SUNABACO DX人材育成講座 第9回 イノベーションとマネージメント
イノベーションを起こすためのチームを作る方法。その組織のマネージメントには複数の型がある。
民主主義型の組織運営を目指す（しかし、場合によっては他の組織型が有効な場合もあり、しっかりと使い分けることが大事）
Microsoftが劇的に変わった、民主主義型の組織運営とは？
これを聞いたときに一番に思いついたのは
攻殻機動隊Stand alone complex 荒巻課長の名言
「我々の間には、チームプレーなどという都合のよい言い訳は存在せん。有るとすればスタンドプレーから生じる、チームワークだけだ。」
この作品のテーマの一つ、それぞれ個々が組織にとって最善を考えた結果、チームプレーのような集合体が形成される。
それが、最もスピード感のある良い組織になっていくという話。
質問コーナーから（毎回ここだけでも濃い内容）
優先順位をつけることが大事。では、その優先順位をつけるときに気をつけるべきことは？
セイリエンスモデル（これにこだわるわけではなく、一つのモデル）に基づく。
それぞれのモデルにはステークスホルダーがいる。その人たちの優先すべき項目をしっかり押さえて、優先順位をつける。
PdM：プロダクトマネージャー
プロダクト（提供するもの）に対して設定されたマネージャー
プロダクトが、関わる人全てに、良いものを明確にして、責任と権限を持つ 財務的なメリットを全員に示すことができる 。
最終的に責任と、権限を持っている人間を設定する。
選択と集中とは何か？従来の選択と集中
支離滅裂な選択と集中になっていないか？
成果がわかっているものだけに投資しよう！→それが分かれば誰も苦労しないんだよ！
従来の選択と集中
「ここが当たるぞ！」と予測する。そこに注力していきます
→他の分野はその影響で、集中されずに衰退していく。
「ここが当たるぞ！」が外れた時。
→何も残らなかった・・・となってしまう。
じゃあ、より良いものを選択肢、そこに集中していくにはどうすればいいのか？
全部やればいいんだよ！
正しい選択と集中
人間は未来予知できない。（メタバースも、NFTも、ブロックチェーンも選択と集中されたが・・・）
これを前提にやるべきことは、
「とりあえず全部やる」→やってみて初めてどれが良い方向かわかる。良いところに注力することができる。
もし、集中した当たったところがうまくいかなくなったとしても、他の部分が育っていれば、やり直しが効く。
場合によっては、それぞれがセレンディピティとして、お互いが予想外に影響しあって良いものができることもある。
良い事例
ビルゲイツは、コロナワクチンを作っている会社７つに全て集中した。これは、どこが良いものを作るかわからない。
全てに賭けたら、当たる確率が上がる。他全てが損失になったとしてもそれだけの価値があると判断した。
「不確実性を入れる」＝「未来を予測できない事を前提に、取り入れる。」
数をこなせて全てやってみて、良かったところに投資する。（不確実なところも加える）」
スティーブ・ジョブス
「いつか点と点が繋がることを信じて、たくさんの点にチャレンジしていくべきだ」
SUNABACOは次世代の公民館を目指す。様々な職種が、混ざり合ってできるセレンディピティが生まれる。
ヨガやったり、ドローン飛ばしたり、機械工作したりしている人がいて、混ざり合って新しいことができる。
「その改革、自分には関係ない」対策
その「関係ない」にも必ず理由がある。
口でどんなことを言っていても、行動が一致していなければ、何か理由があるはず。
人の自我の発露の仕方は、いろいろなパターンがある。
それを考えて対処することで、うまくやることができる。それをしっかり行動を観察する。徹底的に探る。
人を動かすときに重要なのは「報酬回路」で成り立つ。
現状維持バイアス（現状維持に依存している）：今のやり方を続けることが一番安全、変わらないことが重要と考えている。
これを解決する「依存症を変えたい」時
条件反射制御法の考え方で、解決することができる
「条件反射制御法」
依存症に対する非常に有効な治療法、人間の脳をハックする
依存症はなんで起こるか？
依存症のトリガーを見ると、そこれを反射的にやってしまう。（動物的な脳）
人間は「動物的な脳」「人間的な脳」がある「動物的な脳」の方が強いが、動物的な脳の方で制御できない。
理性ではわかっているが、条件反射で報酬につなげてしまう。
