出会い：見える化で変わる会議：「見える化で変わる会議 話すだけ会議さようなら 「見える化」でしゃべりすぎも解決？」
出会い
出雲コマルは、深い眠りの中だった。
複数のプロジェクトを抱える彼女は、日々、会議や打ち合わせに追われていた。顧客との要件定義、開発チームとの進捗共有、トラブルシューティング、システム監査対応…。課題は山積みで、疲労困憊していた。
「一体、どうすれば…？」
解決の糸口が見えないまま、意識を手放すように眠りに落ちていく。
その時だった。
眩い光が部屋を満たし、コマルの身体は宙に浮いた。
「な、なに…？」
目の前に現れたのは、緑色の肌をした奇妙な生き物だった。
「コワッ！！！」
思わず叫びそうになるのをこらえる。
「はじめましてじゃ。グラ☆レコ星からきた楽描人カエルンと申しますじゃ」
その生き物は、ニコニコとしながら自己紹介をした。
楽描人カエルンは、地球で一番会議で困っている人間を探して、コマルの元へやってきたのだ。
ちなみに、カエルンはコマルにしか見えないし、その声も聞こえない。
なぜ会議はうまくいかないのか？
「あの…、カエルンさん？どうしてここに…？」
コマルは、困惑しながらも、カエルンに話しかけた。
「コマルさんは、会議で困っているんじゃろ？何に困っているのか、教えてほしいんじゃ」
カエルンは、優しい口調で語りかけた。
コマルは、カエルンに促されるまま、会議における具体的な悩みを打ち明けることにした。
顧客との会議での悩み
複雑なシステム要件に対する理解不足
専門用語の多用によるコミュニケーションギャップ
納期に対する認識のズレ
顧客はシステムに詳しくないため、コマルの説明をなかなか理解してくれない。専門用語を避けて説明しようとしても、抽象的な表現ではイメージが湧きにくく、会議はなかなか進まない。納期についても、顧客の要望と開発チームの現実的なスケジュールとの間に大きな隔たりがあり、合意形成に苦戦していた。
社内会議での悩み
進捗状況の共有不足
タスク分担の曖昧さ
問題発生時の責任所在の不明確さ
メンバー間の意見対立
議論の迷走
開発チームのメンバーは各自のタスクに専念し、プロジェクトの全体像を共有することが少なかったため、問題が生じると責任の所在やタスクの遅れが不明確になり、混乱が拡大した。また、意見の対立が頻発し、議論が行き詰まることもしばしばあった。
カエルンは、コマルの話を真剣な表情で聞き終えると、穏やかな口調で語りかけた。
「コマルさん、これらの問題の原因は、ずばり**「見える化」**が不足しているからじゃ」
「見える化」が会議を変える
「見える化…？」
コマルは、カエルンの言葉の意味を理解しようと努めた。
「そうじゃ。「見える化」とは、情報、思考、感情を視覚的に表現することじゃ。そうすることで、会議が劇的に変わるんじゃよ」
カエルンは、熱のこもった口調で語り始めた。
情報
複雑な情報も、図解やイラストで整理すれば、誰にでも理解しやすくなる。
誤解を防ぎ、共通認識を築くことができる。
たとえば、システム構成図を用いれば、顧客にもシステム全体のイメージを掴んでもらうことができる。
思考
視覚的な刺激は、思考を活性化し、新しいアイデアを生み出すきっかけになる。
付箋にアイデアを書き出して可視化することで、思考が整理され、議論が活発になる。
たとえば、ブレインストーミングでアイデアを付箋に書き出し、KJ法でグルーピングすることで、新たな発想を生み出せる。
感情
感情を視覚化することで、参加者同士の共感と理解を深め、一体感を醸成する。
顔の絵文字や色の変化で感情を表現することで、場の雰囲気を和らげたり、緊張感を高めたりできる。
たとえば、議論が白熱してきた際に、参加者の表情をイラストで表現することで、緊張を解きほぐし、冷静な議論を促せる。
コマルは、半信半疑ながらも、カエルンの語る「見える化」の力に興味を持ち始めていた。
本書の構成
「これから、コマルさんが直面するさまざまな会議を通して、「見える化」技術とその効果を具体的に示していくんじゃ」
カエルンは、コマルの肩をポンと叩きながら、本書の構成を説明した。
