、繋がりたい人が勝手に「集”ま”る」ような仕組みで進めている。かつ、一度参加すると大抵、リピーターになっていく。１つ失敗談を共有しよう。当初は、社内で目立っている人、モチベーション高いであろう人に対して「こんな面白い会を主催しているので、ぜひお越しください」といきなり直メールを送っていたが、もちろん無反応。自らの興味関心や、ベネフィットが明確でない、或いは既に学びに時間とお金をかけているので、初見のワタクシに返信をする理由は無い。また、とあるママさん社員からは「子供のお迎えがあるので」とか「親の介護で余裕がない」と味気ない返信を頂いた。我々の「時間外」＝夕刻、のタイミングに乗っかる余裕がないのだ。リピーターが出来上がるくらい価値があるのだから、わざわざこちらからお願いするのではなく、口コミだけに絞り込めばいいのだ。
原則6：太陽＞北風の法則
生成AIによる回答：「太陽＞北風の法則」とは、人々が何かをする際に、太陽のように暖かい手応えを感じさせる方が、北風のように押し返すような方法よりも効果的であるということです。イノベーションを進めるためには、人々を太陽のように暖かく迎え入れることが大切です。新しいアイデアや取り組みに対してポジティブなフィードバックを与え、励まし、成功を讃えることで、人々が自発的に動き出すことができます。
大企業内での実践例：この原則は、どんな「場」においても実践している。最も簡単であなたも今すぐ使えるTipsを１つ伝授しよう。それは、会議でも1-on-1でも、プロジェクトの中間や終盤でも、どんな時でもまずは「できたこと」に目を向けさせること。できたこと、嬉しいこと、褒められたこと、達成したことなど主観でOK、小さなことでもOK、と言ってアウトプットさせることだ。かつ、出てきた内容を皆で全力で「褒める」ことだ。その直後「それって、100%？もっと上手くいく方法があるとしたら？」とシンプルに問いかけよう。すると、100%に満たない（だろうから）理由を考えたり、さらに工夫できることを考えさせることができる。非常に前向きな批判的思考を養うためである。
原則7：虎の威を借る法
生成AIによる回答：この原則は、ある人物が強い力を持っていると認識されている場合、その人物が関わっているプロジェクトに対して、周囲が積極的に協力するようになるというものです。この原則を活用するためには、まず組織内で強いリーダーシップを持っている人物を探すことが大切です。例えば、CEOや取締役などがその役割を担うことが多いですが、中には特定の部署において強い影響力を持っている社員もいるかもしれません。この原則を利用する際には、必ずしもその人物が完璧な判断をするわけではないことに注意が必要です。あくまでも、その人物の存在や力を借りて、周囲の協力を得ることが目的となります。
大企業内での実践例：基本的には、部門長なり執行役員（の中の副社長的存在）だったり、CEOの影響力が甚大だ。シミックの場合はグループCEOが（30年前！の）創業社長で絶対的に影響力が大きい。自身、最初はCHRO（人事部門長）と人財育成センター長の前でのパフォーマンスが認められ、育成と採用部門における新しい取り組みは、全てメンタリングできる状況を得た。これが偶然にも「内定式」でのワークショップに連鎖し、グループ役員全員がいる場で「ファシリテーター」としての存在感を発揮。以来、創業者でありイノベーターであり、新規事業を好んでリードし続けるCEOはワタクシを「ファシリテーター」という名で呼ぶ。トップの信頼を獲得でき、後ろ盾があることで新しい取り組みを大手を振って実験できるようになった。
まとめ
アラフォー社員が巨象を踊らせる＝イノベーションを起こすための最初の3つのステップを提言します。
ステップ1: トライアングルを形成し、コミュニティづくりに取り組む
新しいことを始める際に、自身以外の2名を味方につけましょう。そして、口コミのみで集まるコミュニティ創出のスタートダッシュを切りましょう。
ステップ2: 能ある鷹の発見法を使って、イノベーションのリーダーを見つける
時間外扱・残業代無・書籍は自腹の勉強会のような「踏み絵」を超えてくる人に焦点を定め、集まってきた人たちだけに最高の体験を提供しましょう。
ステップ3: 社内SNSハッキングを行い、イノベーションの機会を見つける
社内SNSを個人の発信の場として占拠しましょう。日常業務に多忙なので、誰も気にしていませんから、最新情報を毎日更新し続けましょう。ニュースのリンクを貼り続けるだけで、勝手にコメントや感謝を書き込む人が現れます。
以上の3つのステップを確実に実行すれば、アラフォーでもアラフィフでも組織を変革するきっかけを掴むことができます。
上手くいかないことがあったら、ぜひ教えてください。（話題のAIさんのお力もお借りして）一緒に共創しましょう！
BMIA常務理事 山本伸
シミックホールディングス株式会社CEO Office "We"nnovation Facilitator
多摩大学大学院MBA客員教授
名古屋大学学術研究・産学官連携推進本部客員准教授
FORTHイノベーション・メソッド公認マスター・ファシリテーター & Global Leadership Team
レゴ®シリアスプレイ®メソッドと教材活用トレーニング修了認定ファシリテーター
Business Model Generation（原書）著者であり、当協会のシニアアドバイザーでもあるアレックス・オスターワルダー氏、イヴ・ピニュール両氏、各々の日本初講演をプロデュース。ビジネスモデルキャンバスの本流を知る伝道師であり、医療・ヘルスケア分野における“異業種共創型“イノベーションの専門家。
外資３社15年勤務後、2017年にシミックホールディングス入社。時間外扱残業代無でも集まる異業種社内外1,800名をネットワーク化し、2019年に創業”奨励”賞を獲得し活動が公認化。以来、イノベーティブ人財発掘・育成及び、製薬企業のデジタルヘルス事業開発、異業種企業がヘルスケア分野に参入する際の新規事業創出の支援など。複数のプロジェクトを部門横断で推進中。2021年よりCEO OfficeとConsulting & Navigation Unitを兼務しながら、さらにグループ社員7,700名が学べるリスキリング教育プログラムを開発し、全社向け組織変革デザインを推進中。
監修した書籍「イノベーションの迷路〜ゴールに導く4つのルートと10のステップ」は、翻訳出版クラウドファンディングに成功し2021年1月に発刊。
静岡県生まれ。名古屋大学大学院工学研究科修了（博士）。スイスBasel免疫研究所Research Student、カリフォルニア州立大学サンディエゴ校医学部ポスドクを経てアカデミアから企業人へ転身。外資系３社16年間で研究、技術営業、事業開発など「サイエンス」でビジネスを支援する職務に従事。バイオと医療、そしてアカデミアと産業界、双方での経験から、ヘルスケア領域には多数多層のネットワークを持つ（Facebook4,000名、LinkedIn2,000名）。
人生のミッションは「イノベーションを起こし続ける人財の発掘と組織開発」。達成したいビジョンは、“老若男女誰もが失敗を恐れず「挑戦を続ける」ことが最も賞賛される社会の実現“。ライフワークとして、大学院でのビジネスデザイン教育や、大学のビジネスデザイン、アントレプレナーシップ教育にも積極的に従事している。
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