これまでのやり方をガラリと変える際に気を付けてきたこと５つ。
note二作目となる今回は、前回に続いて「新しいチャレンジ先としてアタウェイを選んだ理由」となる予定でした。が、つい先日、自分にとってとても有意義なお話しをお聞きできる機会に恵まれましたので、今回は順番を変えてでもその内容についてシェアしたいと思います。
参考：前回記事
それでは本日の本題となります。
先日、かつての上司でもあり恩師（以下、Ａさん）がお時間をくださり、訪問させていただいてきました。
製造業とサービス業とで20年以上に渡って業務改革に取り組まれてこられたＡさん。今回はそのＡさんに、
業務改革を進める上でこれまでに気を付けてこられたこと
その中でも特に、関係者の「嫌々感」や「やらされ感」を少しでも減らして前向きに取り組んでもらうために気を付けてきたこと
このあたりを中心にお話しを伺ってきました。
結果的には、私自身にとっても改めて肝に銘じる話しだったことと、もし同じような境遇の方（プロセスをガラリと変える役割を担いながら、関係者の理解や協力をなかなか得られずに孤軍奮闘されておられる方）がいらっしゃいましたら参考になればと思い、まとめてみます。
なお、たとえば次のような観点については今回は時間の関係もあり見送っています。
それぞれの改革テーマにおける、背景と目的
結果的に、ゴールを達成できたと言えたかどうか（定量／定性の両面で）
達成までの道筋において、思った以上に時間がかかった要素はあったか
達成までの道筋において、思った以上に広まらなかった要素はあったか
人が離れていかなかったか
※ 本記事の掲載にあたっては、ご本人からも了承いただいています。
※ 企業や個人を特定できないよう抽象的に記載しています。結果的にわかりにくくなってしまっている部分もありますがご了承ください。
Ａさんが気を付けてこられたこと5点
この日のお話しから、これまでのご経験の中で気を付けてこられたポイントとしては次のような内容でした。
リーダーは、これまでの取り組みに問題があったような言い方をしないこと。一生懸命仕事をしてきた担当者たちが否定されたように感じて抵抗勢力に変わってしまう。そうではなく、労う。リスペクトする。そして未来の姿と、そこに到達するためには今回の改革が必要であることを伝える。
新しい業務プロセスは、現場のエース、キーマンを巻き込んで一緒につくること。そして背景や目的も含めて彼ら自身の言葉で語ってもらう。そうしないと、下のメンバーたちがついてこない。
新しい業務プロセスは少しでも身軽にしておくこと。担当者たちが「面倒だからやりたくない」にならないように。それでも最後は、「面倒でもやる」で押し切る場面も当然出てくる。
成功体験を得られれば（例、数字がついてくる。メディアに取り上げられることで対外的な評価を受ける。）、「あぁ、こういうことだったのか」と関係者の腹落ち感が増す。改革も加速する。次の改革テーマも進めやすくなる。ただし基本的には事前にコントロールするのが難しい。
関連分野としてチェンジマネジメントがあるが、あえてその言葉は使わずに黒子的に進める方が良いこともある。なぜなら関係者が「自分たちを変えにきた」と身構えてしまうから。
具体的な例として、拠点業務を集約されたときの話しがありました。
Before：全国10拠点（仮）それぞれで業務を遂行し、完結。
After：一部の業務を東京・大阪の2拠点に集約。そのトリガーを受け、後続のタスクを全国の拠点で実施。
全国の拠点からは「おれらから裁量権を奪うんか！」みたいな反応が見られたそうですが、たとえば上で書いたような
1. リーダーは、これまでの取り組みに問題があったような言い方をしないこと。一生懸命仕事をしてきた担当者たちが否定されたように感じて抵抗勢力に変わってしまう。そうではなく、労う。リスペクトする。そして未来の姿と、そこに到達するためには今回の改革が必要であることを伝える。
2. 新しい業務プロセスは、現場のエース、キーマンを巻き込んで一緒につくること。そして背景や目的も含めて彼ら自身の言葉で語ってもらう。そうしないと、下のメンバーたちがついてこない。
について気を付けながら丁寧に進め、うまく新プロセスに移行できたとのことでした。
自分のこれまでを振り返ってみると
さて、ひるがえって自分はというと、これまでにいくつかのBtoB製造業で事業企画系の業務を担当してきました。期間としては10年以上で、企画のテーマ数としてはいま思い付くだけでも大小合わせて少なくとも8件。その8件について上で書いたような5点（特にその中でも次の3点）
1. リーダーは、これまでの取り組みに問題があったような言い方をしないこと。一生懸命仕事をしてきた担当者たちが否定されたように感じて抵抗勢力に変わってしまう。そうではなく、労う。リスペクトする。そして未来の姿と、そこに到達するためには今回の改革が必要であることを伝える。
2. 新しい業務プロセスは、現場のエース、キーマンを巻き込んで一緒につくること。そして背景や目的も含めて彼ら自身の言葉で語ってもらう。そうしないと、下のメンバーたちがついてこない。
3. 新しい業務プロセスは少しでも身軽にしておくこと。担当者たちが「面倒だからやりたくない」にならないように。それでも最後は、「面倒でもやる」で押し切る場面も当然出てくる。
の観点で振り返ってみると、できていなかったことだらけ。いま思うと、こういったポイントを当時から気を付けていれば、もう少しうまく進められていたかもしれないという気がします。
「もっと早くにこういった考え方を身に着けておきたかった。」そんな方にひとりでも多く届けばと思いこのnoteを書きました。
それでは今日はここまでです。読んでくださりありがとうございました。
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