#3 ２つのBA（ビジネスアーキテクチャとビジネスアナリシス）　

前回、DX実行の最初のプロセスである実行の動機について考えました。動機は社会的な要請から来ているものが２つ、マーケットに起因するものが１つの計３つでした。社会的な要請と言っても、それは企業のITの不備で破綻しないためにする国からの要請ですから、実態は企業が生き残るために必要なものです。経産省が音頭をとりながら、中小企業も含めた日本全国の企業のDX推進、つまりビジネスの改革活動を導こうとしているわけです。
この流れに乗る必要の無い企業は、ないと言ってもいいくらいです。あるとすれば、あと数年で社会から退場する予定がある場合や、現状を維持することで十分にビジネスが成り立つ場合でしょうか。しかし後者の場合でも、普通は何らかのデジタルシステムが必要になります。そしてそのデジタル技術は日進月歩で進化し続けています。つまりほとんどの企業のビジネス活動には、ＤＸ実行の顕在的、潜在的な要求が存在することになります。後はやるかやらないかだけです。

ＤＸ推進の動機としては、ある意味全ての企業に存在していると言いました。しかしそのことを理解している経営トップや経営層、中間管理層、一般職員がそれほど多くないことが、ＤＸ推進の大きな障壁になっています。明確な動機がない、このことは取りも直さずＤＸ推進のプロセスのスタート時点で、すでにＤＸの実行がつまずいていることになります。
この問題は結構ややこしいいので、少し整理して考えてみましょう。だれがＤＸ推進の必要性を理解していないかで、行動の方向性が異なります。先に挙げた例で言うと、まず経営トップです。会社の中で最もビジネスのあり方を考えているのが社長であることは間違いありません。ただ、その関心がＤＸ推進に向かっているか聞いてみると、必ずしもそうではない場合もあるようです。前にも述べましたが、ＤＸの推進はＤによる変革とＸ（イノベーション）による変革の両方が合わさって、実行されることが条件です。時としてＤにばかり意識がいって、トップの号令で誤ったＤＸが進んでしますことがあります。
その大きな原因は、現状のビジネスが上手く行っており、一見順調に見えるためそこに大きな投資を行い、何らかの変革を持ち込む必要を感じていないことがあります。この例はＤＸの推進を阻む最大の理由になっていると筆者は思います。つまり、ＤＸ推進の必要性が顕在化していないと言うことですね。ところがよくマーケットやコンペチターを観察すると、目につきにくいところで大きな変化が起きようとしていることがあります。これは潜在的な脅威が迫っている状況です。
このようなシナリオの中、ＤＸ推進を行うためには潜在脅威を可視化し顕在脅威として、社長が認識することが重要です。
問題なのは、誰がそれを行うのか？
これは経営企画部の責任者や役員などで、社長に直接モノが言える人となります。もちろん、この立場の人は正確に自社がＤＸを推進する必要性を認識している人です。例えばマーケットの状況やコンペチターの動き、特に海外のコンペチターがどのような展開を図っているかなどを、明示的な説明ができる人になります。これらマーケットに破壊的な脅威をもたらす企業を「ディスラプター（破壊者）」と呼びます。
ただ気を付けないといけないのは、ここで社長の説得に失敗すると、再挑戦が難しくなりかねないことになるかもしれません。ですから綿密な作戦と正しい行動が必要になります。

いかがでしたでしょうか？次回は、社長がＤＸ推進派でその必要性を社内に説くも、役員や社員が付いてこないというシナリオについて考えてみましょう。