前回は 戦略を実行に移すための行動として、プログラムマネジメントとアジャイルスタイルでのアプローチについて解説しました。 今回は「戦略を実行する」の第二弾、「４つの要求」について解説していきましょう。 4つの要求とは おなじみ BABOK® で述べられている、適切なソリューションを検討するために必要な要求です。具体的には、以下の4つがあります。 ビジネス要求: 経営戦略やビジネス戦略などの企業の活動方針から導き出される、解決すべき問題や課題 ステークホルダー要求:
前回は DX推進戦略の策定における情報のまとめ方についてご紹介しました。今回は策定した戦略に従って、それをどう実現していくかについて考えて行きます。 戦略からイニシアチブへ 戦略策定に必要な４つの情報と＋αの情報について前回ご紹介しました。 １．ビジネスを遂行する組織の現状を知る ２．目的とする変革によってもたらされる顧客や社会の価値を想定する ３．実行しようとするDX推進活動のリスクを見積る ４．全体を取りまとめて戦略を策定する α．ステークホルダーの特徴を知る
前回は ＤＸ推進の実行戦略を策定するために必要な４つの要素の3番目、「リスクを見積る」の考え方と手法をご紹介しました。いかがだったでしょうか？リスク管理の大切さはよく言われることですが、これをきちんとマネジメントするのは結構ハードルが高いものです。なぜなら、リスクが発現することを考えたくないという言霊心理と、リスクが発現しないかもしれないという希望的観測、発現した時の目先の対応に意識が向いて、計画通りに冷静な行動がとれないことなどがあります。 今回は これまで見て来た３
前回 4つ挙げたDX推進戦略活動の内、2番目の「目的とする変革によってもたらされる顧客や社会の価値を想定する」をお送りしました。少し長くなりましたが、いかがだったでしょうか。今回は3番目「実行しようとするDX推進活動のリスクを見積る」について解説します。 リスク分析 リスク分析は、①リスクが発生したときDX推進活動に何が起きるか、②起きた結果によるDX推進活動への影響、③リスク発生の可能性の大小、④リスク発生のタイミングについて検討します。 まだ起きていないリスクを想
前回は 新規にビジネスを対上げようとする、もしくは既存のビジネスを見直し深化させようとする場合、どのような手順とテクニックを使って実現するのか、その最初の段階について解説しました。 つまり、まずターゲットとなる複数の詳細なペルソナを設定し、バリュー・プロポジション・キャンバスを使ってペルソナの内面性を考え、カスタマー・ジャーニー・マップを作成してプロダクトやサービスの内容を検討します。その結果をビジネス・モデル・キャンバスにまとめ、想定されるリスクとともにビジネスモデル
前回は 「ＤＸ推進戦略策定」の手順の1番目である「ビジネスを遂行する組織の現状を知る」の最終回でした。現状を知るためのテクニックの一つとして、ケイパビリティ・マップとバリューストリーム・マップをご紹介しました。またこの２つのマップを合わせてクロスマッピングをすることで、ビジネスの全容を抽象的な（ハイ）レベルで理解可能にすることを解説しました。 ビジネスを遂行する組織の現状を知る⇐前回 目的とする変革によってもたらされる顧客や社会の価値を想定する⇐今回 実行しようとするD
前回は DX推進における典型的な障壁について語る番外編をお送りしました。いかがでしたでしょうか。DXを進めていく上で最も重要なのは、全社的な変革に対するマインドセットの確立です。これができれば、半分成功したも同然だと筆者は考えています。つまりそれだけ難しい問題でもあるのです。 今回は 「ビジネスの現状把握」のためのテクニックについて述べていきます。前々回は、ビジネスアーキテクチャを実践する上で最も重要な「ケイパビリティ（能力）マップ」について解説しました。 今回は
DX推進における7つの典型的な障壁とその対処法 前回予告した、ビジネスアーキテクチャの重要な要素であるバリューストリーム・マップについて解説する前に、今回は番外編として、DX推進において立ちはだかる7つの典型的な障壁とその対処法について解説します。 1. DX推進の意味を理解していない DX推進の意義が理解されない問題の場合、以下の3つのパターンが考えられます。 経営者がDXの本質を理解していない 予算やリソースの配分が不十分になり、
