背景児童手当の所得制限撤廃が、自民党幹部から国会の質疑で出されるなど、日本でも普遍的リベラリズムに則った福祉政策がついに生まれるかと期待されたが、既に縮小傾向にある。自民党は元来保守政党であり、これ自体はおかしな話ではないが福祉国家として後発国であることによる社会の閉塞感は限界に達しているに思える。 しかし、国民の間では、所得制限撤廃も単純な世代間対立つまりデモクラシー民主主義と揶揄されて話が進展しないが、今の日本に必要なのはポスト日本型福祉社会をリベラリズムに基づいて再
2022年に読んだ本の中でのおすすめを、自身が関心を持った時系列で紹介します。ビジネス書っぽいビジネス書はあまり無いですが、実務上での問題や疑問を解決するためにたどり着いた書籍が多いので、実務者に普段の角度とは違った点から参考になる書籍が多いと思います。 生かされている 『なぜか宇宙はちょうどいい: この世界を創った奇跡のパラメータ22』が2022年のハイライト。生命、人間は生かされているのである。 全社戦略 入社した会社にて、事業戦略と全社戦略を作りました。全社戦略
フィットネスクラブ業界に所属して2年。マーケット自体をさらに大きくするにはどういうシナリオや要素があるのかをこの半年考えており、そのメモです。 サマリーフィットネスクラブ業界が飛躍するためには以下に取り組む必要があり、 ・A(フィットネスマーケット内での拡大)によってフィットネス人口を拡大し ・B(フィットネスマーケットの外との連携)によってフィットネスクラブを日常生活の中心とし ・C(健康課題を解決することへのインセンティブ設計=スポンサーの獲得)によってフィットネスク
にーはお。フィットネス業界に入って1年半が経ちました。実務でデジタル化を推進する立場に身をおいて、店舗型サービス業が、デジタル・トランスフォーメーションをするということへの違和感と代替の考え方を綴った備忘録です。今までDXという言葉を使っていたので、過去分は撤回します... 顧客接点をデジタルに移行していくと、知らぬ間にOMO店舗みたいなものになっていくのではないか？という妄想 →「withコロナ時代にフィットネス/サービス業が取るべきDX戦略～「イエナカ接点」を軸にしたC
SPORTEC名古屋の「フィットネス事業者が目指すデジタルトランスフォーメーションーアフターデジタル時代のフィットネスサービス」に登壇させていただきました。 【講演内容】 デジタル化が進み、フィットネス・ウェルネス領域のサービス事業者も、その多くがIoT、AI、ビッグデータ、ロボティクスなどデジタルテクノロジーを活用したサービスを積極的に採り入れ、ユーザーがフィットネス・ウェルネスの活動に継続して取り組み、成果を出しやすいようにするための工夫を始めてきている。「アフターデジ
日本のフィットネスクラブは1960年代に生まれ、1970年代から拡大します。2000年代に入ると、LAVAやカーブスなど様々な業態が生まれますが、それまではいわゆる総合型フィットネスクラブとして黎明期に立ち上がった企業が市場を牽引していました。 その6社の沿革をまとめてみました。主要な動きだけまとめています。もう少し過去の施策を勉強して、画期的だった取り組みなどを反映させたいところです。 こう見ると、ルネサンスも買収で拡大していますが、ピープル(現コナミスポーツ)の買収が
何でもかんでもアウトソースしてしまった日本企業に対して、持つ経営を提言。資本を使って、内部化することを「B/SでP/Lを作る行為」と表現し、そのメリット・デメリットと実例を展開しています。 上記理論をサービス業で実践しているのが星乃珈琲店や五右衛門など飲食ビジネスを展開する日本レストランシステム。自前に徹底的にこだわり、利益率21%(業界1位)を達成しています。その方法論を記載したのが本書。 フィットネス業界となると、主たる費用が「土地、設備、人件費」の3つです。「B/S
yogaやpilatesを展開する企業のDX推進室にて働く人の日記です。Twitterで更新しているものをまとめたnoteです。 仕事の悩みなどを気軽にシェアできる友人を探しています。TwitterのDMお待ちしております。ランチかZOOMお茶会しましょう。
にーはお。「フィットネス/サービス業のDX研究所」マガジンを運営する家田です。 今回は、withコロナ時代におけるフィットネス企業のDX戦略を考えたいと思います。 話の前提～withコロナ時代～・緊急事態宣言が収束後も半年から1年、長くて数年は人との接触を少なくした社会に変化 ・この間に在宅ワークが当たり前、結果生活習慣が大きく変わり、消費行動にも大きな影響を与える withコロナ時代の消費行動とはどのようなものかオフィスワークが当たり前の時代は、日中働き、平日夜（18
2020年1月にフィットネス企業の経営企画室に転職しました（正確には経営企画室ではなく社長室所属ですが、分かりやすさから経営企画室と表現しました）。中国子会社の立ち上げと経営、国内事業のデジタル化を担当しています。 ECアプリのPdM->モバイルペイメントアプリのマーケティング企画->日系企業のデジタル支援（@中国）のエンタープライズ営業というキャリアなので、リアル店舗を持つ会社で働くのは初めてです。IT企業と事業モデルや組織図も大きく違い、マネジメントで必要となる要素も違
大学時代に上海に2年間語学留学とインターンで在住。新卒でフリマアプリを運利する会社に入社し、PdMの仕事に約1年半従事します。地方都市へのユーザーインタビューをきっかけに小売の世界に興味を持つようになります。 フリマアプリ事業の中国進出検討で半年ほど上海と北京に滞在。帰国後モバイルペイメント事業のマーケティング企画に1年ほど携わります。 転職後、日系小売/メーカー向けにアプリ開発やSNSマーケティングを支援する会社（上海の企業）にて、クライアント開拓やプロジェクトのマネジ
「中国のモバイルペイメントを見てきて、日本ではどうなると思いますか？」「日本は中国のようにモバイルペイメントを軸にしたプラットフォーマーが出現しますか？」とよく聞かれるので、自分の考えを備忘録としてまとめておきます。 追記：友人の廣澤さん（THE SEEDというシードステージに強いベンチャーキャピタルを運営）のラジオでも話しました。宜しければこちらもどうぞ。 購買情報を使ったマーケティング展開のメディアに、モバイルペイメントはなれるか？まずモバイルペイメントで語られるのが
にーはお。このマガジンも今月末で終わりとなりました。今までご購読していただいたみなさまありがとうございました。 若干ポエムのような感じになってしまいますが、このマガジンを初めた経緯と止めた経緯を書きたいと思います。 noteの経緯
にーはお。 はじめに：OMOは日本で生まれない 小売が中国事業を展開をする中で、最重要キーワードとなる「OMO」について、「Next・OMO～中国OMOの次に起こる小売革新は何か（前編）～」でまとめました。 OMOを単なる「デジタル時代における顧客体験の最適化」といった抽象的な話ではなく、より具体的に「来店を前提としない小売業態」と捉えました。そして、OMOが小売産業における主力業態に中国ではなっていると。以下のように整理できるでしょう。 1：小売産業を大きく規定する
こんにちは。中国インターネット研究所です。 ・中国で消費者向けにビジネスを展開されている ・そのような事業会社を支援する日系企業で勤務していて中国の最新情報を仕入れたい ・日本で中国の情報を仕入れたいと思っている事業開発や起業家の方 を主に対象にし、以下の内容を毎月発信しています。 発信内容A：中国小売最前線（この記事の内容） AlibabaとTencentを中心に動く、中国小売業界の最新情報を毎月1回発信 B：中国スタートアップ最前線 Alibaba&Ant Fina
