今、組織運営に必要なこと

これまでの組織の経緯を1年参加して見えてきたことを捉えなおしてみる。

　4年半前に、トップ危機感からはじめたたコミュニティ。朝食勉強会での裏付けと本当の危機感の醸成を半年間続けた。立ち上げ当初の産官学協業によるCIOの育成の意図で始まったNPO法人設立の意図と経緯から新たな危機感からの設立の意図からは、理解されずに理事の受け止め方は2極化された。採択されるも難産だった。当初3年は世界のITアナリストリサーチ出身や、シリコンバレーモデルのスタートアップとの協業、オープンイノベーションを模倣するイベント中心の活動、海外赴任半年の探索プログラム、デザインシンキングなど、企画を仕掛けながら、どうしたらイノベーションが起こるのかを探索する意図がないまま、散弾銃を打ちづづける状態であったように見えていた。当初は物見見物のメンバーも飽きてきて、3年も経過すと参加し続けるメンバーは、海外のプログラムで変容したメンバーぐらいとなっていた。ディレクションの変化し続ける企画の繰り返しに戸惑うスタッフが入れ替わる。変革者や、プロジェクトが輩出する量が思った以上に出現しない。ギヤをシフトし続けて、高見のビジョンを掲げてパラダイムをシフトしようとした時期にこれまでのコミュニティのモデルが限界を迎えた。既存メンバーが離任を迫る。想像以上に離任した。それを契機に、段階的オペレーションメンバーの離任。2018年からのその状態の放置。、新任出向者の混乱期に参画して作業に埋没する状態と孤独からモチベーションダウン。

　総括すると組織構造として、企画と運営管理の不協和音。事務局長の足掻き、リーダーシップの欠如が不作為の罪。結果としてコンフリクトが見えない声として職場のあきらめ、マンネリ化に至る。

１．職員減少の中での不作為（無策）の罪、「オーナーシップの欠如」
構造の変化を洞察して本質問題を見ることがない。少数組織が大企業のように機能割して、全体のパフォーマンスが上がらない。
「どうしたら、よいか」新たな学習モデルを模索し続け、囚われを疑い、作り直す。
２．オペレーション機能デザインの不作為
自覚「自律」 「オーナーシップ」とは自分に託された仕事を「自分のもの」
求められる「知識・スキル」の探索（想像力）学習者として再設定。「高めるための具体的な活動、習慣」の再生
３．オペレーションに興味がない、変わり続けたいトップ、変わることに意義を感じない管理部門
どちらも、本質的な在り方を問い直す姿勢がないこと。組織が崩壊しかかっているのをどのように立て直すのか

誰が悪いわけではない。どの組織も、未来を描けない状態に至るケースは珍しくない。

　DBICのビジョンペーパーでも伝えているように、これまでの自分たちの姿を見つめなおし、これから求められる組織の要素を理解しながら探索・学習することから始めることが取り掛かりやすい。

職場という場を通じて、考え方の問題（適用課題）に対処していく

求められる組織の要素とは何か
（自律的に動く組織づくりの10個のパラメーターの理解が必要）

何から着手すればいいか

はじめの一歩、共に学びながら、新しい組織を創る仲間が不可欠なので、
新たな採用が必要になります。派遣会社とは組織間で成熟度の向上を確認していく必要があります。

ところで、私たちはどこにいて、どこに行こうとしているのか

私たちはどこにいるのか？
位置を皆で確認するために対話する。

ありたい姿になるべく能力開発をメンバーとともに投資し続けながら再生
たとえば、マネジメントを学ぶことが共通言語をつくるなど

トップのアクション～ワンチームの活動に向けて何が必要なのか
（アイデアを共有しながら議論をさせてください）

１．年始の所信表明をワークショップで行い、派遣社員のパートナーのひとりひとりの声に耳を傾ける。
２．年間の対外活動と組織内活動計画を認知する。
３．自己の深い対話内省を通じたマインドの変容、トランスパーソナルをして
４．再構築の計画とそのための学びの計画をデザイン

課題（参考までに）
１．組織デザイン
　デザインチームが不在。大きな組織のファンクショナル機能分担型からエコシステム型小さい組織のセル化への変換
ビジョンの再構築、メンバーひとりひとりの能力を引き出すエンゲージメントと必要な能力の獲得（人財とプロセス、システムの3身一体）
デジタル化をゼロから見直しDX率先垂範（捺印、契約書、展示会、オンライン商談）

２．人財
　組織活動を通じた成長の実感の欠如（出向者の例）
求められるの能力と配置が議論ないため、獲得がないまま放置

３．業務の棚卸し（例　監査）

ミスの確認、作業の見過ごし（月次決算化、第3者の透明性維持）
危機感の欠如、組織へのエンゲージメント、是正措置、長期改善への着手のスピード。壁はプロジェクトデザインの問題は遅々として進まない原因は課題オーナシップに加え、取り組むためのアクションがぬるい。定期的な見直しがないため綻び、長期の属人化によるリスクが産まれる。時間を決めない。仕事の指示だし。総務業務のコンサルティングはもとより、組織デザインに加え、指示、期限、追跡、対話、基本動作のリーダシップとプロジェクト化の能力不足とオーナーシップが欠如していないかマネージャーとして力量を注意深く観る必要がある。
　オペレーションと契約と経理は切っても離せない、監査指摘は今後の改善に於いては関係してくるということもあり、全員が認識しておく大切なことである。しかしながら、場づくりはされず、個別に調整する動作が伝言ゲームで正しく伝わらない。コミュニケーションの課題が露呈し残念だった。

４．オペレーションプロセス
　百貨店のコンシェルジェ型モデルのまま、忙しい方への24時間セルフマネジメント型へ刷新
　本質的な課題は、他流試合不足、属人化、作業や特異な領域に引きこもる、マイクロマネジメント、仕事の仕方がまだ成熟していない。
　会員デジタルマーケティング（メールマガジン、インターネット広告型からスマフォ、SNS型でコミュニティ運営）に対する旧態以前の価値観にて抵抗があり適用ができない。Webサイト企業ロゴ、SNSの活用が推進されない。
会員とDBICの活用含めた要望や本質的な課題の探索に取り組み必要がある。

変容のプログラムのビジョンを丁寧に説明が必要になる。

そのために必要なオペレーションをデザインしなおすチーム作りから取り掛かる

引継ぎを兼ねて、オペレーションを捉えなおし、デザインをできる能力を獲得する。

５．システム
少人数での働き方の探究、コラボレーション情報共有基盤がぜい弱である。
Webサイトの細かなイシューの積み残し
セキュリティ対策の丸投げ、使われない設備の放置、専任担当者の未配置

自ら、デジタルを活用したオペレーションの見直しをチームで行っていくことが不可欠。

学ぶこと多いが、プログラムの試行錯誤と共に活動していくとよいのではないだろうか。
例えば
わかりあえない問題の解決方法を学び、
考え方の問題（適用課題）に対処していく

組織づくりは、組織と自分を重ねること・・

・NPO組織デザイン
・マネジメントの原理（本質行動学、認知行動治療法など）
・自己組織する個人とチームやコミュニティの作り方
・コミュニケーション
などの基本的なことを学ぶ
　育成にも時間に投資をし続けて、プロフェッショナルを目指す運営業務を通じて成長を支援する組織を構築していくことはDBICの内なる価値になると信じで推進していくことが必要になる。