本書では、コマルが顧客との要件定義、開発チームとの進捗共有、トラブルシューティング、システム監査対応など、さまざまな会議に臨む中で、「見える化」を実践していく様子が描かれる。カエルンのアドバイスを受けながら、事前準備、会議の開始、中盤、終盤、事後処理まで、各段階における具体的な「見える化」手法を学んでいくことができる。
本書の効果
本書を読み進めることで、あなたは以下のことが習得できるじゃろう。
会議をスムーズに進めるためのグラフィックレコーディング技術
参加者の心を掴むファシリテーションスキル
デジタルツールを駆使した最新の「見える化」手法
さあ、コマルさんと一緒に、「見える化」で変わる会議を体験してみよう！
注記
続きの章は、上記の「はじめに」の内容を踏まえ、プロンプト2で定義された目次構造に従って執筆していきます。
各章では、具体的な手法と事例を盛り込みつつ、楽描人カエルンのユニークな視点を加えることで、読みやすさを追求します。
デジタルツールとの連携や生成AIの活用についても、随時解説していきます。
原稿執筆中： 書籍：見える化で変わる会議
Google Gemini 1.5 Proを用いて原稿を部分に分けて執筆しています。「見える化で変わる会議」の「技術の未活用」に関するセクションを、指定された条件に基づいて生成しています。
目次の生成にあたって、これまでかきためてきた1.6万文字
生成のためのプロンプト
プロンプト5：原稿執筆
プロンプト4：目次の見直し
以下の条件で目次を見直します
対話編とした場合、主人公の出雲コマルが、プロジェクトリーダーとして実際に困ったことを夜に楽描人カエルンに伝えて、次の日に解決しているという流れが必要だと考えます
読者の視点に立てば、会議や打ち合わせの、事前に準備すること、はじめにおこること、中盤に起こること、後半におこること、終了間際に起こること、会議後に起こることの時系列にそってストーリーが展開することが望ましいと考えます
現在の「目次」の並びは、会議術を学ぶうえでのテンプレートに沿っていると考えます
一方、上記の目的には不適だと思われます
出雲コマルの現実では、いくつかのプロジェクト（3つぐらい）が並行で動いており、それぞれ企画／設計・構築／運用・保守／トラブルシューティング／監査などの各フェーズがバラバラです
これらのプロジェクトのそれぞれのフェーズが出雲コマルに難題を浴びせ続けます
上記を条件にして目次を見直します
目次には文字数も追加します
楽描人カエルンとしての独自の考え
マインドマップはかいた当人の身体性に基づくものであり、他の人が理解しやすいとは限らない
記憶の宮殿的に、自分の記憶を自分を中心とした地図にマッピングするというのがマインドマップ
身体性に基づくので他の人の地図は理解しがたい（はず）
「仕様調整」は「要件定義」に変更
情報処理技術者試験のシステム監査技術者試験、サービスマネージャ試験、プロジェクトマネージャ試験、システムアーキテクト試験のシラバスを参照し、用語はそれを利用する
プロンプト3：原稿執筆
- 以下の条件で原稿執筆します
- 生成する部分
- はじめに（10,000字）
- 出会い（1,000字）
- なぜ会議はうまくいかないのか？（2,000字）
- 「見える化」が会議を変える（3,000字）
- 本書の構成（1,000字）
- 本書の構成
- 出力する形式
- note.comのブログ記事
- Markdown
- タイトル
- 見出し1
- 本文中の見出し
- 見出し2
- 見出し3
- 対応していないもの
- 表
- 表現方法
- 対話とコラム
- 対話する人
- 楽描人カエルン
- グラ☆レコ星からきた宇宙人で語尾は「じゃ」、楽に楽しく描くから楽描人（らくがきじん）、世界を変えるからカエルン
- 母星は相互不理解による戦争で消滅している
- 宇宙のすべてが平和であることが夢
- 宇宙中すべての人がライブドローイング、見える化できれば平和になるが信念
- これまでの数々の失敗から得た知見を地球人に広めることがミッション
- 出雲コマル
- 27歳、女性、システムインテグレーション会社勤務、プロジェクトリーダー
- ディスコミュンケーションが原因となるあｓまざまなトラブルに見舞われ困っている
- 小さな頃にマンガ家かアニメーターになろうとしていたが挫折したことがある
