リーダーシップに必要なことは、地位や役職ではなく、【相互主観の場作り能力】と、そして【物語り力】
はじめに）
先日、2024年7月23日、第4回の「センスメイキング道場」を開催しました。
今回のテーマは、メンバーから事前に募って、現在の自分の関心ゴトをそれぞれに出し合い、その中の10数案からセレクトしました。
それは、「未來のリーダー像は？、これからのリーダーシップとは？」というテーマで、全員で話し合うこととしました。
個別に自身の今までのリーダーとしての体験、苦労したこと、それへの対応を出来るだけ評論や他人ゴトにならないように1人10〜15分でストーリー化していただきました。
リーダーシップの根本は、変化を引き起こすこと、他の人モチベーションを引き上げることというバーナード・バスの理論（1990年 ニューヨーク州立大学ビンガム）が提唱されています。
リーダーシップとは、それ単独で経営理論やマーケティング理論で考えるものではなく、現在の組織構造、意思決定プロセス、人事評価システムに関わっていると考えます。
ここでは、その中でもこの道場のセンスメイキング理論とビジョン思考を実践する上でのリーダーシップ、リーダーの在り方を論じてみます。
それが「未來のリーダー像は？」を考えるヒントになると思います。
1．従来の効率重視の官僚制型組織だけでなく、新しい知を生み出す自律分散型のフラットな組織体制でのリーダーが要望されてはいまいか
この背景として、三つ要因を仮説としてあげてみましょう。
① 従来型の効率重視のフレデリック・テイラーのヒエラルキー型「経営管理」で、トップ（ボード）に現場の情報を集約し、最適解な意思決定をすることで、アジリティ（迅速さ）に欠ける、時代の変化のスピードについていけないことへの不満も持つ人がいるのではないだろうか！
② 徹底した対話重視型がされていない・・・創発される共感型にはなっていない。
ヘンリー・ミンツバーグは、「ミンツバーグの組織論」(ダイヤモンド社)の中で、現場を離れてトップダウンで立案される戦略や戦術の在り方を、厳しく批判して、「戦略は実践の中で創発される」と提唱しています。
というように、経営者と従業員、上司と部下、同僚が、仕事の悩み，働き方、生き方を語らう場での【対話】がまだまだ不足していないでしょうか！
⭕️徹底した対話とは、どのように起きるのでしょうか！
③（目的創造型経営の際に）ミドルマネージャーの存在価値が薄らいでいる。また、ミドルマネージャーもどのようにフォロアー、従業員，現場に接してよいかに悩んでいるように感じる。
年齢的には、30代後半から40代クラスのミドルマネージャーが、輝いた時代が、1990年代の初期まではあった（野中郁次郎名誉教授の発言）。それに比較して、21世紀に入り、ミドルマネージャーの存在価値や役割が以前より不鮮明になっているように感じますが、皆様はいかがでしょうか！
ーー私の思い出ーーー
私ゴトですが、確かに、私が博報堂時代の上司であるNディレクターという強烈な個性の方が存在していた。
【下の人間には熱い情熱で接して、共に汗して、常に共に考えてくれた。上の人間には、身体を張ってファイティングスタイルで下を守った】という名物の上司でした。
（野中郁次郎先生に言わせれば、）今考えると、典型的な【ミドル・アップダウン・マネジメント】を実現された方だと思います。一つの軍団を作っていた。
次々とあたらしい知を生み出しながら、強烈な命令もする。でもみんな部下はNディレクターに付いていった。よく我々と深夜まで徹底して対話してくれたものです。情報収集と加工・編集力、常に現場に行く体感主義者で、戦略構築の面白さを指導してくれた。
企画を立てると、さらにその上の上司である局長に対しても、また博報堂の他の部署にまで、その企画を必ず通してくれた。
（もちろんダメな企画の場合に、完膚なきまで木っ端微塵に粉砕されました。）
