【ChatGPTによる和訳】Beyond Meat (BYND) Q4 2024 Earnings Call Transcript
Beyond Meat (BYND -0.63%)
Q4 2024 Earnings Call
Feb 26, 2025, 5:00 p.m. ET
Ethan Walden Brown -- 創業者、社長、最高経営責任者（CEO）、取締役
Thank you, Paul, and good afternoon, everyone. I'll begin my remarks by highlighting milestones achieved in the full year 2024, briefly summarize our Q4 performance and then turn to our strategic focus for 2025.
ポール、ありがとう。そして皆さん、こんにちは。私の発言では、まず2024年通年で達成したマイルストーンを振り返り、第4四半期の業績を簡単にまとめた後、2025年の戦略的重点事項についてお話しします。
I believe the past year reflects an important inflection point in Beyond Meat's journey. In the second half of the year, we registered two consecutive quarters of year-over-year net revenue growth following more than two years of declining sales.
昨年は、Beyond Meatの歩みにおいて重要な転換点となったと考えています。特に、年後半には2年以上続いた売上減少から脱し、2四半期連続で前年同期比の純売上成長を達成しました。
This encouraging sign comes as a category and our brand continues to endure a significant reset, one driven by broad consumer confusion regarding the value proposition of our product lines, among other factors.
この前向きな兆候は、市場全体および当社ブランドが大きな変革期を迎えている中で生まれたものです。その背景には、当社製品の価値提案に関する消費者の広範な混乱など、さまざまな要因があります。
I am proud the team took this ambiguity, much of it engineered by incumbent industry interest, head on and vigorously went on the offensive, leaving no stone unturned from product design and emphasis to marketing and partnerships.
しかし、私たちのチームは、この不確実性に正面から立ち向かいました。その多くは既存業界の利害によって作り出されたものでしたが、私たちは攻めの姿勢を貫き、製品設計や強化点、マーケティング、パートナーシップに至るまで、あらゆる手を尽くしました。
I've often summarized the team's response with such commentary as iron sharpens iron, and the toughest wins make the strongest branches, and I'm truly grateful that they took considerable adversity and used it to make our products even better.
私はこれまで、「鉄は鉄によって研がれる」「最も厳しい戦いが最強の枝を生む」といった言葉でチームの対応を表現してきました。彼らが困難を力に変え、製品をさらに進化させてくれたことに心から感謝しています。
Specifically, with the launch of Beyond IV, the Sun Sausage line and the recent extension of our award-winning Beyond Steak platform, all of which enjoy various accreditations from the American Heart Association, American Diabetes Association, and Clean Label Project.
具体的には、「Beyond IV」や「Sun Sausage」ラインの発売、そして受賞歴のある「Beyond Steak」プラットフォームの拡充を行いました。これらの製品は、アメリカ心臓協会（AHA）、アメリカ糖尿病協会（ADA）、Clean Label Project などから認証を受けています。
Beyond meat is making eating delicious plant-based center-of-the-plate protein even healthier and at the same time, making a statement.
Beyond Meatは、美味しい植物由来のメインディッシュ用タンパク質を、さらに健康的なものに進化させると同時に、強いメッセージを発信しています。
No matter the level of misinformation and misdirection, all of which do a serious disservice to the consumer who may otherwise make positive changes in their diets, lives and health.
誤った情報や誤解がどれほど広まろうとも、それらは本来ならば食生活や生活、健康に前向きな変化をもたらせるはずの消費者に大きな損害を与えるだけです。
We will stay the course, continue to innovate and perfect our craft and ultimately prevail for the benefit of the consumer, our shareholders, the planet and the rest of life with whom we share it.
私たちは揺るがずに進み続け、イノベーションを追求し、製品を極め、最終的には消費者、株主、地球、そしてこの地球を共にするすべての生命のために成功を収めます。
Needless to say, the key to staying the course and winning is having a sustainable business model.
言うまでもなく、持続可能なビジネスモデルこそが、この道を進み続け、勝利するための鍵です。
We made great strides in this direction in 2024.
2024年、私たちはこの方向性で大きな前進を遂げました。
Mainly, we took out just over $50 million in operating expenses, excluding a $7.5 million settlement and dramatically improved adjusted EBITDA, all while as stated earlier, delivering two consecutive quarters of year-over-year net revenue growth after nine quarters of decline.
主に、750万ドルの和解金を除き、5,000万ドル以上の営業費用を削減し、調整後EBITDAを劇的に改善しました。さらに先述のとおり、9四半期連続の売上減少を経て、2四半期連続の前年同期比売上成長を達成しました。
For the full year, we generated $326.5 million in net revenues.
通年では、3億2,650万ドルの純売上を記録しました。
While this was down 4.9% versus 2023, one can see that the rate of decline slowed substantially versus the previous two years as we produced growth in the last two quarters of the year, as previously mentioned.
これは2023年比で4.9%の減少となりましたが、前年と比べても減少率が大幅に縮小しており、先述のとおり、年後半の2四半期では成長を記録しました。
Gross margin reached 12.8% for the full year and while lower than our expectations, it reflects strong progress across COGS.
通年の売上総利益率（グロスマージン）は12.8%に達し、期待には及ばなかったものの、売上原価（COGS）の面で大きな進展がありました。
Specifically, full year 2024 COGS per pound of $4.07 with roughly $0.40 or 9% lower than 2023 after adjusting for the impact of certain noncash charges, but our Q4 COGS per pound achievement of $3.91 represented our best quarterly achievement since Q2 2021.
具体的には、2024年の年間COGSは1ポンドあたり4.07ドルとなり、特定の非現金費用の影響を調整後、2023年より約0.40ドル（9%）低下しました。特に第4四半期のCOGSは1ポンドあたり3.91ドルとなり、2021年第2四半期以来の最高の四半期実績となりました。
However, relative to our expectations, these COGS gains were somewhat obscured by lower-than-expected net revenue per pound, reflecting changes in product sales mix, a slower build of the U.S. price increase than anticipated and unfavorable changes in foreign currency exchange rates.
しかし、製品の販売構成の変化、米国での価格引き上げの進行が予想より遅れたこと、さらに外国為替レートの不利な変動の影響により、当初の予想よりも1ポンドあたりの純売上が低くなり、COGS改善の効果が一部相殺されました。
We achieved these improvements in net revenues and gross margin while significantly reducing expenses.
私たちは、純売上と売上総利益率の改善を達成しながら、大幅な経費削減も実現しました。
The combination of these factors drove a nearly $100 million year-over-year improvement in adjusted EBITDA after adjusting for the impact of certain noncash charges.
これらの要因が相まって、特定の非現金費用の影響を調整後、調整後EBITDAは前年から約1億ドル改善しました。
Now turning more specifically to the fourth quarter. I'll briefly mention a few key highlights.
それでは、第4四半期について具体的にお話しします。いくつかの重要なポイントを簡単にご紹介します。
We generated net revenues of $76.7 million, reflecting a 4% increase year over year.
第4四半期の純売上は7,670万ドルとなり、前年同期比で4%増加しました。
The combination of higher pricing, lower promotional spending and reduction in COGS per pound strengthened gross margin to 13.1%, up substantially year over year.
価格の引き上げ、販促費の削減、1ポンドあたりのCOGSの低減が相まって、売上総利益率は13.1%に向上し、前年同期比で大幅に改善しました。
Operating expenses in the fourth quarter were $47.8 million, a $29.1 million reduction from $76.9 million in the year-ago period or approximately $11.5 million after adjusting for the impact of certain noncash charges.
第4四半期の営業費用は4,780万ドルで、前年同期の7,690万ドルから2,910万ドル削減されました。特定の非現金費用の影響を調整後でも、約1,150万ドルの削減となります。
The net effect of these outcomes was a meaningful reduction in adjusted net loss year over year.
これらの成果により、調整後純損失は前年同期比で大幅に改善しました。
I applaud our team for these large strides toward sustainable operations and know they share in my enthusiasm for continued progress to this end in 2025.
持続可能な事業運営に向けたこの大きな前進に対して、私はチームを称賛します。そして彼らも、2025年に向けたさらなる進展への意欲を共有していると確信しています。
Globally, in the fourth quarter of 2024, we continue to see encouraging momentum, though inconsistent in its distribution.
2024年第4四半期、グローバル市場では力強い成長の兆しが見られましたが、その進展には地域差がありました。
For example, in France, McDonald's launched Veggie McPlant Nuggets in more than 1,500 restaurants joining McDonald's in seven other European countries offering Beyond products.
例えばフランスでは、マクドナルドが1,500以上の店舗で「Veggie McPlant Nuggets」を導入し、Beyond製品を提供する欧州7カ国のマクドナルドに加わりました。
We are encouraged by this progress, as well as broader consumer trends in France, where 68% of the population is reducing meat consumption and 27% regularly incorporates plant-based alternatives according to a 2023 study.
この進展に大きな期待を寄せています。さらに、フランスでは2023年の調査によると、人口の68%が肉の消費を減らしており、27%が定期的に植物由来の代替品を取り入れています。
Moreover, in France, beginning this month, we launched Beyond Steak in retail.
さらに、今月よりフランスの小売市場で「Beyond Steak」を発売しました。
This expands our presence in this important EU market where we already sell Beyond Burger, Beyond Mince, Beyond Chicken, Beyond Meatballs and Beyond Sausage.
これにより、すでに「Beyond Burger」「Beyond Mince」「Beyond Chicken」「Beyond Meatballs」「Beyond Sausage」を販売しているEU市場での存在感をさらに強化しました。
Other areas of recent expansion in Europe include the introduction of Smash Burger at Tesco, U.K. and the Plant Burger at Wendy's for a limited time in the country of Georgia.
ヨーロッパにおけるその他の拡大事例として、イギリスのTescoでの「Smash Burger」の導入、ジョージア国（グルジア）のWendy'sでの期間限定「Plant Burger」の販売などがあります。
Looking forward, having cut operating expenses, expanded gross margin and made substantial progress in adjusted EBITDA across 2024, we now look ahead to 2025 with a clear governing objective, position the business to achieve run rate EBITDA positive operations by year-end 2026.
2024年に営業費用の削減、売上総利益率の拡大、調整後EBITDAの大幅な改善を達成したことを踏まえ、2025年には明確な目標を掲げています。それは、2026年末までに継続的なEBITDA黒字化を達成できるよう、事業を適切に整えることです。
We expect to do so by attacking 4 key goals for 2025.
この目標を達成するために、2025年には4つの主要な課題に取り組みます。
These are as follows: one, deliver comparable year-over-year top-line net revenues.
1つ目は、前年並みの売上高を確保することです。
Though we welcome substantial growth in 2025, it is more important that the team understand the premium importance of achieving EBITDA positive operations and active discipline when considering near-term growth opportunities that may conflict with this governing objective.
2025年に大きな成長を遂げることは望ましいですが、それ以上に重要なのは、EBITDA黒字化の達成が最優先事項であることをチーム全体で理解し、短期的な成長機会がこの目標と衝突する場合には慎重に判断することです。
Accordingly, we are targeting roughly comparable net revenues with, as I note below, considerably less operating expenses and higher gross margin.