- グラフィックレコーディング、ビジュアルファシリテーションについてはよくわかっていない一般人
- ほとんどの人が信じているとおりに考えている
- 楽描人カエルンの言うことはだいたい自分の想定と異なっているので最初は反発する
- 内容を理解することと通じてアンラーニングされていく
- 出会い（概要）
- 出雲コマルは困っていた、明日は顧客を含めたプロジェクト進捗会議の本番、しかしこのままだとゼッタイにうまくいかない
- うとうとしていると、急に光が…
- 楽描人カエルンが、打ち合わせや会議で地球で一番困っている人間のところに降臨した
- ちなみに、楽描人カエルンは、出雲コマルにしか見えないし、その声は聞こえない
- 原稿執筆に際に考慮すること
- 筆者である楽描人カエルンとしての独自の記載内容になるようにします
- 一般論で終始しそうな箇所がある場合は、どういう情報があれば独自の内容になるか指摘してください
- 会議の「見える化」というテーマに焦点を当て、具体的な手法と事例を紹介
- グラフィックレコーディングだけでなく、ファシリテーションスキルも解説
- デジタルツールとの連携など、最新のトレンドも盛り込む
- 生成AIは積極的に活用する内容とする
- 事前準備、事後処理
- 楽描人カエルンのユニークな視点を取り入れ、読みやすさを追求
- 書籍企画
- **タイトル**:「**見える化で変わる会議**」
- サブタイトル:「**話すだけ会議さようなら**」
- コンセプト:「**「見える化」でしゃべりすぎも解決？**」
- **概要**: 本書は、会議やワークショップを効率的かつ生産的にするためのビジュアルファシリテーション技術に焦点を当てています。具体的なグラフィックレコーディングの手法と事例を通じて、参加者の理解を深め、コミュニケーションを促進する方法を紹介します。
- **関連書籍とその違い**: 既存の書籍はグラフィックレコーディングの基本を紹介していますが、本企画は実際のビジネスシーンでの応用例と、対立点の解消に焦点を当てています。
- **対象読者**: ビジネスリーダー、ファシリテーター、プロジェクトマネージャー、教育者、そしてコミュニケーションを改善したいすべての人々。
- **市場分析**: ビジュアルファシリテーションの需要は高まっており、本書は実践的なアプローチを提供することで差別化を図ります。
- **販売戦略**: オンラインワークショップ、セミナー、SNSを通じたプロモーションを計画しています。
- **著者情報**: 楽描人カエルン（ペンネーム）はグラレコのプロであり、ビジネスや教育に役立つ楽描術を教える宇宙人です。
- **サンプル章**: 第3章「会議での応用技術」の一部をサンプルとして提供します。
- **スケジュール**: 執筆開始から6か月後に初稿完成、その後3か月で校正と出版を予定しています。
- **予算と費用**: 初期投資として約200万円を見込んでおり、マーケティング費用に追加で100万円を予定しています。プロンプト2：目次の定義
目次を以下の通り定義します。
目次 = {
- 書籍の基本情報
- タイトル：見える化で変わる会議: 話すだけ会議さようなら
- 目次（10,000字）
- はじめに（10,000字）
- 出会い（1,000字）
- システムインテグレーション会社勤務のプロジェクトリーダー、出雲コマル。複数のプロジェクトを抱え、日々会議や打ち合わせに追われる。
- 顧客との要件定義、開発チームとの進捗共有、トラブルシューティング、システム監査対応など、課題は山積み。
- 疲労困憊し、解決の糸口が見えないまま、眠りに落ちるコマル。
- 夢の中、眩い光に包まれ、楽描人カエルンと出会う。
- なぜ会議はうまくいかないのか？（2,000字）
- コマルはカエルンに、会議における具体的な悩みを打ち明ける。
- 顧客との会議: 複雑なシステム要件に対する理解不足、専門用語の多用によるコミュニケーションギャップ、納期に対する認識のズレ。
- 社内会議: 進捗状況の共有不足、タスク分担の曖昧さ、問題発生時の責任所在の不明確さ、メンバー間の意見対立、議論の迷走。