時に、徹夜で仕上げて上手くいったプレゼンが終わると、ねぎらいの場を作ってくれた。 クライアントに対しても、常に全力で、私の拙いプレゼンにでも、まるで自分の企画でもあるかのようにバックアップしてくれました。
現在おきている現状は、「自分ゴトで話をしない」「自分が本当にやりたいことがわからない」「どうすれば上司や他人が満足するかばかり考えている」、自分のやりたいことがわからなくなっている、もしくは、目的が曖昧になっている部課長や部下が，かなり多いのではないでしょうか！
この③は、②との関係性が高いでしょう。
２．センスメイキング理論，ビジョン思考でのリーダーシップを考える
ここで、我々が実施している近未来へ向けてのセンスメイキング理論・ビジョン思考の作業をレビューしながら未來のリーダーシップ像を考えてみたい
過去、弊社が15社と作業してきたプロセスを、リーダーシップを考えながら、以下に書いてみます。
（以前昨年11月頃に、このnoteで記した19工程の要約です）
このプロセスの中に、今後のリーダーシップについて考えるヒントを模索してみたい。
① データを読み込む前の【直観】の重視（直感ではなく、直観です）
参加メンバーはすべてフラットで、リーダーも同時に観たり、自分で体感している。
（※直感は、inspiration人間のもつ先天的チカラで、直観は、intuitionで、後天的で、自分の経験や記憶によって「養う」「鍛える」「磨かれる」ものとして、本質を追求するチカラである。）
直観には、プランナーが、暗黙知を高質化する鍛錬が必要になります。リーダーも同じ。
共に感知し、考える。
【鍛錬作業を並行する】
我々は、直観には、アートと論理を組み合わせる、融合する力が必要ではないかと考えています。これを【暗黙知の高質化作業】として、プロジェクトで重視しています。
これには鍛錬が必要であり、センスメイキング道場では、ＶＴＳやビジョンスケッチ、歌舞伎、絵画，オペラ、坐禅などを通して、鍛錬しています。
② 主観をぶつけ合う【知的コンバット】の重視
演繹法や帰納法より前に、主観でかつ感性を大切にする。
そのあと我々は、自ら感じそして考えたことを徹底して【対話】してきた。（現象学でいう「相互主観」での、【知的コンバット】である。（野中郁次郎名誉教授により知識創造プロセスSECIモデルとして提唱され、何度となく、このnoteで言及してきた）。
→リーダーは他のメンバーと一緒に体感し、考えることが大切です。
まとめることや良いことを言うこと、論理的であることに囚われず、従来までのどちらかというと予定調和的な論理展開だけでなく、自ら感知する（体感する、現場主義）ことで、分析過多、コンプライアンス過多にならないで、【アブダクション】仮説生成をしていくことをリードするのがリーダーシップだと思います。
アブダクションは，事実の察知から始まります。
⭕️その為には【目的意識】が必要です。
自らの信念や思いに基づいて焦点を決めて、細目を観察してそれらを綜合することで仮説がうまれます。
マーケティングリサーチは、手段であり、目的ではない。あくまでアブダクションの一環であり、相互主観の材料である。
チャールズ・サンダース・パースの提唱したアブダクション（仮説生成）とは、演繹法も帰納法も新しいアイデアを生み出さない、科学の全てのアイデアはアブダクションによって生まれると第3の推論形式を明らかにした。
（「アブダクション」米盛祐二 勁草書房2007年）
③ why？を考える相互主観の【場作り】
相互に納得できたものが、【客観】として、新しい【知】としてアウスヘーベン（止揚）していく。
実はこの作業はかなり時間がかかります。
マーケッター、研究開発、コミュニケーターなどが、共通の【場】で実施することで、共有化するまでは大変です。
しかし、表層ではなく、why?まで問い続けることで、何故その企業が存在し、かつ社員がどのように考えるべきか、根源的、本質的【問い】を皆で考えることになることになります。