したがって、純売上高は前年と同水準を目指しつつ、大幅な営業費用の削減と売上総利益率の向上を目標としています。
Moreover, we expect to regain, as well as increase distribution in certain channels that should help with margin accretive top-line performance.
さらに、特定の販売チャネルでの流通を回復し、拡大することを期待しており、これが利益率の向上につながる売上の成長を支えるはずです。
Finally, with respect to top-line performance, we will continue to lean into and expand our health-related products and marketing as we bring new innovation to market this year.
最後に、売上高の成長に関しては、健康志向の製品とマーケティングへの注力を続け、今年も新たなイノベーションを市場に投入していきます。
Two, improve gross margin to approximately 20% on a path to longer-term gross margin exceeding 30%.
2つ目の目標は、売上総利益率（グロスマージン）を約20%に改善し、将来的には30%超を目指すことです。
Having nearly completed the consolidation of our production network, the focus for the year is stabilizing and then optimizing our internal production processes while making targeted investments in equipment, automation, and consolidate the lines to further expand gross margin.
生産ネットワークの統合がほぼ完了した今、2025年の重点課題は、生産プロセスの安定化と最適化です。そのために、設備や自動化への的確な投資を行い、生産ラインを統合し、売上総利益率をさらに向上させます。
We believe that these measures, together with select pricing actions and the restoration of distribution in certain channels that are important to overall mix will support further gross margin expansion.
これらの取り組みに加え、戦略的な価格設定の調整や、販売チャネルの回復による製品構成の最適化が、売上総利益率のさらなる拡大を後押しすると考えています。
Three, further reduce operating expenses over the two-year period 2025 and 2026.
3つ目の目標は、2025年から2026年の2年間で、さらなる営業費用の削減を実現することです。
As implied by our guidance, we are pursuing further meaningful reductions in operating expenses this year.
業績見通しにも示されているとおり、2025年は営業費用の大幅な削減に取り組みます。
To this end, yesterday, we initiated an additional reduction in force, have identified and aggressively reducing programmatic spend in the U.S., and are suspending our operational activities in China.
そのために、昨日、追加の人員削減を実施し、米国内でのプログラム支出を積極的に削減する方針を打ち出しました。また、中国での事業活動を一時停止する決定も下しました。
As I hope is clear, we deeply value our employees in making this necessary adjustment to our operating base is not done lightly.
ご理解いただけることを願っていますが、私たちは従業員を非常に大切にしており、このような事業基盤の調整は軽々しく決定したものではありません。
We are fortunate to have a tremendously talented, dedicated and resilient team at Beyond, and parting with folks who have done so much for Beyond, our customers, consumers, shareholders, and mission over the years is difficult.
Beyond Meatには、才能があり、献身的で、粘り強いチームが揃っています。これまで当社、顧客、消費者、株主、そしてミッションのために多大な貢献をしてくれた従業員と別れることは非常に辛い決断でした。
We are truly and deeply grateful for their many contributions.
彼らの多大な貢献に対し、心から深く感謝しています。
Four, strengthen our balance sheet.
4つ目の目標は、財務基盤の強化です。
In 2025, we will continue to evaluate options to further improve liquidity and optimize our capital structure, so we're well-positioned to achieve our growth plans and unlock long-term value.
2025年には、流動性をさらに向上させ、資本構造を最適化するための選択肢を継続的に検討し、成長計画を確実に実行し、長期的な価値を引き出せるようにします。
We have no secured debt, and our unsecured indenture provides us with significant flexibility to pursue a range of potential transactions.
当社には担保付きの負債はなく、無担保の社債契約により、多様な取引の選択肢を柔軟に検討できる状況にあります。
In closing, we look back at 2024 as a key year of transition for Beyond Meat.
最後に、2024年はBeyond Meatにとって重要な転換の年だったと振り返ります。
From this vantage point, we eagerly look forward to executing our four strategic priorities for 2025, remain highly confident in our ability to lead the category through what has been a challenging correction on a manufactured ambiguity, and believe unequivocally in the inevitable and central role that plant-based meat will play in our global future.
この視点から、私たちは2025年の4つの戦略的課題に取り組むことを楽しみにしています。そして、これまでの誤解や課題を乗り越え、この市場をリードし続ける能力があると確信しており、植物由来の肉が世界の未来において不可避で中心的な役割を果たすと強く信じています。
I look forward to taking your questions later and will now turn the call over to Lubi.
それでは、後ほど皆さんのご質問にお答えできることを楽しみにしています。ここで、Lubiにバトンタッチします。
Lubi Kutua -- 最高財務責任者（CFO）、財務担当責任者
Thank you, Ethan, and good afternoon, everyone.
イーサン、ありがとう。そして皆さん、こんにちは。
I'll review our financial results for the fourth quarter of 2024, and will then provide our outlook for 2025, followed by some preliminary thoughts on our longer-term financial objectives.
2024年第4四半期の財務結果を振り返り、2025年の業績見通しについて説明した後、長期的な財務目標についての初期見解をお話しします。
In the fourth quarter of 2024, net revenues increased 4% to $76.7 million, compared to $73.7 million in the year-ago period.
2024年第4四半期の純売上は7,670万ドルとなり、前年同期の7,370万ドルから4%増加しました。
The increase in net revenues was primarily driven by a 6.3% increase in net revenue per pound, partially offset by a 2.1% decrease in volume of products sold.
売上の増加は、1ポンドあたりの純売上が6.3%増加したことが主因ですが、販売数量が2.1%減少したことで一部相殺されました。
The increase in net revenue per pound was primarily driven by lower trade discounts compared to the year-ago period, as well as price increases of certain of our products, partially offset by changes in product sales mix and unfavorable changes in foreign currency exchange rates.
1ポンドあたりの純売上の増加は、前年同期比での取引割引の減少や、一部製品の価格引き上げによるものでした。ただし、製品販売構成の変化や為替レートの不利な変動が、その影響を一部相殺しました。
Breaking this down by channel, U.S. retail net revenues increased 5.7% to $33.9 million in the fourth quarter of 2024, compared to $32.1 million in the year-ago period, primarily due to a 10.6% increase in net revenue per pound partially offset by a 4.5% decrease in volume of products sold.
チャネル別に見ると、2024年第4四半期の米国小売部門の純売上は3,390万ドルとなり、前年同期の3,210万ドルから5.7%増加しました。これは、1ポンドあたりの純売上が10.6%増加したことによるもので、一方で販売数量は4.5%減少しました。
Net revenue per pound benefited from lower trade discounts, price increases of certain products and changes in product sales mix while the decrease in volumes sold primarily reflected soft category demand and price elasticity effects.
1ポンドあたりの純売上の増加は、取引割引の減少、一部製品の価格引き上げ、販売構成の変化によるものでした。一方、販売数量の減少は、市場全体の需要の低迷と価格弾力性の影響を反映したものです。
These results in U.S. retail, which comprises almost half of our total net revenues were encouraging given that they represented a second consecutive quarter of year-over-year growth despite a macro environment that remains challenged.
米国小売部門は当社の総売上のほぼ半分を占めており、依然として厳しい経済環境の中で前年同期比で2四半期連続の成長を遂げたことは、非常に心強い結果となりました。
In 2025, we hope to continue these positive, albeit moderate trends in this important channel by pursuing incremental distribution opportunities among some of our existing items and expanding our product assortment in segments where we have historically under-indexed.
2025年には、この重要なチャネルにおいて、既存製品の流通拡大の機会を追求し、これまで十分な市場浸透を果たせていなかったセグメントでの製品ラインナップを拡充することで、引き続きこの前向きな成長傾向を維持したいと考えています。
Turning to foodservice.
次に、フードサービス部門について説明します。
U.S. foodservice net revenues decreased 2.1% to $10.5 million in the fourth quarter of 2024, compared to $10.7 million in the year-ago period.
2024年第4四半期の米国フードサービス部門の純売上は1,050万ドルとなり、前年同期の1,070万ドルから2.1%減少しました。
The year-over-year decrease was primarily driven by an 11% decrease in volume of products sold, mainly reflecting lower burger sales to a large QSR customer.
前年同期比での売上減少の主な要因は、販売数量の11%減少であり、特に大手QSR（クイックサービスレストラン）顧客へのバーガー販売の減少が影響しました。
The decrease in volumes sold, however, was partially offset by a 10% increase in net revenue per pound, primarily driven by price increases of certain products and lower trade discounts, but partially offset by changes in product sales mix.
販売数量の減少は、一部製品の価格引き上げや取引割引の縮小による1ポンドあたりの純売上の10%増加によって一部相殺されましたが、製品販売構成の変化がその影響を一部打ち消しました。
In our international channels, International retail net revenues decreased 1.7% to $13.1 million in the fourth quarter of 2024, compared to $13.3 million in the year-ago period, primarily due to a 10.4% decrease in volume of products sold, partially offset by a 9.6% increase in net revenue per pound.
国際市場では、2024年第4四半期の国際小売部門の純売上は1,310万ドルとなり、前年同期の1,330万ドルから1.7%減少しました。主な要因は販売数量の10.4%減少ですが、1ポンドあたりの純売上の9.6%増加によって一部相殺されました。
The decrease in volumes sold primarily reflected lower sales of ground beef and chicken products in the EU, while the increase in net revenue per pound was primarily driven by lower trade discounts and changes in product sales mix, partially offset by unfavorable impact from FX and price decreases of certain products.
販売数量の減少は、主にEU市場におけるひき肉およびチキン製品の売上減少によるものでした。一方、1ポンドあたりの純売上の増加は、取引割引の減少や製品販売構成の変化によるものでしたが、為替の不利な影響や一部製品の価格引き下げにより、一部相殺されました。
International foodservice net revenues increased 9.2% to $19.3 million in the fourth quarter of 2024, compared to $17.6 million in the year-ago period, primarily due to an 8.9% increase in volume of products sold.
国際フードサービス部門の純売上は、前年同期の1,760万ドルから9.2%増加し、1,930万ドルとなりました。これは、販売数量の8.9%増加が主な要因です。
This increase in volume mainly reflected increased sales of chicken products to a large QSR customer in the EU.
販売数量の増加は、主にEU市場における大手QSR顧客へのチキン製品の販売拡大によるものです。
Net revenue per pound in International foodservice was up slightly year over year, primarily reflecting lower trade discounts and price increases of certain products, partially offset by changes in product sales mix and unfavorable impact from FX.
国際フードサービス部門の1ポンドあたりの純売上は前年同期比でわずかに増加しました。これは、取引割引の減少や一部製品の価格引き上げによるものでしたが、製品販売構成の変化や為替の不利な影響により、一部相殺されました。
Moving down the P&L.
次に損益計算書（P&L）の詳細について説明します。
Gross profit in the fourth quarter of 2024 was $10 million or gross margin of 13.1%, compared to a loss of $83.9 million or gross margin of negative 113.8% in the year-ago period.