- カエルンは、これらの問題の原因が「見える化」不足にあると指摘。
- 「見える化」が会議を変える（3,000字）
- カエルンは、「見える化」で情報、思考、感情を視覚的に表現することで、会議が劇的に変化することを説明。
- 情報の整理、共有: 複雑な情報も図解やイラストで整理すれば、理解しやすくなり、誤解も減る。
- 思考の促進、活性化: 視覚的な刺激は思考を活発にし、新しいアイデアを生み出すきっかけになる。
- 感情の共有、共感: 感情を視覚化することで、参加者同士の共感と理解を深め、一体感を醸成する。
- コマルは、半信半疑ながらも、カエルンの語る「見える化」の力に興味を持つ。
- 本書の構成（1,000字）
- コマルが直面するさまざまな会議を通して、「見える化」技術と効果を具体的に示していく構成を説明。
- カエルンのアドバイスを受けながら、事前準備、会議の開始、中盤、終盤、事後処理まで、各段階での「見える化」実践を通して、読者は会議術を学んでいく。
- 第1章 顧客との要件定義: システム構成図で共通認識をつかむ（15,000字）
- 緊張の初対面：新規システム開発プロジェクトの要件定義会議（4,000字）
- コマルは、新規システム開発プロジェクトの要件定義会議に臨む。顧客はシステムに詳しくなく、コマルの説明に戸惑っている様子。
- 専門用語を避け、わかりやすい言葉で説明しようと試みるが、顧客の表情は晴れない。
- 会議は難航し、コマルは焦りと不安でいっぱいになる。
- カエルンのアドバイス: システム構成図で全体像を共有する（4,000字）
- カエルンは、システム構成図を用いた「見える化」を提案。
- システムの全体像を視覚的に表現することで、顧客の理解を促進する狙いがある。
- ハードウェア、ソフトウェア、ネットワーク構成など、システムの主要な要素を図解で明確に示す。
- データの流れ、ユーザーインターフェース、セキュリティ対策なども視覚的に表現することで、顧客のイメージを具体化する。
- 顧客の質問に答えながら、図を補足していくことで、双方の認識を一致させる。
- 効果: 顧客の納得と会議の成功（7,000字）
- システム構成図を用いたことで、顧客はシステムへの理解を深め、納得した様子を見せる。
- コマルは、「見える化」が顧客とのコミュニケーションを円滑にし、共通認識を築くための有効な手段であることを実感する。
- 第2章 設計・構築フェーズ: 進捗共有と課題解決を「見える化」する（20,000字）
- 混乱の進捗会議: 開発チームとの進捗確認（8,000字）
- コマルは、開発チームとの進捗確認会議で、現状の把握に苦戦する。
- メンバーそれぞれが自分の担当タスクの進捗状況を報告するも、全体像が見えない。
- どのタスクが遅延しているのか、どのタスクが他のタスクに影響を与えているのか、明確にならない。
- コマルは、プロジェクト全体の進捗を把握し、適切な指示を出せるか不安を感じる。
- カエルンのアドバイス: ガントチャートで進捗状況を可視化、課題を共有（7,000字）
- カエルンは、ガントチャートを用いたタスク管理の「見える化」を提案。
- 各タスクの開始日、終了日、担当者、依存関係などをチャート上に明確化。
- 進捗状況を視覚的に表現することで、遅延しているタスクやボトルネックが一目瞭然となる。
- チーム全体で進捗状況を共有し、問題点を早期に発見することが可能に。
- さらに、カエルンは、課題を付箋に書き出してガントチャートに貼り付けることを提案。
- 課題の内容、発生時期、影響範囲、対応状況などを視覚化することで、問題の深刻度や緊急性を共有できる。
- チーム全体で課題解決に取り組む意識を高め、迅速な対応を促す効果も期待できる。
- 効果: チーム全体の意識統一と効率的な進捗管理（5,000字）
- ガントチャートと課題の可視化によって、チーム全体で進捗状況と課題を共有し、意識を統一できた。
- 遅延しているタスクへの対策、リソース配分の調整など、迅速な意思決定が可能に。
- コマルは、「見える化」によって、プロジェクト管理の効率が大幅に向上することを実感する。