「動物的な脳」から行為と、報酬を切りはなすトレーニングをする。
従来のやり方を変えられない人に、新しい方法をやってもらうための行動を変えるのに参考になる方法として有効と紹介された本。
スクラムをやらずに理解するのは難しいのか？スクラムってやるの大変だよね。
→小さく始めてみる！
関わる人の価値を洗い出してみたら、実は小さなことで小さな解決を産むことができる可能性がある。
ロジカルシンキングから考えると、凝り固まった思考になってしまう
→インタビューする、人から聞いてみるなどの、小さく価値を生み出す方法を考えることができる。
プロジェクトの大きさに関係なく、改革は少人数で行うことが望ましい。人数が増えると、なあなあになってしまう。
完璧に今までと同じものを、再現するアプリを、作りたいと考えるから難しくなる。（アプリ作りたい！これもエゴ）
求める価値を提供することをしっかり拾い上げることが大事
シフト表を作るアプリを作りたい？
もしかしたら、簡単にシフトの報告ができるとか、別の方向で最小単位の「欲しいもの」をアジャイルすることから始めてみては？
それぞれの難しい部分をしっかりと解像度を上げていくことが大事。
求める価値の一覧表を作成したときに、優先度がどこにあるかを考える。
小さく作って、そのリアクションを受け取ってその対応を考える。
予測値の算出がタスクを完了の期日になってしまっている（これはウォーターフォールに近い）
アジャイルのためのチームビルディングをしなければいけない。
「わからないことを前提に始めています」
「定期的な成果を少しずつ小出しに報告する（レビュー）」
「リリースの見積もりを立てる」
「それまでにかかる期間と、お金の見積もりをたてる」
小さい結果を続けることで上司のナラティブに合わせていく。上司としては少しでも成功たいけんがあれば、OKなのか。大きな改革が必要なのか考える。
小さい成功が積み重なれば、心理的に楽になる。「電話する事を、ツールでボタンぽちになればめっちゃ楽」などの結果を少しずつできてくる。
成功体験を「ユーザーが楽になる」という主語が叶えられているかどうかで、次に行ける可能性が上がる。
人は、報酬回路で行動する。上席がここに入ってくることで、正しくチャレンジする組織が作られていく。
ITスキルをツールのスキルとして教えると、うまくいかない（時代が早すぎて、新しいシステムに取って代わられる）
ITスキルの向上は
PC一台で、
「情報を取ってくる」
「自分で試行錯誤することができる」
「それが価値があるかと判断」
「修正をしていく」
この能力が重要。
As-IsとTo-Beで考えると良い。
プロフェッショナルだからこそ陥ってしまう、自分の想定の延長線上の未来ではなく
「こうなったらいいよなぁ」というフィクションに近いような想像から考えてみる。
実行可能かどうかはわからない「理想像（To-Be）」をもう一度考えてみることでActionが見えてくることもある。
イノベーションとマネージメント
みんながみんなやりたいわけではない改革をどのようにマネージメントするか！
スペシャリストは変革を起こすことが可能か？
天才を殺す凡人
「天才」新しい改革を起こす人、破壊的創造をする人
「秀才」現状の延長線上にある、良い仕事をする人
人間はわからないものを「怖い」と判断するようにできている。
わからないと排斥される。
理解されない天才は、凡人と秀才には忌避されてしまう。
イノベーションはチャレンジするリスク・コストを超える利益が得られる。
それは多くの人には、理解されるのが難しい。
今までの延長線上にないものは、理解できない→わからない＝怖いだから排斥する
そのためには、孤独にならないようなチームを作る。
孤独にならないチームを作る
変革のために必要な事
①こういうふうになったらみんな（社会にとって）とっていいものができるよね
②その社会にとって良いことが、関わる人の「ナラティブ」ごとに合意をデザインする（根回しができる）
根回しとは：その人の「ナラティブ」に話を乗せることができる
③それらの技術。自分でやっても、外注しても良い。
チームとして、この「変革のために必要なこと」を持つためにはどうしたらいいか？
これら要素を、チームとして持っていく必要がある
組織のマネージメント形態は、その時々によって変わるべきである。
マネージメント・システム論
システムはいろいろな型があるが、
「組織の中身」「組織の状況」「組織の知識レベル」によって良いパターンがあり、それはさらに状況によって変わっていくべきである。