2024年第4四半期の売上総利益は1,000万ドル、売上総利益率は13.1%となりました。これは、前年同期の8,390万ドルの損失（売上総利益率マイナス113.8%）から大幅な改善です。
Recall that gross profit and gross margin in the year-ago period included certain noncash charges totaling $77.4 million consisting of $66.9 million in charges associated with our global operations review and $10.5 million from other specific noncash charges.
前年同期の売上総利益および売上総利益率には、合計7,740万ドルの特定の非現金費用が含まれていました。その内訳は、グローバル事業見直しに関連する6,690万ドルの費用と、その他の特定の非現金費用1,050万ドルです。
Although gross profit and gross margin improved meaningfully year over year, both were below our expectations largely due to lower-than-expected net revenue per pound, reflecting high international foodservice sales and unfavorable changes in FX.
売上総利益および売上総利益率は前年同期比で大幅に改善しましたが、いずれも当初の予想を下回りました。これは、国際フードサービス部門の売上比率が高かったことや、為替レートの不利な変動による影響で、1ポンドあたりの純売上が予想よりも低かったためです。
We were nonetheless pleased with the continued sequential improvement in cost of goods sold per pound from Q3 to Q4, which remains a key focus area for our team as we look to drive longer-term gross margin back to 30% or higher over time.
しかし、Q3からQ4にかけての1ポンドあたりの売上原価（COGS）の継続的な改善には満足しており、今後長期的に売上総利益率を30%以上に回復させるための重要な課題として引き続き注力していきます。
On a year-over-year basis, the decrease in cost of goods sold per pound primarily reflected lower inventory provisions, lower manufacturing costs, including depreciation, and lower material costs, partially offset by higher logistics costs.
前年同期比での1ポンドあたりのCOGSの低下は、主に在庫評価引当金の減少、減価償却費を含む製造コストの低下、原材料コストの低下によるものでした。ただし、一部は物流コストの上昇によって相殺されました。
Turning to opex.
次に営業費用（オペックス）について説明します。
Operating expenses were $47.8 million in the fourth quarter of 2024, compared to $76.9 million in the year-ago period.
2024年第4四半期の営業費用は4,780万ドルとなり、前年同期の7,690万ドルから減少しました。
Operating expenses in the year-ago period included certain noncash charges totaling $17.6 million associated with the global operations review.
前年同期の営業費用には、グローバル事業見直しに関連する合計1,760万ドルの特定の非現金費用が含まれていました。
Excluding the impact of these noncash charges, the decrease in operating expenses in the fourth quarter of 2024 was primarily driven by reduced marketing expenses, lower consulting fees, and reduced nonproduction headcount expenses.
これらの非現金費用の影響を除くと、2024年第4四半期の営業費用の減少は、主にマーケティング費用の削減、コンサルティング費用の削減、非製造部門の人件費削減によるものです。
Below the line, total other expense net was $7 million in the fourth quarter of 2024, compared to total other income net of $5.7 million in the year-ago period.
営業外損益について、第4四半期の純その他費用は700万ドルであり、前年同期の純その他収益570万ドルから悪化しました。
The increase in total other expense net was primarily due to higher net realized and unrealized foreign currency transaction losses.
純その他費用の増加は、主に外国為替取引における実現損益および未実現損益の悪化によるものです。
Overall, net loss was $44.9 million in the fourth quarter of 2024, compared to $155.1 million in the year-ago period.
第4四半期の純損失は4,490万ドルで、前年同期の1億5,510万ドルから大幅に改善しました。
Net loss per common share was $0.65 in the fourth quarter of 2024, compared to $2.40 in the year-ago period.
普通株1株当たりの純損失は、2024年第4四半期で0.65ドルとなり、前年同期の2.40ドルから改善しました。
Net loss in the year-ago period included certain noncash charges totaling $95 million or the equivalent of $1.47 per common share.
前年同期の純損失には、合計9,500万ドル（普通株1株あたり1.47ドル）の特定の非現金費用が含まれていました。
Adjusted EBITDA was a loss of $26 million or a negative 33.9% of net revenues in the fourth quarter of 2024, compared to an adjusted EBITDA loss of $125.1 million or negative 169.9% of net revenues in the year-ago period, which included the impact of certain noncash charges.
2024年第4四半期の調整後EBITDAは2,600万ドルの損失であり、純売上のマイナス33.9%に相当しました。前年同期の調整後EBITDA損失は1億2,510万ドル（純売上のマイナス169.9%）だったため、大幅に改善しました。なお、前年同期の数値には特定の非現金費用の影響が含まれています。
Turning now to the balance sheet and cash flow.
次に、バランスシートとキャッシュフローについて説明します。
Our cash and cash equivalents balance, including restricted cash, was $145.6 million and total outstanding debt was $1.1 billion as of December 31st, 2024.
2024年12月31日時点で、現金および現金同等物（制限付き現金を含む）の残高は1億4,560万ドル、総負債は11億ドルでした。
Net cash used in operating activities was $98.8 million in the year ended December 31st, 2024, compared to $107.8 million in the year-ago period.
2024年通年の営業活動による純キャッシュ流出は9,880万ドルであり、前年の1億780万ドルから減少しました。
Capital expenditures for the full year 2024 totaled $11 million, compared to $10.6 million in the year-ago period, including proceeds from the sale of certain fixed assets during the year.
2024年通年の設備投資（キャペックス）は1,100万ドルとなり、前年の1,060万ドルから若干増加しました。これは、年内に一部の固定資産売却による収益を含んでいます。
Net cash used in investing activities was $6.2 million in the year ended December 31st, 2024, compared to $9.5 million in the year-ago period.
2024年の投資活動による純キャッシュ流出は620万ドルで、前年の950万ドルから減少しました。
Net cash provided by financing activities was $45.8 million in the year ended December 31st, 2024, compared to net cash used in financing activities of $0.5 million in the year-ago period.
2024年の財務活動による純キャッシュ流入は4,580万ドルであり、前年の財務活動による純キャッシュ流出50万ドルから大幅に増加しました。
As previously communicated, we deployed our at-the-market or ATM program in the fourth quarter of 2024, which generated net proceeds of approximately $46.7 million through the sale of approximately 9.75 million new shares of common stock.
以前にもお伝えしたとおり、2024年第4四半期に「At-the-Market（ATM）プログラム」を実施し、約975万株の普通株式を売却することで、およそ4,670万ドルの純収益を得ました。
The proceeds raised through the ATM are intended to help us continue to invest in our business, grow revenues and reduce costs.
このATMプログラムによる資金は、事業への継続的な投資、売上の成長促進、およびコスト削減のために活用する予定です。
As discussed on prior earnings calls, we continue to evaluate alternatives to improve our liquidity and address our capital structure to achieve our growth plans.
過去の決算説明会でも述べたとおり、当社は成長計画を実現するために、流動性の向上と資本構造の最適化に向けた選択肢を継続的に検討しています。
We will provide further updates if and when appropriate, but do not plan to comment on this further during our call today.
適切なタイミングで追加の情報を提供する予定ですが、本日の説明会ではこれ以上の詳細には触れない予定です。
Finally, I'll provide some comments on our outlook for 2025.
最後に、2025年の見通しについてお話しします。
For the full year 2025, we expect net revenues to be in the range of $320 million to $335 million, and gross margin is expected to be approximately 20%.
2025年通年の純売上は3億2,000万ドルから3億3,500万ドルの範囲になると予想しており、売上総利益率（グロスマージン）は約20%を見込んでいます。
Operating expenses are expected to be in the range of $160 million to $180 million, and capital expenditures are expected to be in the range of $15 million to $20 million.
営業費用は1億6,000万ドルから1億8,000万ドル、設備投資（キャペックス）は1,500万ドルから2,000万ドルの範囲になると見込んでいます。
For the first quarter of 2025, net revenues are expected to be roughly comparable to Q1 of 2024.
2025年第1四半期の純売上は、前年同期（2024年第1四半期）と同程度になると予想しています。
Although we are not providing formal guidance beyond 2025 at this time, as Ethan mentioned, we are currently implementing a broad set of initiatives, which are intended to position the company for sustained EBITDA positive operations on a run-rate basis by the end of 2026.
現時点では2025年以降の正式な業績見通しは発表していませんが、イーサンが述べたように、当社は現在、2026年末までに継続的なEBITDA黒字化を達成するための幅広い施策を実施しています。
The reduction in force we announced today, as well as our decision to suspend our operational activities in China are two measures among the largest set of initiatives we are pursuing in service of this 2026 objective.
本日発表した人員削減と、中国での事業活動の一時停止の決定は、2026年の目標達成に向けた最も大きな施策の一部です。
Beyond operating expense reductions, we are also pursuing opportunities to accelerate our revenue growth, including by focusing on incremental distribution opportunities within our existing portfolio, and we are investing incremental capital to drive further production efficiency and gross margin expansion.
営業費用の削減に加えて、既存の製品ラインナップの流通拡大に注力することで、売上成長を加速させる機会を追求しています。また、生産効率の向上と売上総利益率の拡大を目的として、追加の資本投資を行っています。
We believe it is critically important to steer our organization toward this long-term profitability objective as quickly as possible to ensure that Beyond Meat remains a leader in the plant-based meat category for the foreseeable future and is well-positioned to benefit from the eventual upturn in the sector, which we continue to believe remains on the horizon.
Beyond Meatが今後も植物由来の肉市場のリーダーであり続け、この業界の回復期に適切なポジションを確保するためには、長期的な収益性の確保をできるだけ早く達成することが極めて重要だと考えています。
With that, I'll turn the call back over to the operator to open it up for your questions. Thank you.
それでは、ここからはオペレーターにお任せし、皆さまからのご質問を受け付けたいと思います。ありがとうございました。
Questions & Answers:（質疑応答）
Operator（オペレーター）
[Operator instructions] And your first question today will come from Ben Theurer with Barclays. Please go ahead.
[オペレーターからの指示] では、本日の最初のご質問は、バークレイズのベン・テューラー氏です。どうぞ。
Benjamin Theurer -- Analyst（ベンジャミン・テューラー - アナリスト）
Yeah, good afternoon and thanks for taking my question. Ethan, how are you doing?
こんにちは。質問を受けていただき、ありがとうございます。イーサン、お元気ですか？
Ethan Walden Brown -- Founder, President, Chief Executive Officer, and Director（イーサン・ウォルデン・ブラウン - 創業者、社長、最高経営責任者、取締役）
Good. Hi, Ben.
元気です。ベン、こんにちは。
Benjamin Theurer -- Analyst（ベンジャミン・テューラー - アナリスト）
Good stuff. So two quick ones on my side.
よかったです。では、2つほど簡単な質問をさせてください。
So number one, I just wanted to understand a little bit about the consumer perception market dynamics?
まず1つ目ですが、消費者の認識や市場の動向について、もう少し詳しく教えてください。
Because it seems you guys were able to increase at least the price points, particularly in retail in the U.S. and volume impact wasn't as significant maybe as in the past.
特に米国の小売市場では、価格の引き上げが実施されたにもかかわらず、販売数量への影響は過去ほど大きくなかったように見えます。
So maybe if you could shed a little bit more light on like the elasticities here and what you've been doing different in terms of like your go-to-market strategies, particularly in retail in the U.S.?
