コインベースでの意思決定方法

コインベースでの意思決定方法



今回の記事では、Coinbaseで開発した、より効果的に意思決定を行うためのフレームワークを紹介します。私たちのコアバリューには、「Clear Communication」と「Efficient Execution」があります。このフレームワークは、私たちがこれらの価値を運用する方法の一例です。
このフレームワークは、次のようなことを決めるのに使えます。
候補者を採用するかどうか
製品ロードマップで次に何を優先させるか
会社を買収するか売却するか
製品やチームの新しい名前を決める
などなど...。
難しい意思決定が、延々と続く会議、傷ついた感情、絶え間ない推測などによって組織のスピードを低下させているのであれば、これが役に立つかもしれません。
また、Coinbaseの意思決定テンプレートを作成しましたので、ご活用ください。このテンプレートをGoogle Driveに保存し、「ファイル」→「コピーを作成」で意思決定を始めてください。

コインベースの意思決定の枠組み
プロセスには3つのステップがあります。
パラメーターの設定
熟慮する
決定する
以下ではそれぞれについて説明しますが、まずはズームアウトして、良い意思決定と悪い意思決定の特徴を見てみましょう。
良い意思決定とはどのようなものか？

どのような場合に意思決定のフレームワークが必要なのか？
企業における意思決定の大部分はリスクが低く、その分野のオーナーが一方的に行うべきものです（例：今週のスタンドアップミーティングを月曜から火曜に変更するかどうかなど）。
意思決定のフレームワークが必要になるのは、リスクの高い意思決定が明確でない場合です。リスクが高いとは、その決定が長期的な影響を持つことや、間違った決定をしてしまうと元に戻すのにコストがかかることを意味します。
このプロセスはかなり軽いものですが（会議中に最初から最後まで15分以内で実行したことがあります）、大きな意思決定のために数週間にわたって使用することもできます。
経験を積めば、このフレームワークが有効であることが事前にわかるかもしれません。また、意見の相違や次のステップが明確になっていないことに気づいてから、初めてフレームワークが有効であることがわかる場合もあります。
いずれにしても、フレームワークが必要だと判断したら、以下のステップに従ってください。
コインベースの意思決定フレームワーク
1. パラメータの設定
このステップでは、意思決定の方法について全員が同じ見解を持つようにします。これを前もって行うことで、賛同を得ることができ、後々の推測を最小限に抑えることができます。

意思決定のパラメータを前もって設定する
ここではいくつかの要素があることに気づきます。
決定の日付
分析麻痺（より多くの情報が得られるまで長く待つこと）を避けるために、事前に期限を決めておきます。また、決定を待たされている関係者にとっても、確実なものとなります。
再訪日
グループには、この決定にどれくらいの期間コミットするか、事前に同意してもらいます。そうすることで、早々に決定を見直すことを避けることができます。決定は決まったものではありませんが、いつ、どのように再検討するかについては、明確に合意しておく必要があります。また、意思決定者は、意思決定がうまくいかない場合に「緊急ボタン」を押して、すぐに再検討する権利を持っています。
意思決定には、3種類の人が関わっています。
意思決定者 - 意思決定を行う人。
インプット提供者 - 意思決定に影響を与える人。
影響を受ける人 - 意思決定によって影響を受ける人。
意見提供者の理想的な数は3人から8人である。この人数を超えると、グループディスカッションの効果が薄れてきます。また、意思決定はより広範なグループ（影響を受ける当事者）に影響を与える可能性があるため、各影響を受ける当事者を少なくとも1人のインプットプロバイダーが代表するようにしてください。
最後に、意思決定には3つのタイプがあります。
二者択一 - 誰かを雇うか、会社を買うかなどのイエス/ノーの決定。
優先順位付け - 100個の可能な選択肢の中から次に作るべき5つの機能を選ぶなど、多数の選択肢を強制的にランク付けすること。
選択 - 新製品の名前など、多くの可能性の中から一つの選択肢を選ぶこと。
"今、激しく実行される良い計画は、来週の完璧な計画よりも良い。"
-Gen. ジョージ・S・パットン
意思決定者は一人でいいのか、複数でいいのか？
ほとんどの意思決定において、私はシンプルにするために意思決定者を1人にしたいと考えています。しかし、リスクの高い意思決定では、複数の意思決定者を置くことが有効な場合があります。
銀行が多額の資金を動かすのに複数の承認を必要とするのと同じように、リスクの高い意思決定には意思決定者を増やし、それぞれに拒否権を与えることで「コントロール」をかけることができます。つまり、すべての意思決定者が「イエス」でなければ、「イエス」の決定はできないのです。
もし、各入力者の全会一致のイエスを要求するまでになったら、ダウンサイドの可能性はさらに小さくなりますが、アップサイドにも上限ができてしまいます（「委員会による設計」）。ベンチャーキャピタルなどの分野では、大勢の人が同意できないような逆張りの賭けのように見えることもあるので、安全性を追求しすぎるのは危険です。
これらのトレードオフのバランスを取りながら、特定の意思決定に適した決定者の数を見つけてください。

一般的には、誤った判断のコストが許容範囲内であれば、スピードボーナスを得るために意思決定者を一人にします。誤った判断が取り返しのつかないことになったり、コストがかかりすぎる場合は、決定者を増やします。
2. 熟慮する
次に、すべての入力提供者（および意思決定者）を部屋に集めて情報を共有し、投票を獲得する必要があります。