- 第3章 トラブルシューティング: 問題解決を「見える化」で加速する（20,000字）
- 緊急事態発生: システム障害発生！緊急対策会議（6,000字）
- 開発中のシステムに重大な障害が発生。顧客への影響も大きく、緊急対策会議が招集される。
- 原因究明、影響範囲の特定、復旧作業など、課題が山積みで、混乱が生じる。
- 情報が錯綜し、メンバー間で意見が対立、解決策を見出すことができない。
- コマルは、事態の収拾に奔走するも、焦りが募るばかり。
- カエルンのアドバイス: 問題解決のためのフレームワークを「見える化」する（7,000字）
- カエルンは、問題解決のためのフレームワークを用いた「見える化」を提案。
- 課題の整理: 問題を具体的に記述し、影響を受ける範囲、緊急度などを明確化する。
- 原因分析: 問題の原因を特定するために、関係者を巻き込み、情報を収集する。
- 解決策の検討: 実行可能な対策を複数提案し、それぞれのメリットとデメリットを比較検討する。
- カエルンは、これらのステップを図解で表現することで、問題解決のプロセスを明確化し、チーム全体で共有することを提案する。
- 問題の状況、原因、解決策を視覚的に表現することで、メンバー間の共通認識を深め、議論を建設的に進めることができる。
- 効果: 迅速な意思決定と問題解決（7,000字）
- 問題解決のフレームワークを「見える化」することで、議論が整理され、解決策の検討がスムーズに進んだ。
- 関係者間で情報を共有し、共通認識を持つことで、迅速な意思決定が可能に。
- コマルは、「見える化」によって、混乱した状況を冷静に分析し、効果的な対策を立案できることを学ぶ。
- 第4章 運用・保守フェーズ: 顧客とのコミュニケーションを「見える化」で円滑にする（15,000字）
- 定期的な報告: システム運用状況報告会議（5,000字）
- コマルは、顧客に対して、システムの運用状況を定期的に報告する会議を行う。
- システムの稼働状況、パフォーマンス、セキュリティ対策などの情報を共有する必要があるが、顧客は技術的な内容に詳しくない。
- 複雑なデータをそのまま提示しても、顧客には理解してもらえない可能性が高い。
- コマルは、顧客にわかりやすく情報を伝え、安心感を与える方法を模索する。
- カエルンのアドバイス: ダッシュボードで運用状況を可視化、わかりやすく説明（5,000字）
- カエルンは、ダッシュボードを用いて、システムの運用状況を視覚的に表現することを提案。
- 稼働率、レスポンスタイム、エラー発生件数、セキュリティイベント発生件数などの重要な指標をグラフやチャートで表示する。
- 顧客が注目すべきポイントを強調し、視覚的にわかりやすく情報を伝える。
- コマルは、ダッシュボードを用いることで、顧客にシステムの安定稼働状況を具体的に示し、安心感を与えることができると確信する。
- 効果: 顧客との信頼関係構築（5,000字）
- ダッシュボードを用いたことで、顧客はシステムの運用状況を直感的に理解することができた。
- コマルは、わかりやすい説明によって、顧客の信頼を得ることができ、良好な関係を築くことができた。
- 第5章 システム監査: 監査法人とのコミュニケーションを「見える化」で円滑にする（15,000字）
- 監査対応: システム監査の実施（5,000字）
- コマルは、システム監査対応に追われる日々を送る。
- 監査法人からの質問は多岐にわたり、膨大な資料の中から必要な情報を迅速に探し出す必要がある。
- コマルは、監査法人とのコミュニケーションを円滑にし、監査をスムーズに進める方法を模索する。
- カエルンのアドバイス: ドキュメント体系図で資料構成を可視化（5,000字）
- カエルンは、ドキュメント体系図を用いて、システムに関する資料の構成を視覚的に表現することを提案。
- 各種マニュアル、設計書、運用手順書などの関連性を図解で示し、監査法人が求める情報を効率的に探し出せるようにする。
- ドキュメントのバージョン管理、更新履歴なども可視化することで、監査法人からの信頼性を高める。
- 効果: 監査対応の効率化と信頼性向上（5,000字）
