１月２９日　プレーイングマネージャーから経営者へ。

１月２９日ですね。

今回の出張と帰省で気づきをもらいました。その気づきは少しほろ苦いものです。

それは、いつまで私にプレイングマネージャーとしての賞味期限があるかということです。

今回、四泊実家に泊まりましたが、私がひっきりなしに仕事をしたり、タブレットに向かってぶつぶつ喋ってるのを見た父から「忙しない！」と苛立って苦言を言われました。それも二、三度。
家にいる時ぐらいくつろげ、ということなんでしょう。
今まではこのような事は言われたことがなかったのに。

また、日曜日に大学時代の仲間と会ったのですが、皆アラフィフですから、管理職としての役割にチェンジし、現場の仕事からは足を洗っているようです。

私の父も定年まで役所の職員として任を全うしましたし、先日会った二人も現役の役人です。

あるいは公務員の仕事がそういうものなのかもしれません。50を過ぎたのに、まだバタバタしてるような私のような働き方は役人としては異様に映るのかもしれません。

私自身、いつまでもこういう働き方をしてるとまずいなと言うのは感じています。

鷹揚と構え、従業員を時には厳しく、そして背後から見守って成長させる。背後の資金繰りの厳しさはおくびも見せず、会社が置かれた環境の変化を先取りして会社の進路を見定め、経営に専念する。それが経営者のあるべき姿なのでしょう。

私がプレーイングマネージャーから真のマネージャーに脱却するためには、何をしなければならないか、考えてみました。

まず、自分が持つ仕事を誰かに委ねることです。
それは従業員なのか、それとも新たに雇うメンバーなのか。

雇う場合、教育・研修体制は？ツールのオリエンテーションは？その方はマネージャーの理念に共感している？そもそも原資は？

では、メンバーに振る場合、メンバーの疲労度は？リソースは？モチベーションは？他の案件の進捗は？報いるための給与アップや残業代を考えてる？

それらを解決する一つのやり方は、単価を上げることです。
上に書いた事には、どれも資金が必要だからです。
そのため、弊社も昨年単価を上げ、それが今のところ功を奏しています。

では、単価を上げた場合、案件の数をどうコントロールするか。

今の弊社は同時に数十案件が動いている状況で、正直、多すぎです。

では、プレーイングマネージャーがマネージャーになるには、どれくらいまで案件数を絞れば良いのでしょうか？

私の目標は１０です。その数は案件数というより、同時に現在案件が動いている顧客数と言い換えても良いでしょう。

弊社にメンバーが何人いようと、同時に動く案件の数は１０にする。

あとはそれ以上広げるとすると、人を増やさねばなりません。今の弊社の規模だと１０だと考えます。

しかも、その中で二、三は常時変動するのが望ましいでしょう。

そのためには、一つ一つの案件を長期で安定したものに絞り、二、三の案件はずるずると行かず、すぐにクロージングできる案件にした方が良いでしょう。

１０より案件の数が少ないと、もし失注になった際や、受注減になった場合のリスクが大きい。また、メンバーのモチベーションにも影響がありそうな気がします。逆に案件の数が多すぎると、品質も下がり疲弊します。また、二、三は変動が必要なのは、固定することで起きる安心やマンネリ防止です。

そうなるためにも、早く私がプレーイングマネージャーではなく、マネージャーに専念できるようにしたいと思います。最低限持っておくべき技術的な知見は別に勉強しながら保ち続けるとして。

その上で、会社が更に成長できるよう、やることを増やしたいと思います。