SaaSって組織の在り方も変わるんですよ

SaaSのコンサルをしていて思うこと。deflagはSaaS企業に向けた経営コンサルとしておかげさまで順調に立ち上がりました。すでに7社に関わらせて頂き、「大体」の会社は経営のど真ん中で関わらせて頂いております。（ありがたや）

同時に複数のSaaS企業の経営企画（管理）業務にメスを入れて、見える化やファネル管理体制を構築している中で感じていることを今日は書きたいと思います。

SaaSって流入からインサイドでトスアップとして、営業が商談して、受注して、アップセルして、クロスセルして、解約率を下げるビジネスです。これに「時間軸」を分析すると売上予測もできるんだけど。これを簡単だと思っている人がいる。そして開発やプロダクトチームは全てに影響を与える。

これ、今までの労働集約型モデルからサブスクリプションにビジネスモデルが変わるってことなのだけど、「組織の在り方」も変わるってことを、経営トップがあまり認識していないケースが最近散見される。

ファネルが密接に関わりあうということは、組織も横に密接に関わり合わなくてはならない。開発とCSとインサイドとマーケと営業の横の連携なくてして、目標管理すら出来なくなる。（横の連携がファネルのKPIに多大な影響を与えるってことは目標設定や管理・人事制度にも影響を与える）

どこかの部署は頑張ってて、どこかはやってない。とか、そもそも顔合わせて議論する機会が少ない。とかは論外です。開発の納期がずれれば、営業は機会損失を起こし、バグが多ければ解約が増える。解約が増えれば営業のモチベーションは下がり、CSの雰囲気は地獄になる。

特に労働集約型のモデルからビジネスをスタートして、途中からSaaS事業を立ち上げているような会社には非常にこれが該当するケースが多い。これを変革するには、トップの強い意識と覚悟が必要で、今までのやり方ではダメなのだということを理解する必要がある。

今、私がメインで関わらせていただいているリンクアンドモチベーションでは変革の真っ最中です。ただでさえバケモノプロダクトであるモチベーションクラウドは、熱量高く全部署が関わり合いながら、麻野さんを中心に全ファネルの磨き上げが日々行われている。これからさらにクラウド商品が投入されていくけれど、複数のプロダクトがローンチしても自分たちの提供価値を見失わないように、ものすごいスピードで管理体制の見直しも進んできている。トップが明確に変革を進めようとする組織のど真ん中で関わらせてもらえていることがすごーく楽しいw

SaaSはチームで勝負するビジネスだなーと「中枢の現場」を見続けていると気づきます。縦だけではなく横で連携をとり、それぞれが役割を果たし続けるビジネスです。熱量ある会社はどんどん伸びる。そしてそういう会社に関わらせて頂いていることに感謝。