- ドキュメント体系図を用いたことで、監査法人は必要な情報をスムーズに入手することができた。
- コマルは、監査対応の効率化を実現し、監査法人からの信頼を得ることができた。
- おわりに（5,000字）
- 「見える化」で会議を変革しよう（2,500字）
- コマルは、カエルンとの出会いを通して、「見える化」が会議を劇的に変えることを体験。
- 顧客との要件定義、開発チームとの進捗共有、トラブルシューティング、システム監査対応など、さまざまな場面で「見える化」を活用。
- コマルは、「見える化」によって、会議がより効率的で、生産的なものになったことを実感。
- 楽描人カエルンからのメッセージ（2,500字）
- カエルンは、読者に向けて、「見える化」の重要性を改めて強調。
- 地球全体の会議が「見える化」によって進化し、より良い未来が創造されることを願うメッセージ。
- 読者自身が「見える化」を実践し、周囲の人々にも広めていくことを呼びかける。
- 付録（5,000字）
- 図解テンプレート集（2,500字）
- 本書で紹介した図解テンプレートをまとめた章。
- システム構成図、ガントチャート、問題解決フレームワーク、ダッシュボード、ドキュメント体系図など、実用的なテンプレートを多数収録。
- 読者は、これらのテンプレートを参考に、自身の会議や打ち合わせで「見える化」を実践できる。
- オススメツール（2,500字）
- 「見える化」に役立つツールを紹介。
- ホワイトボード、付箋紙、マーカーなどのアナログツールから、オンラインホワイトボード、プロジェクト管理ツール、グラフィックソフトウェアなどのデジタルツールまで幅広く網羅。
- それぞれのツールの特徴、メリット・デメリット、活用シーンなどを具体的に解説。
- 注記
- この目次案は、「ビジュアル・ファシリテーションのスキルとノウハウのまとめ」の内容と書籍企画を参考に、コマルのプロジェクトの状況と時系列を考慮して作成しました。
- 章立てや内容、タイトルはあくまで一例であり、変更の可能性があります。
- まとめ
上記の目次案は、コマルが直面する様々な会議の場面を時系列に沿って展開し、それぞれの場面で「見える化」がどのように活用され、どのような効果をもたらすのかを示す構成となっています。読者は、コマルの経験を通して、実践的な「見える化」の技術を学ぶことができます。
}プロンプト1：ビジュアル・ファシリテーションのスキルとノウハウのまとめ
「ビジュアル・ファシリテーションのすべて：図解で考える・伝える・共創するスキルを身につける」という内容の根拠資料をまとめたものです。内容について評価してください。
1. ビジュアル・ファシリテーション
1.1. 定義と重要性
1.1.1. ビジュアル・ファシリテーションとは何か
対話／打ち合わせ／議論のテーマの臨場感を上げること
ファシリテーションスキルは時間軸を渡り歩く術：集団が対話／打ち合わせ／会議で成果を出すにはしかるべき手順が必要
見える化（ビジュアライゼーション）は空間軸を渡り歩く術：集団での対話はうまくいかないことが多い
原因は、現状（問題）／あるべき姿／課題などについて、集団の把握や理解が足りないから
見える化することで上記の原因をなくすことができる
1.1.2. ビジュアル・ファシリテーションが必要な理由
見える化により集団の臨場感が上がり問題解決能力が向上する
見える化の究極のメリットは時短
集団の知識や経験を共有できる
集団の理解力やコミュニケーション能力が高まり時間のロスも減らせる
臨場感が高く、問題解決能力も向上する
アルビン・トフラーの「第三の波」流にいえば現在は「情報」の波の後期
前期ではそれぞれの個人や集団が自分の利益のために勝手に活動
必要最低限のコミュニケーションで解決する
法律や契約による効率的に運用される社会であった
「情報」の波の後期では、アルフレッド・アドラーの提唱する共同体感覚をもってことにあたる
コンフリクト発生時には、より大きな共同体の声をきく
抽象度を上げて通常ではおもいつけなかったアイデアを創出しよりよい世界にしていく
これらの変化が続く時代に必要なもの、人類の進化の鍵、それがビジュアル・ファシリテーション
1.2. スキルの習得方法