この点について、価格弾力性の影響や、米国小売市場における市場戦略の変化について、もう少し詳しく教えていただけますか？
Ethan Walden Brown -- Founder, President, Chief Executive Officer, and Director（イーサン・ウォルデン・ブラウン - 創業者、社長、最高経営責任者、取締役）
Great. No, thanks. This is Ethan. Good question, and it's very astute to look at that.
素晴らしい質問ですね。ありがとうございます。イーサンです。その点に注目するのは非常に鋭い視点だと思います。
If you think about what we saw in U.S. retail, we're up 5.7% and volume is only down 4.5%. I mean, that's a pretty good outcome.
米国の小売市場の状況を考えると、売上は5.7%増加し、販売数量は4.5%の減少にとどまりました。これはかなり良い結果だと思います。
And that's on top of all the noise, which continues to impact vector around ingredients and process and all of this which we are confident will die down.
しかも、この結果は、原材料や製造プロセスに関するさまざまな批判的な情報が飛び交う中で得られたものです。こうした騒動はやがて収束すると確信しています。
But it's about providing a very clean and simple product to a consumer that's willing to pay more for it. And that's what we're finding, and that's the continued direction of the brand.
重要なのは、よりシンプルでクリーンな製品を、適正な価格で購入する意思のある消費者に提供することです。そして、これが現在のブランドの方向性であり、私たちが見出している成長のポイントでもあります。
So I think that messaging around, look, these are very clean, very simple ingredients. We're going to charge you a little bit more seems to be working, and we were pleased to see the elasticity.
「私たちの製品はとてもクリーンでシンプルな原材料を使っています。その分、多少高い価格設定ですが、それには理由があります」というメッセージが消費者に届いているようで、この価格弾力性の結果には満足しています。
Benjamin Theurer -- Analyst（ベンジャミン・テューラー - アナリスト）
OK. Got it. And then, my follow-up, just real quick to clarify on the guidance that, call it, more or less flat on the top line.
なるほど、理解しました。では、次の質問ですが、2025年の売上見通しについて確認させてください。全体的にほぼ横ばいの見通しとなっていますね？
I assume that, obviously, accounts for the China suspension of operations.
この見通しには、中国での事業活動の一時停止が考慮されていると思いますが、それで正しいでしょうか？
So I just want to make sure if you could maybe help us understand a little bit the size of China within your international piece, so just that kind of like maybe adjusted revenues just to see what the impact of China suspension is?
中国市場が国際売上全体に占める割合について、もう少し詳しく教えていただけますか？また、中国事業の一時停止による影響が売上にどの程度あるのか、調整後の売上をどのように見積もっているのかを知りたいです。
And is that temporary? Or how should we think about this? Because it doesn't seem like -- it doesn't sound so permanent.
また、この事業停止は一時的なものなのでしょうか？それとも、今後も継続する可能性があるのでしょうか？完全撤退というわけではなさそうに聞こえましたが、どのように考えればよいでしょうか？
Ethan Walden Brown -- Founder, President, Chief Executive Officer, and Director（イーサン・ウォルデン・ブラウン - 創業者、社長、最高経営責任者、取締役）
Great. Thanks. So we don't break out by that specific geography, the performance, but what I will say is that the overall conservatism in our guidance is really driven by my desire to not distract the team into any near-term revenue generation activities that would work against the EBITDA positive goal that we've set.
良い質問ですね、ありがとうございます。具体的な地域別の売上を詳細に開示することはしていませんが、今回の業績見通しを保守的に設定している理由は、短期的な売上向上を目指すことが、当社の「EBITDA黒字化」という目標に対して逆効果になる可能性があるからです。
I think this EBITDA positive goal is a very important milestone, obviously, for the company and our willingness to put it out there publicly.
EBITDAの黒字化は、当社にとって非常に重要なマイルストーンであり、今回それを公に宣言したこと自体が大きな意味を持っています。
It is the next step in the evolution of Beyond Meat, and I want everybody entirely focused on that.
これはBeyond Meatの進化における次のステップであり、社内全員がこの目標達成に集中してほしいと考えています。
And so, the revenue guidance that we're providing is really focusing more on that than anything else, looking to try to optimize for margin, optimize for EBITDA and stay away from things that would distort or conflict with those goals.
そのため、今回の売上見通しは、それ以外の要素よりも「利益率の最適化」「EBITDAの向上」を重視したものになっています。この目標と矛盾する、あるいはブレるような事業活動は避ける方針です。
Operator（オペレーター）
And your next question today will come from Kaumil Gajrawala with Jefferies. Please go ahead.
次の質問は、ジェフリーズのカウミル・ガジュラワラ氏です。どうぞ。
Kaumil Gajrawala -- Analyst（カウミル・ガジュラワラ - アナリスト）
Hey, guys, good afternoon.
皆さん、こんにちは。
Can you maybe talk about your kind of core consumer and if it's -- if the consumer has evolved and who they are, maybe demographics, maybe income level or anything like that as you sort of roll out new products, new marketing, you're sort of evolving your message.
貴社の主要顧客層についてお聞きしたいのですが、消費者の属性や購買層は変化していますか？また、新製品や新たなマーケティング戦略の展開に伴い、ターゲットとなる消費者層やメッセージングがどのように進化しているのか教えてください。
Can you talk about have you observed any changes in who your core customer is?
貴社のコア顧客層に変化は見られますか？
Ethan Walden Brown -- Founder, President, Chief Executive Officer, and Director（イーサン・ウォルデン・ブラウン - 創業者、社長、最高経営責任者、取締役）
I think we are getting much more focused on the health-oriented consumer.
私たちは、これまで以上に健康志向の消費者に焦点を当てています。
And it's just such a time of I wouldn't say turbulence, but there's just puts and takes all over the place regarding kind of where the category is headed, where the brand is headed.
現在、カテゴリー全体や当社ブランドの方向性について、決して「混乱」とは言いませんが、さまざまな要因が入り交じる状況にあります。
Like if you look at the consumer's interest in what we're doing, it remains extremely high.
しかし、消費者が当社の取り組みに対して持つ関心度は依然として非常に高いです。
If you look at Time Magazine, I think we were awarded one of the world's best brands.
例えば、『TIME』誌では、当社が「世界の優れたブランドのひとつ」として選ばれました。
Newsweek, I think the world's most trusted brands.
また、『Newsweek』では「世界で最も信頼されるブランド」として評価されています。
Fortune, Change the World brand, things of this nature are showing up on all these lists including Independent's top 100 climate change.
『Fortune』誌では「世界を変えるブランド」として取り上げられ、『Independent』の「気候変動に影響を与えるトップ100」にもランクインしました。
So there's still a very strong interest in what we're doing, but there's also a very strong counter current, which is this narrative around being highly processed and full of questionable ingredients, which is a manufactured narrative.
つまり、私たちの事業に対する関心は依然として強い一方で、「Beyond Meatの製品は加工度が高く、不透明な原材料を使用している」といった否定的なストーリーが、意図的に作り出されて広まっていることも事実です。
It's not one that's actually has science behind it or much truth to it.
しかし、そのような主張には科学的な根拠や事実に基づいた裏付けはほとんどありません。
But it is a very powerful incumbent industry campaign that's got picked up by certain pundits and kind of what we call the carnivores on Instagram and podcasts, that are misinformed.
これは既存の食肉業界が仕掛けた非常に強力なキャンペーンであり、一部の評論家やSNS（特にInstagramやポッドキャスト）で活動する「肉食主義者」と呼ばれる人々が、誤った情報を拡散しているのです。
And so, our consumer is increasingly that sort of more educated, someone who can see through that noise.
そのため、当社の消費者層は、より教育水準が高く、こうした誤った情報を見抜くことができる人々へとシフトしつつあります。
And they are the ones that are carrying us back to growth.
こうした消費者が、当社を再び成長へと導いてくれているのです。
And if you look at '24 in terms of the year, right, in the last two quarters of the year, return to growth across the year, we improved margin by about 14 percentage points.
2024年全体を振り返ると、年後半の2四半期で成長軌道に戻り、売上総利益率を約14ポイント改善しました。
Reduced operating expense while we're doing that by about $50 million and then delivered about $100 million improvement in adjusted EBITDA.
さらに、営業費用を約5,000万ドル削減し、調整後EBITDAを約1億ドル改善しました。
So all these actions are taking the business toward a sustainable operation, and we're focused on that for very obvious reasons.
これらの施策により、当社の事業は持続可能な運営へと向かっています。そして、これは非常に明確な理由から、私たちが最も重視している点でもあります。
But one of the reasons, right, is that we continue to see a very strong long-term trends toward what we are doing.
なぜなら、私たちが取り組んでいる事業には、長期的に非常に強い成長トレンドがあると確信しているからです。
And if you look at some of the examples that we gave in my prepared remarks, with retail being up 5.7% that occurred as we just talked about in the previous question, where the decline in volumes sold is slowing pretty significantly.
例えば、先ほど述べたように、2024年第4四半期の米国小売市場では売上が5.7%増加し、販売数量の減少も顕著に鈍化していました。
You look at international foodservice, that's another really nice bright spot where we're about 9% in dollar sales, but also up about 9% in volume.
また、国際フードサービス市場も明るい兆しが見えています。売上は約9%増加し、販売数量も約9%増加しました。
And this is particularly on the back of something that's pretty special that's happening with certain customers, certain markets.
これは、特定の顧客や市場において、特に良い動きが見られた結果です。
And I can't promise that these trends will persist, but nor can I promise at the areas where we underperformed will persist.
もちろん、これらの成長傾向が今後も続くと断言はできませんが、一方で、現在低迷している市場が今後も低迷し続けるとも限りません。
If you look at U.S. foodservice and international retail, there's just a lot of things moving up and down as people try to figure out this category.
米国のフードサービス市場や国際小売市場を見ても、このカテゴリーがどのような方向に進むのかを模索する動きが続いています。
But I am very certain that the category and the brand will, over time, fulfill the promise of the brand, right?
しかし、時間が経つにつれ、このカテゴリーと当社ブランドは、その本来の可能性を十分に発揮すると確信しています。
And that's -- I've used examples before, whether it's the manufactured ice industry, where first people -- the incumbent industry said it was contaminated.
過去にも話したことがありますが、例えば「人工氷」の産業を考えてみてください。初期には既存の業界が「人工氷は汚染されている」と主張しました。
It turned out it wasn't, right? It turned out that we all now use artificial or manufactured ice.
しかし、最終的にはその主張が誤りであることが証明され、現在では誰もが人工氷を使っていますよね。
If you look at electric cars, right, people are saying, well, electric cars are never going to have the range.
また、電気自動車についても「航続距離が短すぎて普及しない」と言われていました。
It turns out they range enough, right?
しかし、実際には十分な航続距離を確保できるようになりました。
And then, if you look at solar and wind, they'll never scale. Well, it turns out it did.
また、太陽光発電や風力発電についても「大規模にはならない」と言われていました。しかし、実際には大きく成長しました。
I got solar on my roof. And if I'm sitting on the porch in my farm, I can see huge wind turbines up on the hills where 40 years ago, it was just about getting coal out of those hills, right?