投票数と各選択肢の長所・短所を把握する審議ステップの例です。
選択肢の列挙
ここで選択肢のミニブレインストーミングを行います。まずは量をこなし、判断を先送りします。全員が創造的に考えるようにします。それが終わったら、重複している選択肢をまとめられるかどうかを確認します。注：二者択一の判断をする場合は、この作業を省略しても構いません。なぜなら、すでに選択肢（「はい」と「いいえ」）を知っているからです。
データの提示
顧客、スプリットテスト、法務チーム、外部コンサルタントなどから集めたデータがあれば、今こそグループに提示する時です。理想的には、これらのデータを事前に読んで共有し、ミーティングでの審議に臨みます。
投票ラウンド1（ブラインド
理想的には、誰もが事前に他の人の投票を見ることなく、部屋の温度を測るために、（インプットプロバイダーからの）第1ラウンドの投票を把握する。二者択一の決定の場合は、部屋の中で3つ数えたら全員が親指を立てるか下ろすかを決める。優先順位や選択肢を決める場合は、全員にスプレッドシートで投票を割り当ててもらう(他の列を見ないように促す)。
長所と短所の議論
部屋の中を年少者から年長者の順に回り、なぜそのように投票したのかを全員に話してもらいます。その後、時間を区切って自由にディスカッションを行う。議論された長所と短所は、それぞれの選択肢のメモ欄に記入します。全員が発言し、好奇心を持ち、新しいことを学ぶようにします。この段階では、列挙された選択肢の間にグレーゾーンがあり、明確に「ベスト」な選択肢がないことに気づくことが多いでしょう。選択肢を追加したり、統合したりして、リストの更新を続けることができます。
投票ラウンド2
最後に、各意見提供者が他の意見を聞いた後 (完全につながった情報共有)、2回目の投票を行い、誰かの投票が変わったかどうかを確認します。2回目の投票をスプレッドシートに記録しておきます。
時には、この段階で部屋の中に明確なコンセンサスが得られることもあり、意思決定者の仕事は簡単になります。決定者は自分の決定を伝えるだけで、プロセスは完了します。しかし、多くの場合、意思決定者は最終ステップに進みます。
必要であれば、決定日の制約の中で、さらに議論や投票を繰り返すこともできます。
3. 決定する

決定事項を後から見られるように記録する。
決定を下す
決定者は、1～2日かけて入力内容を検討し、最終的な判断を下すことができます。明確な「最善」の選択肢がない場合でも、決定日までに決定する必要があります。
決定事項の伝達
影響を受けるすべての人に決定事項をメールで知らせます。意見提供者のリスト、検討した選択肢、簡単な根拠（長所と短所）、再検討日などを記載します。この時点では、全員が1つの統合されたチームとして前進しているので、誰がどちらに投票したかを記載する必要はありません。
決定事項を記録する
最後に、このスプレッドシートをGoogle Docsなどの永続的な場所に保存し、後日見直せるようにします。再検討日にリマインダーを設定して、学習のために入力者をまとめておくとよいでしょう。これは、間違った意思決定がどのように行われたかを検証したり（ポストモーテム）、歴史修正主義者から身を守るために行うとよいでしょう。
議論を呼んだ決定であれば、その場で最初の反応を得るのではなく、メールで配信することで、非同期的に処理する時間を与えることができます。
まとめ
多くの組織では、困難な決定はストレスの原因となりますが、そうである必要はありません。高い業績を上げている組織では、困難な意思決定は、急速な進歩、革新、そして勝利を得るためのチャンスなのです。
意思決定を失敗する方法はたくさんありますが、何事も時間をかければ上手になります。私は以下に失敗モードのリストをまとめ、覚えやすい名前をつけてみました。
たくさんのおしゃべり
情報提供者全員が一堂に会して知識を共有するのではなく、一度きりの会話がたくさん起こる（完全につながった情報共有）。
飛ぶ鳥を落とす勢い
戦線が引かれるまで、明確な意思決定者が選ばれない。
最後の追加
プロセスの後半になって、誰かがインプット・プロバイダーになるべきだったことに気づき、こっそり入れようとすること。
利害の衝突
中立的な立場の意思決定者ではなく、偏った立場の意思決定者が選ばれること。
雑草の中
チーム内の誰かに任せることができたはずなのに、マネージャーが自分を意思決定者に選んでしまうこと。
順位の引き下げ
マネージャーが他の人を意思決定者として選び、最後の最後でその人を覆してしまうこと。(委任する場合は、意思決定者が決定したことに純粋に同意しなければならない。)
賛成派
他の人の意見を聞く前に、部屋の中で一番上の人や特権を持つ人の声で会話を左右させること。
偶然のイエス
議論は電子メール（+1の勢いがある）、単発の会話、または忙しい人たちとの急な会議で起こります。コンセンサスが得られているように見えますが、意見提供者はその決定を十分に検討していません。
分析パラダイム
より多くのデータを得ることを期待して、決定日を過ぎても決定が遅れる。(スプリットテストをしよう！」というのも、行き過ぎればこれに該当する。)
創造性キラー
選択肢の列挙と選択肢の評価の分離ができていない。
絆創膏を剥がす
良い選択肢がない！」と言われて、「最も悪い」選択肢を選ぶことができなくなること。
プロセスの多用
マネージャーがその場で一方的に、より迅速に決定できたはずなのに、リスクの低い決定に意思決定プロセスを使用すること。
意図しない民主主義
意思決定者は、投票数の多い選択肢を選ばなければならないというプレッシャーを感じ、自分が本当にベストだと思う選択肢を選ぶ責任を放棄してしまう。
このフレームワークは、Coinbaseがより良い意思決定を、より早く、より多くの賛同を得て行うために役立ちました。あなたのチームでも、このフレームワークが役立つことを願っています。
意思決定フレームワークのテンプレートはこちらからご覧いただけます。Google Driveに保存して、「ファイル」→「コピーを作成」で、意思決定の際に使用することご希望の方は、こちらをクリックしてください。
入手方法