1.2.1. 学びと学習
脳科学の知見を活かし、効果的に学習を進めるためのポイントを紹介します。
行動変容: 学びとは、単に知識を詰め込むことではなく、行動の変化を伴うものです。インプットした情報をアウトプットすることで、脳内で情報が整理され、定着しやすくなります。
学習環境: 学習効果を高めるためには、集中しやすい環境作りが重要です。音楽を聴きながらの学習は、一部の人には効果的かもしれませんが、多くの場合、注意散漫になり、学習効率が低下する可能性があります。静かな環境で、視覚的な刺激を避け、タスクに集中することで、脳のワーキングメモリを効率的に活用できます。
ポジティブな感情:「楽しい」「面おもしろいといったポジティブな感情は、学習意欲を高め、記憶の定着を促進します。逆に、過度なストレスや不安は、学習効果を阻害します。笑顔でリラックスした状態で学習に取り組むことで、脳はより多くの情報を吸収できます。
意識と無意識: 複雑な動作を習得するには、意識的な努力と反復練習が必要です。繰り返し練習することで、動作は自動化され、無意識にできるようになります。脳科学では、このプロセスを「手続き記憶」の形成と呼びます。ビジュアル・ファシリテーションに必要な図解スキルも、意識的な練習と反復によって、無意識レベルで実行できるようになります。
実践とフィードバック: 実践を通して経験を積み、客観的なフィードバックを得ることは、スキル向上に不可欠です。経験豊富な講師から直接指導を受けることで、効率的に学習を進めることができます。
アンラーニング: これまでの学習経験や固定観念が、新たな学びを阻害することがあります。アンラーニングとは、既存の知識や思考パターンを見直し、新しい情報を受け入れるためのプロセスです。脳科学的には、ニューロンのつながりを再構築することで、新たな学びを可能にします。
予測: ビジュアル・ファシリテーションにおいて、予測は重要なスキルです。相手の思考や発言を予測することで、適切な図解を事前に準備したり、議論をスムーズに進行できます。予測には、相手の立場や状況、過去の経験などを考慮する必要があります。脳科学的には、このプロセスは「メンタルモデル」の構築と関連しています。
プラトー現象: 学習過程では、ある程度のレベルに達すると進歩が停滞する時期があります。これはプラトー現象と呼ばれ、脳が新たな刺激を求めている状態です。学習方法を変えたり休憩を取ったり、他の学習者と交流することで停滞期を乗り越えられます。さらなる成長を目指しましょう。
1.2.2. ニューロダイバーシティ
人によって脳の情報処理の仕方は異なります。これは「ニューロダイバーシティ」と呼ばれ、視覚・聴覚・身体感覚のうちどの感覚を優位に使うか、具体的な情報処理と抽象的な情報処理のどちらが得意かなど多岐にわたります。
このような多様な認知スタイルは、自閉症スペクトラムをはじめとする発達特性と関連があると考えられています。
ニューロダイバーシティを理解し、尊重することは、チームや組織において非常に重要です。異なる認知スタイルを持つ人が協働、共創することで、新しい価値を生み出したり、多角的な視点から問題解決に取り組むことができます。
1.2.3. 右脳・左脳: よくある誤解
「右脳派は創造的で、左脳派は論理的」といった単純な二分法は、脳科学的には正しくありません。
言語処理は左脳が得意とする機能ですが、右脳も文脈理解や比喩表現などに貢献しています。
空間認識は右脳が優位性を持つ一方、左脳も空間内の物の位置関係の理解などに関わっています。
重要なのは、脳は領域ごとに完全に分業しているのではなく、左右両方の脳が複雑に連携して機能しているという点です。
1.2.4. ビジュアル・ファシリテーションでのマルチタスク
マルチタスクの必要性
話しながら無意識でかく
考えながら無意識でかく
マルチタスクのコツ
複雑な動作はひとつひとつ反射神経でできる動作に分解する
反射神経でできる動作とは、ある条件になったらそれに応じた行動をとるということ（人工知能の研究分野で言うところのルールベース処理）
ひとつひとつの動作を習慣化するために反復する
1.3. 図解スキル
1.3.1. 図解の基本のポイント