前回は DX推進のプロセスである「ビジネスの現状を知る」について考えました。「ビジネスの現状を知る」ために、現状のビジネスを構成する要素を抽象化したモデルで表現することを述べました。特に重要なビジネス構成要素を「ビジネス遂行の能力（Capabilities）」「価値創造の流れ（Value Streams）」「ビジネス遂行組織形態（Organization）」「ビジネス要素概念（Infomation）」の４つとしました。 今回は 「ビジネス遂行の能力（Capabiliti
前回は DX推進のために必要な考え方と構想指針を示す「DX推進戦略」の策定について考える最終回でした。DX推進ではアジャイル的なマインドセットと行動を促すことが重要であると以前述べました。これは、現在ではビジネス環境の変化が激しいため、時の流れに従って目的を達成するため取り得る最適な選択も変化するということ、目的達成の途中であっても何らかの成果を現実化し、関係者が評価できることが重要であること、そのために常に活動を可視化することを可能にすること、を考慮した結果となります。
連休で一回休みしたこのブログですが、今回はいよいよ戦略をまとめ上げるポイントについて述べて行きます。 前回は 「DX推進活動」の戦略策定要素の3つ目、「遂行しようとするDX推進活動のリスクを見積る」について考えました。DX推進活動実践するにあたり、考えられるリスクを想定し、そのための対策を立てそれをマネジメントしていくことはとても重要なことでした。 なおリスクには大きく２つのタイプがあります。リスクには想定可能なリスクと想定できないリスクがあります。想定可能でかつ活動
◆DX戦略の策定 ５ 前回 DXを推進するための4つの戦略策定要素の2つ目である、「目的とする変革によってもたらされる、顧客や社会の価値を想定する」について掘り下げました。ビジネスの将来の姿を想定するという作業でしたね。 今回 戦略策定要素の3つ目、「遂行しようとするDX推進活動のリスクを見積る」について考えていきます。これは活動そのものにどんなリスクがあるのかを分析し、その結果をマネジメント（評価、見直し）します。 リスク分析 リスクを見極めマネジメントす
◆DX戦略の策定 ４ 前回の振返り 「DX推進活動の戦略」の立案についての方法論を考えています。前回はビジネス環境（エコシステム）の可視化によって、ビジネスの構造を明らかにすることについて述べました。そのためのテクニックがモデル化です。 今回は 戦略策定のための第二のステップである「目的とする変革によってもたらされる、顧客や社会の価値を想定する」について考えを進めて行きます。 このステップは言い方を変えると「ビジネスの望ましい将来状態を考える」ということになります。
◆DX戦略の策定 ３ 前回の振返り 「DX推進活動の戦略」を立案するため以下の４つの要素を示しました。 １．ビジネスを遂行する組織の現状を知る ２．目的とする変革によってもたらされる顧客や社会の価値を想定する ３．遂行しようとするDX推進活動のリスクを見積る ４．全体を取りまとめて戦略を策定する さらに、「１．ビジネスを遂行する組織の現状を知る」ために次の３つのアプローチ手法を上げ、説明しました。 ●既存の企業内文書の分析 ●ヒアリング（引き出し） ●現状
◆DX戦略の策定 ２ 前回は 「DX推進活動」の第一歩として、「戦略と目的の整合性確認」の重要性をお伝えしました。通常、企業活動には経営戦略や事業戦略が存在することはビジネスの前提となります。「DX推進活動」では、それらの戦略に沿った形でDX推進戦略を立てることが必要です。さらに、企業内で実施する様々な「DX推進活動」はこのDX推進戦略に基づいた「DX推進計画」を策定します。 ＤＸ推進活動の戦略 では、「DX推進活動の戦略」とはどのようなものなのでしょうか。DXは、社会
◆DX戦略の策定 １ 前回の振返り 前回はビジネスアーキテクチャとビジネスアナリシスの概要とその関係について説明しました。 ビジネスアーキテクチャは企業や組織がビジネスを実行する目的（顧客に提供する価値提案）や、そのために保有すべき能力、それらを表現する言葉（ビジネス情報）、ビジネスを動かす組織などビジネスを実行するフレームワークを提供するものでした。 一方ビジネスアナリシスは、組織やビジネスに変革（チェンジ）を起こすためのフレームワークでした。どのような変革をどのように起
