構造が戦略を駆逐する

この文章は、Jan Boschが「Structure Eats Strategy」の和訳になります。

私は何度も、チェンジエージェントが組織の境界線にぶつかって、ビジネスとイノベーションの観点から合理的に進めていくことを阻まれる場面に遭遇しています。さまざまな理由から、現在の組織内では、ある部門が責任を持ち、他の部門は大きな手間と混乱を引き起こさない限り、そこに立ち入ることができないという合意が成立しているのです。その結果、それが正しいかどうかにかかわらず、現在の組織が今後の会社のあり方を決定してしまうという事態が起こっています。

私の経験では、BAPOは、会社の将来を左右する現在の組織体制に対する数少ない解毒剤の一つです。

BAPOモデルには、非常にシンプルな前提があります。どんな組織であっても、その出発点は、会社の未来を定義するビジネス戦略とイノベーションです。どのように収益を上げるか、どのように顧客に価値を生み出すかが、その後の活動や意思決定の起点となる必要があるのです。そこで、BAPOモデルでは、「B」を起点とすることを定義しています。

B "に基づいて、次のステップは、アーキテクチャと技術の選択を定義することです。これは「A」と呼ばれ、プロセス、作業方法、ツール（モデルの「P」）の出発点となる。最後に、B、A、Pに基づいてのみ、組織（O）を定義する必要があります。

図BAPOモデル

B for Business: 売上や利益を生み出す方法
A for Architecture: 技術とシステム構築の仕組みや設計
P for Process: 日常業務で適用している活動や仕事の進め方
O for Organization: 部門、チーム等の組織構造とその責務

興味深いのは、ほとんどの企業がBAPOではなくOPABであるということです。既存の組織をベースにして、利便性を追求したプロセスを定義し、その結果、偶然のアーキテクチャが生み出されています。このような制限の多いアーキテクチャは、企業の将来ではなく、過去に起因するものであり、ビジネス戦略の選択肢は非常に限られたものとなります。

私がBAPOモデルを紹介すると、会社ではまず、「そうでしょう！」という反応が返ってきます。しかし、数秒後、聴衆の何人かが、これが自分の会社の実際の働き方とまったく逆であることに気づきます。そして、その会社が実際にOPABを使っていることに気づき、恥ずかしさがこみ上げてくるのです。その結果、過去に自社がこの罠にはまったことはないか、今またこの罠にはまる危険性はないのか、参加者全体で活発な議論が交わされることが多いのです。

私の呼びかけ：社内のOPABのケースに警戒し、組織が危険にさらされているときはいつでもBAPOモデルを持ち出してください。まず、私たちが達成しようとしているビジネス戦略や顧客にとっての価値について議論し、その後で、このことが組織内部で何を意味するのかについて議論するようにすることです。Oではなく、Bから始めましょう