⭕️ホンダのワイガヤ，京セラのコンパの取り組みは，【相互主観性】の対話の代表例でしょう。
（「直観の経営者」山口一郎／野中郁次郎（KADOKAWA）
※ワイガヤとは、少し長いですが、ご参考に！
ーーー高次のレベルの相互主観ーーーーーー
素人集団が自由にアイデアを出し合う単なるブレーンストーミングではない。
会社が、温泉旅館などよい宿、よい食事、よい温泉と三拍子揃った場所を用意し、メンバーは、三日三晩、缶詰め状態になります。
メンバー同志はワイワイガヤガヤと議論を重ねます。
「ホンダは何の為にあるのか」
「自分は何の為に働くのか」
という本質的議論も出てきます。
非日常空間で、全人的に真剣に向き合う場なのです。
🔳初日は大抵、個と個のぶつかり合いになるといいます。仕事の不満や上司の悪口から始まって、会社や仕事にまつわる議論が繰り広げられます。
頭だけで考えようとする分析派や自分の役職や立場に依存している人、豊かな暗黙知を持ち合わせていない人は、議論が展開されるとだんだん無口になってしまいます。
その一方で【経験の質の豊かな】人や【思いの深い】人は、存在感を示すことができます。
ときに議論は熱を帯び、喧嘩になることもあります。
しかし一日の終わりには、同じ釜の飯を食べ、酒を酌み交わし、温泉で裸の付き合いをして、互いの距離は、どんどん縮まっていきます。
🔳翌日も引き続き膝を付き合わせて議論します。
そのテーマは、生き方や志を問うまでになっていきます。
「何の為に生きるのか」
「何をやりたいのか」
を互いに問うのです。
そのなると表面的な言葉は尽き果て、自分を守っていた鎧は不用になります。
お互いの思いを知り、違いを認め，気に入らない相手の意見も全人的に無心に受け取ることが出来るようになります。これは、乳幼児の母子関係が復元されたかのような相互主観の確立に向かいます．全人的に向き合い，共通の地下水脈を深掘りし、相互理解，許容するのが2日目です。
🔳3日目になると，個人の暗黙知を超えて、他者への深いコミットメントから、総合的な意見が生まれてきます。そこではアイデアの飛躍が起き、共に頑張ろうとスクラムを組む状態になるのです。
これが三日三晩の生きた時空間の共有という伝統的ワイガヤです。
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以上は、ワイガヤの【相互主観の場作り】です。
→リーダーは、タイムリーに相互主観の場を作る能力を持ち合わせているかが重要なポイントではないかと思います。
自ら言い出しっぺになれるかどうか。
お互いに主観をぶつけ合うような場の雰囲気を率先してつくり出すことがリーダーシップになります。
④ 知の組み替えは、【（物語）ストーリーメイキング】で・・・表現する意味を共有化する
通常、センスメイキングでは、【解釈・意味付け】と言われているものが、ストーリーメイキングとしてのアウトプットとして、極めて重要になります。
表現する自分の言葉でストーリー化することがアウトプットでもあり、プロトタイピング作業の一つだからです。
⭕️物語アプローチは、（物語）ストーリーと（物語り）ナラティブの二つの側面をもちます。
ストーリーは、登場人物（戦略ターゲット）の複数の出来事で構成されます。その背景や出来事の意味をwhatとwhyで提示します。
ナラティブは，どのように伝えるかというhowを提示して、面白く伝えることです。
戦略を分かりやすい物語にして共有化する。
物語りの目的は，近未来への新しい意味を作り出すことであり、メンバー間の対話により、メンバーの考え方や行動に影響を与えます。
これは表現作業にもなります。
つまり、相手に分かりやすく、伝える。
この時に大切なことは自分の想いをストーリー化出来ることにあります。
（※デザイン思考と異なるのは、自分ゴトとして、明確な想いを伝えることになります。）