私自身、自宅の屋根に太陽光パネルを設置しています。そして、農場のポーチに座っていると、丘の上に巨大な風力タービンが見えます。40年前は、あの丘から石炭を掘り出していたのです。
So all of these things just take time.
つまり、こうした変化には時間がかかるということです。
It's taking a lot more time than we thought, but if you look at the trends and you look at what's going on in animal agriculture, there are some things that are going on and that are existential threats, right?
私たちが予想していたよりも時間はかかっていますが、トレンドを見れば、畜産業界には存続の危機となるような課題が発生していることがわかります。
If you look at the beef prices today, they're starting to rise. What's that about? In part, that's about drought, right?
例えば、現在の牛肉価格は上昇し始めています。それはなぜでしょうか？ その一因は干ばつです。
So that's not something that a government or industry can solve, right?
しかし、これは政府や業界が簡単に解決できる問題ではありません。
If you look at the avian livestock industry, prices are going up, right? What's that about? That's not something that's easily containable, right? That's about the bird flu.
また、鶏肉産業を見ても価格が上昇しています。その原因は何でしょうか？ これも簡単に抑えられるものではありません。鳥インフルエンザの影響が大きいのです。
So all of these things are going to worsen with a warming climate and Beyond Meat is going to do what it does, right?
こうした問題は、気候変動の進行によってますます深刻化していきます。だからこそ、Beyond Meatは自らの役割を果たしていきます。
We're going to continue to innovate. We're going to continue to offer clean, simple ingredients to consumers who are willing to look through a lot of the noise and do something that's better for their family and better for themselves.
私たちはこれからもイノベーションを続け、クリーンでシンプルな原材料を使った製品を提供し続けます。誤った情報に惑わされず、自分自身や家族のためにより良い選択をしようとする消費者に向けて。
We're also putting facts out because at some point, serious people need to step forward and deal with these problems, and we are there to help, right?
また、私たちは正しい情報を発信し続けています。なぜなら、いずれ真剣にこの問題に取り組むべき時が来るからです。そして、その時に私たちは貢献する立場にいたいのです。
And so, whether it's the doctors that we're putting together, the nutritionists, the dietitians to help consumers see the benefits of eating plant-based meat and to not believe all the noise, right?
私たちは医師や栄養士、管理栄養士と協力し、消費者が植物由来の肉を食べることのメリットを理解できるようにしています。そして、誤った情報に惑わされないようサポートしているのです。
We are putting together this data to show that, right?
また、データを集め、科学的根拠に基づいた情報を提示する取り組みも行っています。
And then, you're looking at our partnerships with the American Heart Association, the American Diabetes Association, the Clean Label Project.
さらに、アメリカ心臓協会（AHA）、アメリカ糖尿病協会（ADA）、Clean Label Projectなどとの提携も進めています。
We're putting together organizations to help cut through all of this noise, so it's a period of uncertainty, right?
こうした取り組みを通じて、誤った情報を払拭するための組織を作っています。今は不確実性の高い時期ですが、
But we're doing the right things.
私たちは正しいことを行っていると確信しています。
We continue to innovate and make the products healthier and healthier.
私たちはイノベーションを続け、製品をより健康的なものへと進化させ続けています。
We continue to surround ourselves with the best minds in science and in public opinion around health.
また、科学や健康に関する専門家の知見を積極的に取り入れています。
And over time, that smaller consumer group now that's buying the products will expand into the general population as we break through the myths, break through a lot of the noise and provide people with great-tasting food that's really good for them.
そして、今は比較的少数の消費者層が私たちの製品を支持していますが、今後、誤った情報や偏見を乗り越え、健康的で美味しい食品を提供し続けることで、より多くの人々に受け入れられると確信しています。
So my view is that this consumer base will continue to evolve into a much broader base but it's just taking time.
したがって、私たちの顧客層は今後さらに広がっていくでしょう。ただし、それには時間がかかるというだけの話です。
Kaumil Gajrawala -- Analyst（カウミル・ガジュラワラ - アナリスト）
OK. Got it. Lots of follow-up question on that ice comment, but we can chat about that in the follow-up later. Thank you.
なるほど、理解しました。人工氷の例えについては、もっと詳しく聞きたいですが、それは後ほど話しましょう。ありがとうございました。
Ethan Walden Brown -- Founder, President, Chief Executive Officer, and Director（イーサン・ウォルデン・ブラウン - 創業者、社長、最高経営責任者、取締役）
Thank you for that. One of my favorite subjects.
ありがとうございます。これは私の大好きな話題の一つです。
There's a terrific paper written by -- I can't remember, say it's a VC firm where they compare the growth of the manufactured ice industry to literally to plant-based meat and talk about how there was a very concerted effort by folks who were cutting ice out of lakes and rivers to scare the public away from it.
以前、あるベンチャーキャピタルの企業が書いた素晴らしい論文を読んだことがあります。その論文では、人工氷産業の成長を植物由来の肉の成長と比較し、かつて湖や川から氷を切り出していた業界が、人工氷に対する恐怖を煽るキャンペーンを展開したことが説明されていました。
And they said it was contaminated and it took a long time for that to wear off.
彼らは「人工氷は汚染されている」と主張し、その誤解が解消されるまでに長い時間がかかりました。
It did turn out there was contamination. Turned out that the ice coming from the rivers during the period of industrialization was contaminated, not the ice being made in these machines.
しかし、実際に汚染されていたのは、人工氷ではなく、工業化の進んだ時代に川から採取された天然の氷だったのです。
Kaumil Gajrawala -- Analyst（カウミル・ガジュラワラ - アナリスト）
Got it. Interesting. Thank you.
なるほど、興味深い話ですね。ありがとうございます。
Operator（オペレーター）
Your next question today will come from Ken Goldman with J.P. Morgan. Please go ahead.
次のご質問は、J.P.モルガンのケン・ゴールドマン氏です。どうぞ。
Ken Goldman -- Analyst（ケン・ゴールドマン - アナリスト）
Hi. Thank you. I wanted to just dig in a little bit more, if we could, on the outlook for the gross margin in 2025.
こんにちは。ありがとうございます。2025年の売上総利益率（グロスマージン）の見通しについて、もう少し詳しくお聞きしたいです。
You did give some reasons—distribution gains that could help, mix reasons for it to increase to this degree.
貴社は、流通拡大や製品ミックスの変化がグロスマージンの改善につながると説明されましたね。
But it's quite an uptick in terms of basis points that you're looking for versus 2024.
しかし、2024年と比較すると、かなり大幅な上昇を見込んでいますね。
Obviously, margins in general are more of a priority for you.
もちろん、利益率の向上が最優先課題であることは理解しています。
I'm just trying to get a little bit better sense of what the major drivers are and which ones you have the most visibility into at this time, if possible? Thank you.
そこで、主な推進要因は何なのか、また現時点でどの要素に最も確実性があるのかについて、もう少し詳しく教えていただけますか？ ありがとうございます。
Ethan Walden Brown -- Founder, President, Chief Executive Officer, and Director（イーサン・ウォルデン・ブラウン - 創業者、社長、最高経営責任者、取締役）
Great. Ken, thanks. Appreciate it.
素晴らしい質問ですね。ケン、ありがとうございます。
So if you look at the progress we made over the last year, that kind of 14 percentage point increase in margin.
昨年の進展を見てみると、売上総利益率は約14ポイント改善しました。
The increase that we're projecting for 2025, right, does not exceed that.
2025年に見込んでいる改善幅は、それを超えるものではありません。
So what happened over the last year is really remarkable in terms of what our team did.
つまり、昨年の改善は当社のチームによる素晴らしい成果だったのです。
They took a very fragmented production network with over 13 different sites, co-packers and consolidated that into our own internal manufacturing and then one other co-packer.
彼らは、13以上の拠点や外部のコパッカー（製造委託先）に分散していた生産ネットワークを、当社の内部製造施設と1つの主要なコパッカーに統合しました。
That took an enormous amount of effort and complexity to break all that down, all logistics work and then to build up into our own facilities.
このプロセスは非常に多くの労力と複雑な調整を必要としました。物流全体を見直し、当社の自社施設へと集約する作業を行ったのです。
And we're not completely done.
とはいえ、まだ完全には完了していません。
But I would hardly say many times in innovation and in fields like this, you talk about repairing the bicycle while you're riding it, right?
しかし、こうしたイノベーションの分野ではよく「自転車を走らせながら修理する」と例えられるように、まさにその状況でした。
That was absolutely that effort, right?
まさに、私たちはそのような状況の中で取り組んできたのです。
Now we have the opportunity with a more stable production process to really start to grind away at that.
しかし現在、より安定した生産プロセスを確立できたことで、ようやく本格的な最適化に取り組むことができるようになりました。
So if the thought is that we can't sort of get 7 or 8 percentage points out of that now that we are stabilized, we're able to get better overhead absorption, I think we can.
つまり、「生産が安定した今、売上総利益率をさらに7〜8ポイント引き上げることは難しいのでは？」と疑問を持たれるかもしれませんが、間接費の吸収効率を向上させることで、十分に達成可能だと考えています。
And I think I'm very optimistic that we can and, in fact, potentially do better because we've stabilized things.
むしろ、安定化が進んだことで、さらなる改善の余地があると楽観的に見ています。
Lubi Kutua -- Chief Financial Officer and Treasurer（ルビ・クトゥア - 最高財務責任者（CFO）、財務担当責任者）
Yeah, I'm sorry, I'll just add to that. I think, Ethan covered most of the factors.
はい、すみません、少し補足します。イーサンが主な要因を説明しましたが、
I would just say, in 2025, we do expect to have basically a full year's worth of the benefit from the price increases, right?
2025年には、2024年に実施した価格引き上げの効果が通年で反映されることになります。
Obviously, those started to kick in, in Q2 of 2024.
価格改定は2024年第2四半期から適用され始めました。
So we'll have a full year's worth of those.
2025年には、これが年間を通じて寄与することになります。
There will be some select price increases in 2025, not nearly as broad in U.S. Retail as we had in 2024.
2025年にも一部の製品で価格改定を行う予定ですが、2024年のように米国小売市場全体に大きく影響するものではありません。
But there should be some impact from that.
それでも、一定の影響はあると考えています。
And then, Ethan mentioned in his prepared remarks that we are nearly complete with our network consolidation.
また、イーサンが説明したとおり、生産ネットワークの統合はほぼ完了しています。
There's still a little bit more work to be done in 2025, and we do expect to benefit from that.
2025年には若干の調整作業が残っていますが、これによりさらなる利益を期待できます。
And in particular, we're actually consolidating some of our manufacturing footprint at our facilities in Columbia, Missouri.
特に、ミズーリ州コロンビアにある自社施設での生産統合を進めています。
And then, also, when you look at our network of warehouses across the U.S., there's some work to be done there that just rationalizes the footprint as well.
さらに、米国内の倉庫ネットワークを合理化するための取り組みも進めています。
Ken Goldman -- Analyst（ケン・ゴールドマン - アナリスト）
Very clear. Thank you both.