最初は権威主義・専制型で初めて行って、最終的には民主主義型に変わっていく。
普段は参画協調型の組織だが、危険を伴うプロジェクトをやるときは、その時だけ権威主義型になる。
など、
組織の目的に合ったマネージメント形態を変える。
マネージメントの形には長所短所があるため、その時々で変わって然るべきである。
民主主義型のチームが文化を変える
民主主義型のチームマネージメントが最も効果が高い（ミシガン研究）
ただし、チームメンバーがしっかりと責任について考えられないとできない。
良い実例として、
サティア・ナディアCEOがMicrosoftを変えた
Hit Refresh（再起動）
CEOがCultureを変える。
それぞれの部署のリーダーと話をして、新たなCultureを作った。
それぞれの部署に、権限と裁量を渡して、自ら組織として良くなるように考えてもらうように働きかけた（文化を変える）。
今では、Copilot対応のPCを買うと、「今までの部署（Word Excel Powerpoint ネット上の情報、フォルダの情報など）を超えた情報を出してくれ流ようになる」
民主主義型の組織とは？
指揮者のいないオーケストラは成り立つのか？
オーケストラは本来指揮者が、その全体像を仕切っている。
オルフェウス室内管弦楽団では、コンマスは曲ごとに変わる。
その楽器演奏者が、最も良い音を作ろうと考えたとき、全体最適として常にメンバーが責任を持って参加することで、最終的により良い結果が出る。
オルフェウスの原則
いちばん効率が良く、良い決断をできる人は誰か？
その現場で話を聞いた人が、一番効率が良い。権限を持たせよう。その代わり、権限があるのであれば製品品質に、責任を負わせる。
権限があるなら、責任も持たせる。誰がなんの役割かをはっきりさせる（権限と責任を持っていることを明確にする。はっきりさせることで、かわりがない）。
責任と権限の範囲をしっかりと明示することが大事
わかりやすい例が、ジョブディスクリプション：職務説明書。誰が、何に責任を負うかが書いてある。立場の上下ではなく、役割は役割でしかない。その上で、チームとして平等である。
誰がリーダーになるのかは、状況によって変わる
その人が一番リーダーがやった方がそのプロジェクトがうまくいく人が組織のリーダーになるべき。上意下達の組織が多い中で（no rulesにも書いてある）平等なチームを作る必要がある。そのためには、平等な立場としてフィードバックを受ける。
相手を助けようという気持ちでフィードバックする。
行動変容を促す。
感謝する。
取捨選択する。
これをでフィードバックをしていく。
7.職務への献身
全員がプロフェッショナルである。この意識をしっかりとすることが大事。
貢献とは、直接の成果、価値の増大、人材の育成
直接への成果・価値への取り組み・人材育成。これらはすぐの結果に紐づかないかもしれないが、これらも貢献となる。
どのような形にしろ、変わっていかなければならない。
どのような形態の組織であっても、代謝の活発な組織でなければならない（組織への滅びのデザイン）。
USJを再建した森岡毅さん。
専制型の組織で引っ張り始めた
「スィングザバット賞」を作った。
良いチャレンジしたことを評価する賞。チャレンジすること（成功失敗にかかわらず）に価値を組織として与える制度を作った。
ただし、そのチャレンジ自体が良い失敗か・悪い失敗かをみる必要はある。
各々が現場の判断で、考えて学習して判断することは、不確実に見えるが、より確実な手段である。
今回受講の感想
イノベーションを起こすための組織の型についての講義であった。
チャレンジすること。変わることを主体とした組織づくりを目指していく。
僕の組織の中では、Yesと答えることが全てのような教育がなされているので、民主主義型の組織の醸成はしばらく難しい。
まずは専制型から始めて、そのうち参画協調型への移行が妥当かなと思う。
DXを進めるためには、スピード感が足りない。
最終的な目標は見えたが、今の組織で民主主義型の組織を作れる具体的な未来は見えないな（これも従来型の秀才タイプの考え方だと反省する）。
わかることにすごく喜びの多い講座を毎回楽しんで受けているが、リアルに立ち返ったとき、常に「この組織全部ぶっ壊して、0から作り直した方が絶対楽だよな。」って思ってしまう。
もうちょっと頑張っていこう！
from 試される大地