自己紹介

こんにちは。ぼくは40名規模の会社のCOOとして大小さまざまな組織の成長をはばむ溝（ギャップ）を埋めてきました（今もギャップをうめる仕事は継続中）。その経験をもとにリーダーや経営者向けにコーチングやOKR導入支援を行っています。

私がこの会社に入ったのは社員数が5名のころ。40人に増えていく過程でいろいろな問題が発生しました。問題を解決するために、管理会計を入れ始めたり、組織化したり、業務改善とDX化したり、マーケティングの機能を作ったりさまざまなことを実践してきました。

しかし、ぼくの原体験となる”ギャップをうめる経験”は「社長と社員の日常的な小競り合い」をなくすということでした。当時はとにかく会社の雰囲気が悪かった。この辺りの詳細は別の機会に書きますが、根本の原因は、社長が目指しているコトを社員は知らなかったことでした。この体験から社長がなりたい姿とやりたいコトを”わかりやすく”そして”一貫性を持って”社員に伝えることの重要さを学びました。

目標管理のフレームワークOKRとの出会い

その時に出会ったので目標管理のフレームワークであるOKR (Objectives and Key Results) でした。2020年に導入し今でも運用をしています。3年間運用することで、OKRの特徴もよくわかり、活用方法やつまづくポイントも見えてきました。OKRは、目標設定、行動予定、振り返り、賞賛が仕組みの中に落とし込まれています。

ぼくは2015年からコーチングをしていますが、OKRは本当によくできています。むしろ、組織の変化を起こすという観点では、OKRを使わずにコーチングのみで運用するのは、ほぼ不可能なのではないかと考えるようになりました。

従来のコーチングとの違い

多くのコーチング手法では、質問を重ねて追い込むアプローチや、自分の中の「できる」という確信(人によっては思い込み)を強化する手法が取られることが多いですよね。しかし、私はそうした手法には必ずしも同意していません。なぜなら、本当にやりたいことがわからないと行動に起こせませんし、逆に身動きが取れなくなってしまうケースを通して少なからず見てきたからです。

現場も組織も変化するためのコーチング

私のアプローチは異なります。如何にして組織を変化させていくか、現場が主体的に動くようしていくか、そしてビジョンやミッションに向けて進んでいくかに焦点をあてています。組織の変化を起こす起点として、あなたの会社やチームが真に目指すべきゴールや目標の設定にじっくり時間を割くこともあると思いますが、前程にあるのは「組織が成長する」ためのアプローチをOKRというツールを活用しながら、お手伝いをします。

OKRのいいところは構造化されているところ

コーチングのみで組織全体に変化を起こしていくのは難しいと書きましたが、コーチングで個別に話をしているだけでは人による感度とスキル吸収力の違いすぎて、偏りが大きすぎることと、その差を埋めるためのケア(研修とセッション)を入念に取る時間がなかったことです。

しかし、OKRはフレームワークがあるため、表面上の求められていることは共通認識を持ちやすく上手く運用するための最低限のエッセンスをOKR自体が持っていました。そのため、一番時間を割くべき、仕事の意義や目的や変化を起こすべき個人的な理由についてしっかり話すことができました。

もし、この記事を読んでいて、組織やリーダーシップについて、悩んでいる方がいれば、私の経験で役に立てばお話ししますので、お気軽にご連絡ください。