特例は組織を腐敗させてしまう

特例の功罪

特例はルールの解釈を変えたり”例外的な対応”を適用することで”柔軟でスピード感のある対応”ができます。一方でルールを変えることや議論などのプロセスを飛ばすこともあるので”不公平が発生し不満が出たりルールが形骸化して〇〇さんの判断次第”などになってしまいます。本記事ではルールが形骸化し組織が悪い方向へ行くプロセスを説明します。

特例から始まる組織崩壊

モラルハザード

特例の生まれ方は配慮や柔軟な対応などポジティブな場合が多いですが、一方でネガティブな場合もあります。具体的には交通費の不正などです。申請と違う通勤方法で手当てを受け取るのはルールに則ると”注意や処分”が事実関係の精査の後に行われます。しかし、多くの人がやっている発覚すると管理責任が問われる・・となると”表に出さないことが一番得する”行動になってしまいます。こうなると”財テクみたいな形で伝わり、不正しない人が損”という状況になります。こういったものは工場など事業所やデータなどを扱う部署など局所的であったり、会社全体の風土や部門のセクショナリズムが強く他の部署の仕事に全く口を出せないなどの要因も絡みます。

品質不正や横領などが起きやすいカビ文化に

特例の延長で”小さな不正はお咎めがない文化”が出来ていしまうと、正直にミスや問題に対応するより”改ざんや不正”に走ってしまいます。管理側でも今まで見逃してきた以上急に厳しく取り締まったりできなくなります。
また”不正を重ねるとどんどん深刻化していき、告発や対応の難易度は上がり誰も開けられないパンドラの箱化”します。これが一般的に”カビ体質と言われる組織”で不正が表になった企業が行政処分を受けた後も”また繰り返す”など根は深く、まさにカビが生えてしまいます。不正発覚後も”責任の押し付け合いが発生”し根本的解決に対策が向かわないことが多く、どこかにしわ寄せで無理がいき・・再発というケースもあります。

社会的信用の失墜

不正が表に出てしまうと、当然社会的信用が失墜します。これは”業界ごと事態の信用が失墜する”ことが多く、一企業や個人が不正をして利益を上げると不正のしない企業が無理やり淘汰され”業界のモラルハザード”が起きることは多々あります。近年の中古車業界などを例に出すとわかりやすいと思います。

ことなかれと不正を許さない企業文化を

管理職のことなかれを許さない

仮に不正があったら、現場の管理職は不正の予兆や状況を知っているはずです。通勤手当であれば、管轄の総務や人事の管理職に連絡する窓口を設けるなどです。通報を受けた管理職が”ことなかれ”で動かないことは通報の形骸化になるので絶対にしてはいけません。”管理責任”を理解した管理職が多い会社は不正リスクは低いです。正直”個人責任”にして薄々知っていて放置したなどが咎められるケースは見たことがありません。
また”ことなかれ管理職が多いと面倒な部門間を跨ぐ問題は全く進まず”組織が部門で分断され、透明化と逆で不正が一部門で当たり前になることがあります。

不正を許さない文化

まずは”何が不正にあたるか明文化する”必要があります。不正をする人のほとんどは”悪意”があるわけではなく、流されたり”自己正当化”などの理由で起きます。主な不正と罰則を周知しておくと悪いことと認知してほとんどの場合は不正を自重します。データの取り扱いや法律などはしっかりルールやガイドラインを周知し、どこからが改ざんや違反にあたるかなどにあたるか明確にする必要があります。
最後に管理体制を整えると”不正がバレる、指摘される”仕組みになるので、不正をすることにリスクができます。

感想

以前いた職場では
・家賃手当の社内カップル同棲による二重受け取り
・通勤方法変更を怠り通勤手当の不正かつ総務課長後任のバイク駐輪場の存在(電車バスから申請を変更せず)
・記録の抜けの後日追記(理由などは書かず過去の日付を記載など)
が正直ありました。一度カビの生えた組織に属すると感覚が鈍るので戒めを込めて記事を書きました。