とても明確な説明でした。お二人ともありがとうございます。
Operator（オペレーター）
And your next question today will come from Robert Moskow with TD Cowen. Please go ahead.
次のご質問は、TD Cowenのロバート・モスコウ氏です。どうぞ。
Robert Moskow -- Analyst（ロバート・モスコウ - アナリスト）
Hi, Ethan. Hi, Lubi.
こんにちは、イーサンさん、ルビさん。
Ethan Walden Brown -- Founder, President, Chief Executive Officer, and Director（イーサン・ウォルデン・ブラウン - 創業者、社長、最高経営責任者、取締役）
Hey, Rob.
こんにちは、ロブ。
Robert Moskow -- Analyst（ロバート・モスコウ - アナリスト）
A couple of questions. Hi there. Just wondering about the forecast.
いくつか質問させてください。業績見通しについてですが、
You're up 6%-or-so in sales in second half, but the guidance is for, I guess, flat in first quarter.
2024年後半の売上は約6%増加しましたが、2025年第1四半期の業績見通しは横ばいとなっていますね？
It sounds like you have a little bit of momentum. Are you seeing something in first quarter where that momentum kind of takes a step back a bit? Or are you just being a little conservative?
現在、ある程度の成長モメンタムがあるように思えますが、第1四半期に入って勢いが鈍る要因があるのでしょうか？ それとも、単に保守的な見通しを立てているだけですか？
Ethan Walden Brown -- Founder, President, Chief Executive Officer, and Director（イーサン・ウォルデン・ブラウン - 創業者、社長、最高経営責任者、取締役）
Yeah. I think, I wouldn't say the first quarter is really gaming or I don't mean that like trying to be conservative.
そうですね。第1四半期の業績見通しが「意図的に抑えられている」とは思いませんし、単に保守的な予想を立てているわけでもありません。
As we consolidate the network, there's some tightness there, and so there's some impact from that.
生産ネットワークの統合を進める中で、一時的に供給がタイトになり、その影響が出る可能性があります。
And then, we did lose some distribution as we were being switched from fresh to frozen in a major customer that we are going to be regaining but it won't be regaining until the second quarter.
また、大手顧客の一社で、当社製品の取り扱いが「生鮮」から「冷凍」へと変更される過程で、一時的に流通が減少しました。この流通は回復する予定ですが、それは第2四半期以降になる見込みです。
So there's a couple of things like that that we don't want to come out and be too bullish on the first.
こうした要因があるため、第1四半期については強気な見通しを立てるのを避けている、というのが正直なところです。
But across the balance of the year, we do think that the positive trends that we're seeing will continue.
ただし、年間を通して見れば、現在のプラスのトレンドは引き続き続くと考えています。
But again, I really want to focus -- if we show 5% growth, great.
とはいえ、私が最も重視しているのは、売上成長率が5%になるかどうかではありません。
But if we show a terrific improvement in margin and drive the $30 million out of the opex at the high end of the range, those things would be more important to this business over the long run.
むしろ、売上総利益率の大幅な改善や、営業費用の3,000万ドル削減（目標の上限に近い金額）の達成の方が、長期的に見て当社にとって重要なことです。
So I'm just trying to focus team on that.
そのため、チームの意識をそこに集中させるようにしています。
Lubi Kutua -- Chief Financial Officer and Treasurer（ルビ・クトゥア - 最高財務責任者（CFO）、財務担当責任者）
And then, Rob, so maybe to answer the second part of your question regarding distribution.
ロブさん、次に、流通に関するご質問についてお答えします。
I think the comments you were referring to was what I mentioned in my prepared remarks.
おそらく、ご質問の内容は私が冒頭の発言で述べたことについてですね。
It's not really about picking up new customers.
ここで言っているのは、新規顧客を獲得するという話ではありません。
It's about expanding our presence in different parts of the store that we historically have underindexed.
むしろ、これまで十分に進出できていなかった売り場のセクションで、当社の存在感を拡大することがポイントです。
So that's various things, whether it's expanding the product assortment, right, that we've recently launched two new flavors of the Beyond Steak as an example.
具体的には、製品ラインナップの拡充があります。例えば、「Beyond Steak」に新しい2種類のフレーバーを追加したのも、その一環です。
And then, also, just focusing on expanding distribution for some of our core products, which, as an example, are merchandised in the frozen section of the store.
また、主要製品の流通拡大にも注力しています。例えば、これまで冷蔵コーナー中心だった商品を、冷凍コーナーにも展開する取り組みを進めています。
Now as far as how much visibility we have into that, some of it is we feel pretty confident about, and we believe those are coming.
こうした流通拡大の見通しについては、確信を持てる部分もあり、順調に進むと考えています。
Others, it's -- we have to work on, right, and look to gain that incremental distribution throughout the year.
一方で、まだ確定していない部分もあり、これらについては年間を通じて流通拡大に取り組んでいく予定です。
But the main point is that the distribution gains we're talking about is not necessarily picking up a whole bunch of new customers.
ここでのポイントは、新規顧客の大量獲得ではなく、既存の販売チャネルの中で流通を強化することにあるという点です。
It's more about expanding our presence within the stores, within the existing outlets.
つまり、既存の販売店やスーパーマーケット内での当社製品の露出を増やし、販売機会を最大化するということです。
Robert Moskow -- Analyst（ロバート・モスコウ - アナリスト）
I understand. And Lubi, a follow-up, I think we're all kind of waiting for an update on the more profound announcement on recapitalization.
なるほど、理解しました。ルビさん、追加の質問ですが、資本再編に関する重要な発表を待っている投資家が多いと思います。
You've been talking about it for a while, and I think the comments are kind of purposefully -- there's not a lot of material things you can say.
以前からこの件について言及されていますが、これまで具体的な詳細はあまり語られていませんね。
But isn't it fair to say that like the convertible it matures in two years?
ただ、公募転換社債（CB）はあと2年で満期を迎えるという認識で正しいでしょうか？
Lubi Kutua -- Chief Financial Officer and Treasurer（ルビ・クトゥア - 最高財務責任者（CFO）、財務担当責任者）
I mean, we certainly would have to do something within two years.
そうですね、確かに今後2年以内には何らかの対応を取る必要があります。
But to the point that I made in my prepared remarks, look, we are continuing to evaluate alternatives, right?
ただ、私が冒頭で述べたように、私たちは現在もさまざまな選択肢を検討し続けています。
But it's -- at this point, we can't really say a whole lot about where we stand on those particular efforts.
しかし、現時点では具体的な進捗について多くをお話しすることはできません。
But I think we said it during the last earnings call, right, that we said we intended to put a little bit more liquidity on the balance sheet through our ATM program in Q4, and we did.
ただ、前回の決算説明会でもお伝えしましたが、2024年第4四半期にはATM（At-the-Market）プログラムを通じて流動性を高める意向を示していました。そして実際にそれを実行しました。
And then, we said we're going to in 2025 focus on bolstering the balance sheet, right.
また、2025年にはバランスシートの強化に重点を置くと述べました。
And so, we're following that plan, and we feel pretty good about it.
したがって、私たちは計画通りに進めており、その進捗には満足しています。
Robert Moskow -- Analyst（ロバート・モスコウ - アナリスト）
OK. Thank you.
わかりました。ありがとうございます。
Ethan Walden Brown -- Founder, President, Chief Executive Officer, and Director（イーサン・ウォルデン・ブラウン - 創業者、社長、最高経営責任者、取締役）
Sure.
どういたしまして。
Operator（オペレーター）
And your next question today will come from Alexia Howard with Bernstein. Please go ahead.
次のご質問は、バーンスタインのアレクシア・ハワード氏です。どうぞ。
Alexia Howard -- Analyst（アレクシア・ハワード - アナリスト）
Hi there. Good evening, everyone.
皆さん、こんばんは。
Can I ask firstly about the price points. Are you comfortable with your price gaps to animal meat?
まず価格設定についてお聞きしたいのですが、動物由来の肉との価格差について、貴社は現在の状況に満足していますか？
I know there was a goal at one point of getting to price parity or below on a major product.
かつては、主要製品の価格を動物性肉と同等、またはそれ以下にするという目標がありましたよね？
Are you generally comfortable with where you are now?
現在の価格水準について、満足できる状態にあると考えていますか？
Ethan Walden Brown -- Founder, President, Chief Executive Officer, and Director（イーサン・ウォルデン・ブラウン - 創業者、社長、最高経営責任者、取締役）
Yeah. So we actually did hit that target in a particular product line with a particular customer in a particular market and it's been helpful to us in that regard and pretty remarkable.
はい。実際に、特定の市場において、特定の顧客との取引で、ある製品ラインの価格を動物性肉と同等にすることに成功しました。この点については、当社にとって大きな成果であり、非常に有益でした。
Like if you think about -- and this is again why I have such confidence in what we're doing.
この事実が、私が当社の戦略に自信を持っている理由の一つでもあります。
We did that on maybe one or two lines against an industry that has too many lines to count, right, globally, and we're already producing.
私たちは、世界的に無数の製品ラインを持つ食肉産業と競争しながら、1つまたは2つの製品ラインで価格競争力を獲得しました。これはすでに私たちが達成している成果です。
And that gets back to a very simple observation made many, many years ago by people like Francis, it's just so much more efficient to take protein directly from plants.
そして、これは多くの科学者が何十年も前から指摘しているシンプルな事実に通じます。それは、「植物から直接タンパク質を摂取する方が圧倒的に効率的である」ということです。
And the reason that we struggle to get to price parity right now is really about volume. That's it.
現在、全製品で価格を動物性肉と同等にするのが難しい理由は、単純に「生産量の違い」にあります。それだけの話です。
So it is still a goal, and I think you'll see it a differentiated goal where as we push to provide very clean, very simple, very healthy ingredients to the consumer.
したがって、価格の引き下げは依然として当社の目標ですが、現在は「よりクリーンでシンプル、そして健康的な原材料を提供する」という点で差別化を図る方向へシフトしています。
That's going to have some burden on that goal.
そのため、価格面での目標達成には多少の負担がかかることになります。
But there are other products that are -- lend themselves more to reaching it primarily in the food service category.
しかし、特にフードサービス（外食）カテゴリーにおいては、価格競争力を持たせることが可能な製品もあります。
So we'll continue to pursue that where those economics are particularly important.
したがって、価格競争力が特に重要な領域においては、引き続き価格調整を進めていきます。
Alexia Howard -- Analyst（アレクシア・ハワード - アナリスト）
Great. And then, as a follow-up, can I ask about the relative growth rates of the markets in Europe versus the U.S.?
わかりました。では、関連する質問として、欧州市場と米国市場の成長率の違いについてお聞きしたいのですが。
Is Europe growing faster because the consumer demand is there?
欧州の方が成長率が高いのは、消費者の需要が強いからでしょうか？
And as I think about the U.S., is there any catalyst that could accelerate the growth of the market from here or are we in steady state now?