よく物語化で使っているのは。神学者キャンベルの７つのステップをバージョンアップしたものです。・・・共感できるストーリー化
⑤ バリューグラフによる【価値創造】と、目的と手段の可視化により、【プロトタイピング】作業に生かす
・・・プロジェクトでは、①〜⑤の作業の中で、目的を創造する作業を重要視しています。
大目的・・・バックキャスティングしながら、社会的価値を考察した最高善（アリストテレスが提唱）
⑥ 行動・行為して環境に働きかける【enactmentイナクメント】
・・・フィジビリティスタディも、進行しながら、アジリティを重視して，完成度を上げる。
完成品でなくても、ベータ版でも（場合によっては、情報だけでも）環境に働きかける。市場に導入して完成度を上げていく。
以前は、テストマーケティングのような仕組みでしたが、現在は、アジリティを求められることで、修正しながら、完成度を上げます。
①〜⑥は、以前までのようなリニアな進み方ではなく、循環型で完成度を上げていきます。
→組織の制約条件から離れて、多様な経験、立場からストーリーを捉え、現実的な視点でプロトタイプ作りを進めていくことを自ら実践し、受け入れ、共有していくことがリーダーシップになります。
⭕️最重要ポイントは、個と個、個と集団そして組織へと主観で対話して納得できる相互主観の場作りと、自分の考えを組み立てて，物語りができるこの二つである
３．【実例】リーダーシップ プロ野球日本ハムファイターズの新しい知を生み出す組織作りと階層型組織の融合
今年、過去二年間最下位だった日本ハムが、折り返し地点で、Ａクラスにいる。
その大きな要因は、新庄剛志監督だけでなく、昨年WBCで世界一位になった栗山英樹が、育成編成補佐として下支えしている新しい【三次元組織】ハイパーテキスト型組織とリーダーシップの在り方にあるのではないでしょうか！
①知識ベースの蓄積
トラックマンやラプソードという最先端機器を使って、選手の身体能力，特性を掘り下げる。見える化するデータ蓄積・知識フィールドの開発である。
これは昨年優勝したテキサスレンジャーズを栗山自ら取材して合理的ＡＩを活用するデータ開発である。
②プロジェクトチーム
エリッククレイシーのスポーツパフォーマンスチームと連動した、動作解析に基づいたトレーニング提示で、8台の高性能カメラを使って、全ての関節の位置や角度、速度を捉え動作を解析する。
【知識の創造】である。
創造的非階層型組織で、エリック・クレイシーチームが参画。
③ビジネスシステム層
従来の新庄剛志監督を中核とするヒエラルキー構造は、清水雅治コーチ、金子投手コーチなどである。
この三次元組織、別名ハイパーテキスト型組織の①と②と③の連動によって、新しい組織とリーダーシップができて来るでしょう。
大リーグの指導方法、育成方法をテキサス・レンジャーズの科学的方法と、それをベースにして選手との対話を実践する方法を栗山は取り入れている。
それは、経験知と、AIを駆使した個別目標の設定、さらにレンジャーズのコーチ指導者の教育体制への変化、新しい知を生み出し、イノベーションを引き起こしたからだ。
AI時代に合わせて、科学と身体知を合わせた指導方法、個別指導するコーチには、従来の経験からの指導ではなく、個人の能力を見える化したデータに、さらに体験知を勘案する指導方法である。
栗山は、個人の身体の科学的データとそれをベースにしたトレーニング方法、徹底した選手との対話をコーチを通し行っている。
知識の蓄積と知識の創造のできる体制と、知識の活用の立体的【三次元構造】である。
見えないinvisibleであっても、内部に変化を引き起こすのはやはり新しい知を生み出し、個の意識を変えて、組織を変えていく。これは企業にも当てはまる実例ではないでしょうか。
４．リーダーシップについて、幾つかの考える視点の提示（まとめとして）
