PdMは組織も作る_#10_エンパワーすればコラボが生まれる
前回はプロダクト戦略をしっかり企業全体で策定し、それをOKRで各チームにどう落とし込むかを見ていきました。
Oは定性的、KRは定量的
KRはエンパワーされたチーム自らが発案する
というのが特に印象に残りました。
本書には、PartVIIIとしてケーススタディがあり、PartI~PartVIIの内容を具体的な例で一貫した流れで説明してくれています。
私のnoteではケーススタディは割愛していますが、PartVIIIは必見だと思うので、興味があれば是非手に取ってみてください！
残すところあと、二つのPartになりましたが、今回からは
文字数：2,500
参考図書
Chapter06：本書のガイド
・Part II：有能なプロダクトリーダーにとって最も重要な職責である「コーチング」と「人材開発」に焦点を当てる
・Part III：プロダクトチームの採用について焦点を当てる
・Part IV：これから作ろうとする未来を定義し、プロダクトビジョンと原則について理解する
・Part V：会社のニーズに合うチームトポロジーに編成する方法
・Part VI：プロダクト戦略について理解する
・Part VII：各プロダクトチームの目標（解決すべき問題）を決めて、プロダクト戦略を行動に変える方法について理解する
・Part VIII：ケーススタディの紹介
・Part IX：プロダクト組織が他の部門と築くべきコラボレーションについて理解する（★今回はここ）
・Part X：すべてをつなぎ合わせ、一流のチームや企業のように仕事をする会社へと変革するプラン
普通のチームが並外れた製品を生み出すプロダクトリーダーシップ
ISBN 978-4-8207-2924-2 C2034
P49～50
PartIX：ビジネスコラボレーション
PartIX：Prologue
・プロダクト開発業務は全社的なコンテキストの中で発生する
・CEOはもちろん、他の経営幹部、他部門を代表する各種のステークホルダーも同じように重要
・最上位の経営幹部に「普通の人々からなるチームをコーチングによって並外れたチームに生まれ変わらせることができる」と認識を改めてもらう必要がある
・ここからは、このマインド変化による影響とプロダクトリーダーがどのように会社のマインドセットと責任範囲の変更を主導していけるかについて理解していく
普通のチームが並外れた製品を生み出すプロダクトリーダーシップ
ISBN 978-4-8207-2924-2 C2034
P420
Chapter71：プロダクトリーダーの役割
・従属型機能開発チームから「コラボレーティブでエンパワーされたプロダクトチーム」への移行は信頼から始まる
・経営幹部からすれば、必要な経験や知識が備わっているとは思えない、顔も知らない格下の人物を信頼するより、同格の人物を信頼する方が楽
・プロダクトリーダーはCEOや経営幹部と直接の関係を確立しなければならない、これは経営幹部からの信頼がある事が前提ということ
＜上記前提のもとにプロダクトリーダーの評価の3つの観点＞
①ビジネスの結果
②プロダクト戦略
③プロダクトチーム
普通のチームが並外れた製品を生み出すプロダクトリーダーシップ
ISBN 978-4-8207-2924-2 C2034
P421〜P424
Chapter72：ステークホルダーマネージメントとコラボレーション
・エンパワーされたプロダクトチームは顧客に愛され、かつビジネスになるプロダクトを開発して顧客に奉仕すること
・この場合ステークホルダーは機能するソリューションを発案するために協力する必要のあるパートナーとなる
普通のチームが並外れた製品を生み出すプロダクトリーダーシップ
ISBN 978-4-8207-2924-2 C2034
P425〜P426
Chapter73：インサイトと学びの共有
・エンパワーされたプロダクトチームが難題の解決に取り組んでいると製品発見の影響で、頻繁にインサイトが生まれる
・顧客とのミーティングやプロダクトから取得できるデータを分析し、新しい実現技術を絶えず調査するなど常にインサイトを求める
・製品発見における失敗は、実質的な失敗とは言えない、非常に迅速かつ安全な教訓と言える
・こうした失敗や新しい発見に基づくインサイトは共有されるようにすべき
普通のチームが並外れた製品を生み出すプロダクトリーダーシップ
ISBN 978-4-8207-2924-2 C2034
P429〜P430
Chapter75：エバンジェリズム
・ここで言うエバンジェリズムとは、自社に対してマーケティングすることを意味する
＜提案する内容の価値をチーム内、経営幹部、ステークホルダーに伝えるために役立つテクニック＞
①プロトタイプを見せる、なるべく忠実度の高いプロトタイプ
②ペインを共有する。ユーザーテストに開発者や経営幹部が同席するのが良い
③ビジョンを共有する
④学びを共有する
⑤貢献してくれる人々の名前を気前よく共有する
⑥素晴らしいデモをする方法を学ぶ
⑦自己学習する
⑧心の底からトキメキを感じる
⑨熱意を表に出す方法を知る
⑩プロダクトチームと時間を過ごす
・注意すべきはエバンジェリズムに終わりはなく、やり過ぎもない、常にやり続ける
普通のチームが並外れた製品を生み出すプロダクトリーダーシップ
ISBN 978-4-8207-2924-2 C2034
P433〜P435
＜所感＞
EMPOWEREDも後半に差し掛かりそうまとめといった感じです。
ここまで長らくどうやってエンパワーするかの説明でしたが、エンパワーされた後はこうだ！という話なので、かなり分かり易いです。
特に大切なことは
・製品発見における失敗は、実質的な失敗とは言えない、
非常に迅速かつ安全な教訓と言える
これは全社の共通の”当たり前”にすることがエンパワーされたチームが生まれる大前提であると思いました。
エンパワーされたチームが生まれる＝失敗を教訓とする企業
と言い換えることもできます