一方で、米国市場についてですが、今後成長を加速させるような要因（カタリスト）はありますか？ それとも、現在は安定期に入っていると考えるべきでしょうか？
I'm thinking about hybrid products with cultivated fats. I mean, how close are those kinds of ideas in? Is that two years, five years out?
培養脂肪を使用したハイブリッド製品などのアイデアは、どれくらい現実的なものでしょうか？ 実用化まで2年、5年といったタイムラインで考えればよいでしょうか？
Is it something you would participate in? Just curious.
また、Beyond Meatとしてそうした分野に参入する可能性はありますか？ 純粋に興味があってお聞きしています。
Ethan Walden Brown -- Founder, President, Chief Executive Officer, and Director（イーサン・ウォルデン・ブラウン - 創業者、社長、最高経営責任者、取締役）
Yeah. That's all really good questions, I guess.
そうですね、とても良い質問ばかりですね。
So Europe is not homogeneous in regard to its growth rates. There are some markets that are better than others.
欧州市場の成長率は一様ではなく、国や地域によって異なります。成長が特に良い市場もあれば、そうでない市場もあります。
And there's also some headwinds in some of the European markets that are starting to look a little bit like the U.S. in terms of processed argument.
また、欧州市場の一部では、米国と同様に「加工食品への批判」が広がり始めており、向かい風となる要素もあります。
The ag lobby is not as strong there. So it's certainly not as significant or strong, and there's still a lot of good pockets of growth in Europe.
ただ、欧州では農業ロビーの影響が米国ほど強くないため、こうした批判の影響は比較的限定的であり、成長の余地はまだ多く残されています。
But it gets back to the consumer there, particularly being motivated around climate.
欧州の消費者は特に気候変動への関心が高く、それが市場の成長を後押ししています。
They're just seeing the world differently and much more willing to lean in.
彼らは世界を異なる視点で捉えており、持続可能な食への移行により積極的な姿勢を示しています。
On the question like cultivated and things of that nature, we certainly look at everything.
培養肉や関連する技術についてですが、私たちはあらゆる可能性を検討しています。
We are agnostic to technology. It's really about the outcome.
私たちは特定の技術にこだわるのではなく、最終的な成果を重視しています。
But I think the trend is actually in the opposite direction.
しかし、現在のトレンドは、むしろ逆方向に進んでいるように思います。
It's about how simple can we make these products, how much can we assure the consumer that the noise they're hearing about being processed is an industry incumbent trying to protect itself, right?
つまり、「製品をどれだけシンプルにできるか」「消費者に、加工食品に関する批判は既存業界が自らの利益を守るために流している情報にすぎないと理解してもらえるか」、そういった方向性がより重要になっています。
We make our products on a machine that's used to make pasta, right?
当社の製品は、基本的にパスタを作るのと同じ機械で製造されています。
We take protein from plants that are grown in a variety of places, including in the Upper Midwest, by farmers that are now making more money than they used to make growing corn and wheat.
私たちは、米国中西部をはじめとするさまざまな地域で栽培された植物からタンパク質を抽出しています。これにより、トウモロコシや小麦を栽培していた農家が、従来よりも高い収益を得られるようになっています。
And we extract that protein using Beyond Steak as an example.
例えば「Beyond Steak」の場合、そのタンパク質は独自の方法で抽出されています。
We track that in an air chamber, a supplier does it for us.
抽出は、エアチャンバー内で行われ、これは当社の供給パートナーが担っています。
It separates just naturally because of the particle sizes between -- different between starch and protein.
この工程では、デンプンとタンパク質の粒子サイズの違いによって、自然に分離が行われます。
And we run that protein through heating, cooling and pressure on a machine that makes pasta, right?
その後、そのタンパク質をパスタ製造機を使って、加熱・冷却・圧力をかける工程を経て製品化します。
And then, we put that into a mixer, we mix in the flavor and that's Beyond Meat. That's it. Simple.
最後にミキサーで味付けを行えば、Beyond Meatの製品が完成します。これだけのシンプルな工程です。
And so, I think the catalyst for the growth of this category is the truth.
したがって、この市場を成長させる最大のカタリスト（起爆剤）は「真実を伝えること」だと考えています。
How many people can we get to understand that our product is simple, it's clean and it's really good for you and it tastes great, right?
どれだけ多くの人々に、「Beyond Meatの製品はシンプルで、クリーンで、健康に良く、しかも美味しい」と理解してもらえるかが鍵になります。
Those are the things that are going to move this category forward. And it will happen.
この理解が広がることで、植物由来の肉市場は発展していきます。そして、それは必ず実現します。
As I mentioned, all this noise around electric cars not working, solar not working, ice being contaminated—it's all part of a process.
先ほども述べたとおり、「電気自動車は実用化できない」「太陽光発電は普及しない」「人工氷は汚染されている」といった誤った情報は、過去の事例でも繰り返されてきたものです。
And I thought we were going to get through it. I thought we'd beat it, but we went through it, and we're going through that and what they call the trough.
私は、この誤情報の波を乗り越えられると考えていましたし、すでに克服したと思っていました。しかし、今まさに「谷間（トラフ）」と呼ばれる停滞期に差し掛かっているのだと認識しています。
I think we are coming out of the trough where we're starting to go up what they call the slope of enlightenment in innovation literature.
しかし、イノベーションの理論において「啓発の坂（Slope of Enlightenment）」と呼ばれる段階に差し掛かっているとも考えています。つまり、市場が誤解を解き、正しい理解へと向かい始めている段階です。
And what will bring the consumer back is a fundamental understanding that this is a very simple and clean product, tastes great, and it's really good for you.
消費者が再びこの市場に戻ってくる要因は、「Beyond Meatの製品はシンプルでクリーンであり、美味しく、健康に良い」という基本的な理解が広がることです。
And the more and more consumers understand that, the more you see the market come back. But it's inevitable.
この理解が進めば進むほど、市場は再び拡大していきます。それは、時間の問題です。
Alexia Howard -- Analyst（アレクシア・ハワード - アナリスト）
Got it. Thank you. I'll pass it on.
理解しました。ありがとうございます。他の方に譲ります。
Ethan Walden Brown -- Founder, President, Chief Executive Officer, and Director（イーサン・ウォルデン・ブラウン - 創業者、社長、最高経営責任者、取締役）
Yep.
どういたしまして。
Operator（オペレーター）
And your next question today will come from Peter Saleh with BTIG. Please go ahead.
次のご質問は、BTIGのピーター・サレー氏です。どうぞ。
Peter Saleh -- Analyst（ピーター・サレー - アナリスト）
Great. Thanks for taking the question.
ありがとうございます。質問させてください。
These topics have been touched upon, but I did want to ask maybe in a different way.
すでに触れられている話題ではありますが、少し異なる視点から質問したいと思います。
Ethan, about a little over a year ago, you had mentioned that in 2020, 50% of customers thought plant-based meat was a healthy alternative.
イーサンさん、1年以上前に、2020年時点では50%の消費者が植物由来の肉を「健康的な代替品」と考えていたとおっしゃっていましたね。
And then, by 2022, I think that number had declined to about 38% and has continued to decline.
しかし、2022年にはその割合が約38%に低下し、さらに減少傾向にあるとお話しされていました。
I'm curious if you guys are still tracking that.
このデータを現在も追跡しているのでしょうか？
And if -- have we bottomed on that? Are we bottomed and starting to see that kind of maybe tick up a little bit, given some of the work you've been doing?
また、これは底を打ったと見ていますか？ 貴社の取り組みを踏まえ、再び回復の兆しが見られるようになっているのでしょうか？
Ethan Walden Brown -- Founder, President, Chief Executive Officer, and Director（イーサン・ウォルデン・ブラウン - 創業者、社長、最高経営責任者、取締役）
Yeah. Great question.
はい、素晴らしい質問ですね。
Yeah, so we don't track that from a category perspective as close as we do for our own brand.
カテゴリー全体のデータは、当社ブランドほど詳細には追跡していません。
And we are starting to see a change in that within our own brands.
しかし、当社ブランドに関しては、その傾向に変化が見られ始めています。
And we had a lot of help from a lot of really constructive people.
これは、多くの建設的な意見を持つ方々の協力によるものです。
Whether it's Joy Bauer, who is a top nutritionist in the NBC, all of this, who's a consultant for us and has done a lot of reformulation work with us.
例えば、NBCの著名な栄養士であり、当社のコンサルタントも務めるジョイ・バウアー氏と協力し、製品の改良に取り組んできました。
Or it's the doctors that we use or the Stanford work we've done.
また、医師との協力や、スタンフォード大学と共同で行った研究も、その一環です。
I mean, there's no brand in the world, I don't think, that worked harder on really bringing into the core of our product, the concern for human health.
おそらく、当社ほど「人々の健康」を製品の中心に据えて取り組んでいるブランドは他にないと思います。
I mean, we have worked so hard to make sure -- and mind you, like my parents eat this product, my children eat it, I eat it.
私たちは、徹底的に取り組んできました。私の両親も、子供たちも、そして私自身もこの製品を食べています。
It is extraordinarily important to me that this product furthers human health.
この製品が人々の健康に貢献することは、私にとって極めて重要なことです。
And so, it is with much frustration that I hear these industry lobbyists and they're highly paid and slick folks who care their water denigrate what we're trying to do.
だからこそ、業界のロビイストたちが巨額の資金を投じて、私たちの取り組みを貶めようとするのを聞くと、とても悔しく思います。
But I'm very confident that over time, that percentage will continue to increase where people like, yeah, Beyond Meat makes sense.
しかし、時間が経てば、消費者は「Beyond Meatは理にかなっている」と認識し、健康的な選択肢としての評価は再び上昇すると確信しています。
It's -- I can have a burger and I can have 75% less saturated fat.
Beyond Meatのバーガーを食べることで、飽和脂肪酸を75%削減できます。
I can have fats from avocado oil versus stuff that's going to fill my arteries and require me to have my chest opened up when I'm 60 years old to have my arteries cleaned.
Beyond Meatでは、心臓病のリスクを高める脂肪ではなく、アボカドオイル由来の健康的な脂肪を摂取できます。60歳になって心臓の手術を受けるのではなく、健康的な選択をすることができるのです。
Knock yourselves out if that's the outcome you want.
もしも、そうしたリスクを受け入れたいのであれば、好きにしてください。
But if you want a different outcome, come over to Beyond Meat and have a burger that tastes great, and has a clean source of oil, which is avocado oil, right?
しかし、より健康的な選択を望むのであれば、Beyond Meatのバーガーを試してみてください。美味しく、アボカドオイルのようなクリーンな脂肪源を使用しています。
And that's the message we've got to get out.
私たちは、このメッセージをもっと広めていく必要があります。
And that's the message we are getting out of the steak product. We just launched a couple of new versions of it.
この考えは、Beyond Steakにも反映されています。最近、新たなバージョンをいくつか発売しました。
American Heart Association certified.
それらは、アメリカ心臓協会（AHA）の認証を取得しています。
Again, if you don't want that, don't have it.
もちろん、この認証を気にしないのであれば、選ばなくても構いません。
But if you're concerned about your health and want to have a great dinner, go ahead and get Beyond Steak and have it.