リーダーシップについて、突き詰めると、リーダーとは、人との対話力をもっているか、それだけの人間力を持っているかが問われている。
知的コンバットをする対話は，本質を追求する姿勢、どう生きるかを考えているのがリーダーの重要なる第1要因だと考えます。
次にストーリーを紡ぐ力があるかではないかと思います。why?に答えながら，未來にむかうストーリーを「物語る」ことで、目の前の現実の意味や、自分の取り組みの意義を見いだすことでしょう。
センスメイキングにおける組織とリーダーの役割は以下のように整理されます
🔳知を生み出す共創のリーダーの基本的役割
①チームによる知の共創のリーダー
②自らの原体験をチームの原動力に転換する
③強烈なコミットメント
🔳🔳リーダーの能力要件
①コーディネート能力
②プロジェクトマネジメントに関するノウハウ，ツールの習得
🔳🔳🔳リーダーのミッション
・暗黙知，形式知のインターラクションの促進
・相互主観の場作り（ワイガヤなどの場作り）
最後に、今後、リーダーシップについて、道場で論議する視点をいくつかあげてみます。
①メンバーの中で1人だけ、外資の取締役の方のリーダーの在り方と、日本企業（全体の集約したものではないと思いますが，発表4人）のリーダーの考え方が、違っていた。
・効率重視のヒエラルキー型組織と、新しい知を生み出す自律分散型組織の違いでしょうか！
また、そのどちらか一つを取るのではなく、融合するリーダーや組織が今必要になっているのではないでしょうか
→その相違は、日系企業と、外資系企業の差でない。
新しい知を生み出すことへの対応と同時に、ルーティンの仕事を効率的にする官僚的構造の融合が必要になる。
②既に上記あげてきたように、そもそもリーダーシップに関する単独での研究ではなく、組織の在り方、時代の流れ（AI時代の人間性の在り方）を合わせて考えることで、リーダーの在り方の変化が捉えられるのではないでしょうか。
③90%以上の日本企業で、DXが機能しない 形だけのD＝デジタル化になっているのは、リーダーシップの在り方と組織に課題があるからではないでしょうか！
④ リーダーシップの在り方が、エンゲージメントに影響し、かつその人事評価測定方法を考慮することが必要なケースもあるのではないでしょうか！
【参考資料】
リーダーの個別研究は、１９４０年以来されてきたが、普遍的なリーダーの個性は見つからなかった。
①コンテンジェンシー理論 1964〜
196４年、フレッド・フィドラーの提唱、どのような状況でも、最高のパフォーマンスを発揮できる絶対的リーダーは存在しない。外部・内部環境に応じて、柔軟に変化対応している。
②トランザクショナル・リーダーシップ1980年代
部下を観察し、部下の意思を重んじ、あたかも部下の心理的取引・交換のように部下に向き合うリーダーシップ
③トランスフォーメーショナル・リーダーシップ
ビジョンと啓蒙の重視。1990年代〜
三つの要素の重視
I）カリスマ２）知的刺激３）個人重視
【組織は，垂直関係ではなく、水平関係へ】
⭕️④シェーアド・リーダーシップ21世紀〜
グループの複数人間、ときには全員がリーダーシップを執る
「官僚制の研究」佐藤慶幸 ダイヤモンド社
「知識創造企業」野中郁次郎＋竹内弘高 東洋経済新報社
「理解社会学のカテゴリー」マックス・ウェーバー
岩波文庫
「社会学の根本概念」マックス・ウェーバー 岩波文庫
「職業としての学問」マックス・ウェーバー 岩波文庫
「社会科学方法論」マックス・ウェーバー 岩波文庫
「直観経営」野中郁次郎・山口一郎 KADOKAWA
「官僚制」マックス・ウェーバー 岩波文庫
「世界標準の経営理論」入山章栄 ダイヤモンド
「共感が未来をつくる」野中郁次郎 千倉書房
最後までお読みいただきありがとうございました。
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