しかし、健康を意識し、美味しい食事を楽しみたいのであれば、ぜひBeyond Steakを試してみてください。
I mean, just -- it makes sense. It's a smarter thing to do.
単純に、理にかなった選択です。より賢明な判断だと思います。
It's a smarter thing to do from the environmental perspective, right? Like think about all the energy that's in the plant, right? That's coming from the sun.
環境の観点から見ても、これはより賢明な選択ですよね。植物に蓄えられたエネルギーを考えてみてください。それは太陽から来ています。
It's creating the raw materials of life through photosynthesis, we are just taking that protein directly from the plants, right? We're taking the nitrogen out of the air. It's going back into the soil. It's helping the soil regenerate naturally. There's not a lot of synthetic fertilizers being used.
光合成によって生命の原材料が作られていますよね。私たちはそのタンパク質を直接植物から得ているのです。空気中の窒素を取り込み、それが再び土壌に戻ります。そして、土壌が自然に再生されるのを助けます。合成肥料もほとんど使われていません。
We're then harvesting that. We're running through a simple process of heating, cooling the pressure. There are folks out there that want you to think there's a boogeyman in there. There's something dangerous, not What there is, is really good stuff for the earth and really good stuff for your body.
その後、それを収穫し、加熱・冷却・圧力といったシンプルな工程を経ます。しかし、何か危険なものが含まれていると思わせようとする人たちがいます。実際には、地球にも体にも良いものなのです。
We'll get the consumer understand that someday.
いつか消費者にも理解してもらえるようになるでしょう。
Peter Saleh -- Analyst
Thank you for that. And then, Lubi, just a question on that long-term kind of target ultimately getting back to 30% on gross margin. Can you just help us a little bit what's embedded in that? I assume you need a more meaningful improvement in industry trends. Just curious if industry trends stay at kind of low to mid-single-digit type growth.
ありがとうございます。それでは、Lubiさんに質問です。長期的な目標として、最終的に粗利益率30%に戻すことを掲げていますが、その実現に向けた要因について少し説明していただけますか？ 業界の成長トレンドがより顕著に改善する必要があると思いますが、仮に業界の成長率が低〜中の一桁台にとどまった場合、それでも目標達成は可能でしょうか？
Can you still get to that number? Or just help us get to that on a longer-term basis. Thanks.
それでも30%に到達できますか？ それとも、長期的な視点でどのように達成するのか教えてください。ありがとうございます。
Lubi Kutua -- Chief Financial Officer and Treasurer
Yeah. It's a really good question. Look, I think certainly, if industry trends improved, right, we would welcome that, and that would be hugely beneficial. But I think one of the reasons why we are focusing on increasing our presence, like I mentioned a little while ago in parts of the store where we have under-indexed is we think there's actually an opportunity to grow our business, right, even in this environment, simply by gaining some market share.
ええ、とても良い質問ですね。確かに、業界の成長トレンドが改善すれば、私たちにとって大きなメリットになります。しかし、先ほど少し触れたように、これまであまり市場シェアを取れていなかった売り場での存在感を高めることに注力している理由の一つは、たとえ現在の環境下でも、市場シェアを獲得することで事業成長の機会があると考えているからです。
Because we at our core, we are an innovation company. We believe our products are second to none, and we believe we have a right to win in some of these areas, even if we have not played in certain segments of the category in a much more meaningful way historically.
私たちは本質的にイノベーション企業です。自社製品は他に引けを取らないと信じていますし、これまで特定のカテゴリーに本格的に参入してこなかったとしても、いくつかの分野で勝ち抜く権利があると考えています。
And so, I think there's an opportunity to -- for us to continue to grow our top line by capturing incremental market share, but I think your general comment is correct in that for us to get to the desired outcomes on EBITDA positive and eventually position our business to be self-sustaining and ultimately cash flow positive, right?
したがって、市場シェアを少しずつ拡大することで売上を伸ばし続ける機会があると考えています。しかし、あなたの指摘の通り、EBITDAをプラスにし、最終的には事業を自立可能な状態にし、キャッシュフローをプラスにするには、さらなる取り組みが必要です。
We do need to either maintain or accelerate some of the recent positive momentum we've seen in terms of top-line growth. We need to expand gross margin, and then we need to drive some additional savings in operating expenses.
最近の売上成長におけるプラスの勢いを維持または加速させる必要がありますし、粗利益率の拡大も求められます。また、運営費のさらなる削減も必要となります。
So I think we've talked a little bit about the sales and gross margin. On the operating expense side, obviously, we've taken some measures, a difficult measure for sure with this reduction in force that we announced and then also shutting down or suspending our operations in China.
売上や粗利益率については既に少しお話ししましたが、運営費に関しては、すでにいくつかの対策を講じています。例えば、先日発表した人員削減や、中国での事業閉鎖・一時停止といった厳しい決断を下しました。
But there's other incremental opportunities that we're looking at as well to reduce our operating expenses, including -- I think we've discussed this before on previous calls, that our facility -- our headquarters facility here in El Segundo, there is some excess space that we may look to sublease.
しかし、運営費を削減するための追加の機会も検討しています。以前の電話会議でもお話ししましたが、エルセグンドにある本社施設には余剰スペースがあり、それをサブリースすることも選択肢の一つです。
We -- if you looked at 2024 and certainly prior to that, quite a bit of dollars were invested in commercialization activities, right? And particularly some work that we were doing with large QSR customers, I think we'd expect that level of activity, at least in the near term, to be a little bit lower.
2024年、そしてそれ以前を振り返ると、商業化活動に多額の投資を行ってきました。特に、大手QSR（クイックサービスレストラン）顧客との取り組みに注力していましたが、少なくとも短期的には、その活動レベルはやや低下すると見込んでいます。
So we won't be investing quite as much in commercialization. And then, there are some nonrecurring fees like consulting fees, as an example, which we would expect to be lower on a go-forward basis.
そのため、商業化への投資はこれまでほど多くはならないでしょう。また、例えばコンサルティング費用のような一時的な支出についても、今後は減少すると見込んでいます。
And then, of course, we're just tightening our belts across the board and making sure that we are running very tight budgets.
さらに、全体的にコスト管理を強化し、厳格な予算運営を行っていく予定です。
So combining all those things together and hopefully being able to drive the top-line growth, expand the gross margins and drive incremental savings in operating expenses, we think is going to get us to where we need to be.
これらの取り組みを総合的に実施することで、売上の成長を促進し、粗利益率を拡大し、運営費のさらなる削減を進めることが、目標達成への道筋になると考えています。
Ethan Walden Brown -- Founder, President, Chief Executive Officer, and Director
And just to add to that, very thorough answer. If you look at the goal we set to become EBITDA positive by the end of '26, and you know that we're not suggesting any kind of outsized growth. This really is going to come from just continuing to trim the P&L and continue to reduce operating expense in a way that's responsible.
これに補足すると、非常に包括的な回答でしたね。私たちは2026年末までにEBITDAをプラスにするという目標を掲げていますが、過度な成長を想定しているわけではありません。これは、損益計算書（P&L）の調整を続け、運営費を責任ある形で削減し続けることで実現しようとしています。
And that's, I think, what you'll see over '25 and '26 to get us there, just becoming more and more efficient.
2025年、2026年にかけて、私たちはさらに効率的な運営を目指し、それによって目標達成を目指していきます。
The other comment just on does the category need to grow for us to grow at a healthy clip. And that Lubi's answer was spot on. If you go in the supermarket today, it's a category and transition. It's -- you've got certain products in certain places.
もう一つ、「業界全体が成長しなければ、私たちの成長も難しいのか？」という点についてですが、Lubiの回答は的を射ていました。現在のスーパーマーケットを見ればわかるように、このカテゴリーは変化の最中にあります。特定の商品が特定の売り場に配置されている状態です。
And it's often actually hard to find some of our key products, right, because there's so much change going on in the supermarket between fresh and frozen and things of that nature.
また、生鮮食品と冷凍食品の配置変更など、スーパーマーケット内で多くの変化が起こっているため、私たちの主力商品が見つけにくくなっていることもあります。
And so, our goal, right, is to go back to large brand blocks, and I'm increasingly agnostic about whether they're fresh or frozen. But what I do want to see is the consumer be able to easily identify in the store where they can buy our products and we're working with the retailers.
そこで、私たちの目標は、大規模なブランドブロックを確立することです。生鮮食品であるか冷凍食品であるかには、あまりこだわりません。重要なのは、消費者が店内で簡単に私たちの商品を見つけられることです。そのため、小売業者と協力して取り組んでいます。
And when you see a retailer, I'll take Myer as an example, where they do a really nice job of displaying the products all in the same place, it's a clear brand block.
例えば、小売業者の一例としてMyerを挙げると、彼らは商品を一カ所にまとめて陳列し、明確なブランドブロックを形成するのが非常に上手です。
You tend to see pretty good momentum there, right? And so, that's one of the tools we have in our toolkit here to continue to drive growth, even if the category doesn't respond and grow along with us.
そのような環境では、私たちの商品も良い売上の勢いを見せる傾向があります。したがって、業界全体が成長しなくても、私たちが成長を続けるための一つの戦略となります。
We also, as Lubi, I mean, our products are second and not in my view. We've got a terrific innovation team. We continue to make them cleaner, simpler and we can go after some of that low-hanging fruit and intend to.
また、Lubiも述べたように、私たちの製品は非常に優れていると考えています。素晴らしいイノベーションチームを抱えており、製品をよりクリーンでシンプルなものに改善し続けています。市場の中で比較的容易に成果を得られる分野にも積極的に取り組んでいくつもりです。
It's not my dream to do that necessarily. We have a much bigger goal in view. But for right now in terms of just stabilizing, hitting this EBITDA-positive goal, there's some revenue we can go get through just taking our brand, our approach into a category that hasn't had a ton of innovation recently.
これは私の最終的な夢というわけではありません。もっと大きな目標を持っています。しかし、現時点ではまず安定化を図り、EBITDAをプラスにする目標を達成するために、近年あまりイノベーションが見られなかったカテゴリーに、私たちのブランドやアプローチを取り入れることで、売上を伸ばせる余地があると考えています。
Peter Saleh -- Analyst
Thank you very much.
ありがとうございます。
Operator
That concludes our question-and-answer session. I would like to turn the conference back over to Ethan Brown for any closing remarks.
これで質疑応答セッションを終了します。最後にEthan Brownさんから締めくくりのコメントをいただきます。
Ethan Walden Brown -- Founder, President, Chief Executive Officer, and Director
I appreciate the very thoughtful questions and we continue to drive the business toward this goal and took some tough decisions over the last several months to bring operating expense down even further, and we'll continue to do that.
鋭いご質問をありがとうございました。私たちは引き続きこの目標に向かって事業を推進していきます。ここ数カ月間で、運営費をさらに削減するために厳しい決断を下しましたが、今後もそれを続けていきます。
And get the operating base to fit the near-term revenue and hit our goal of being sustainable. Thanks, everybody.
短期的な収益に適した運営基盤を整え、持続可能なビジネスを実現することが目標です。皆さん、ありがとうございました。