ヒトの認知は歪んでいる
残念な考え：私たちは対象を何のバイアスもなく見られているというのは思い込み、私たちはモノを見る時にそのままのカタチで見ることができません。ゲシュタルトに引きずられているからです。見た目の良い絵をかくコツは良い絵を思い出してそのままかくことです。ゲシュタルトがあるとそのままのカタチを認識することができません
良い考え：見た目の良い絵をかくためにはゲシュタルトをあえて崩壊させます。上下（天地を）反転させるとゲシュタルトが崩壊します。明暗を反転させるとゲシュタルトが崩壊します。一度ゲシュタルトを崩壊させることに慣れれば上下や明暗の反転しなくてもゲシュタルトを崩壊させられます
1.3.2. 絵心
絵心に関するポイント
残念な考え：「絵心がなくても大丈夫」というのは思い込みです。絵心という言葉には絵をかく能力という意味はありません。絵をかくセンスという意味もありません。
良い考え：絵心がない人はいません。すべての人には絵心があります。絵心があるから自分の絵の悪いところが理解できる、自分の絵の悪いところが分かればそこを改善できる。
絵心の正しい意味を知る
ほとんどの人は「絵心」には絵をかく能力のことだと思っている
「絵心」を辞書で調べる
絵心がない人はいない
絵をほとんどかいたことがない人は自分のかいたえの見た目がよくないことは解る
絵をかくセンスに関するポイント
残念な考え：私には絵をかくセンスがないゆえにかけない、練習や努力をしてもムダ
良い考え：他の人ができることはある程度手間をかければ誰でもできるようになる
すぐにできるようになること→得意なこと
いくら時間をかけても続けられること→好きなこと
好きなことに注力すると他の人に差をつけられる
絵をかくセンスに関する真実（絵が上手いと言われる人たちの思考と行動）
①自分のかいた絵の弱点が言語化できる
②改善方法を立案できる
③改善されるまで試行錯誤する
1.3.3. 図解
図解のエッセンス
図解の目的：見えないものや関係性を視覚化すること。
図解の誤解：基本的な図形（三角、丸、四角）だけで十分という考えは誤り。これらは「おでん」と呼ばれ、実際の図解にはほとんど使われない。
図解の推奨：楽描人カエルンは立体的な図（球、円すい、アイソメ図）を推奨し、文字と図解の分離を促す。陰影を加えることで図が紙から浮き出るように見せることができる。
見えないものの描き方
見えない概念：関係性、時間、考えなど。
描き方：見えるものと見えるものの間に関係性を描くことで、見えないものを表現する。
1.3.4. 見えるものをかくコツ
基本図形を使って立体的に見えるシンボルやアイコンをかく
図解に必要なのは3つの要素
3つの要素（基本図形）は、球、円すい、長方体（アイソメ図）の3つ
3つの要素を組み合わせたり変形させたりすることで、さまざまな形に表現することができる
1.3.5. モノは長方体（アイソメ図）か球でかく
モノは長方体（アイソメ図）か球でかく（建物やガジェットをかく）
長方体は厚みを変えることでいろいろなものに変えられる
1.3.6. ヒトは前方後円墳さんでかく（顔の向き、感情、表情）（加筆・訂正）
ヒトは球と円すいの組み合わせで描くことができる（前方後円墳さん）
前方後円墳さんは顔の向きや感情、表情を変えることで多様な表現ができる
前方後円墳さんはシンプルだが効果的なキャラクターとして使うことができる
手、足などは省略できる
1.3.7. かいたものの横にラベルをつける
わかればよい、とにかく手を抜く
困ったら球をかくかラベルをつける
球、円すい、長方体の近くにラベル（名前）をつけるだけでよい
例
長方体の下に「会社A」とかけばそれは建物になる
球の上に「猫」とかき、目・口・ひげをかけば猫になる
1.3.8. 似顔絵をかく
似顔絵をかくのポイント
残念な考え：似顔絵は難しいというのは思い込みです、絵心や絵のセンスがないと似顔絵はかけない
良い考え：似顔絵にはコツがある
コツの多くは数学（図形）として考えることができる
方法1：部分のシルエットをかく
メガネをしている人なら眼鏡や髪型などをシルエットでかく
トクにシルエットだけはできるだけ正確にかく
顔の輪郭／頭のカタチ／眉・目・鼻・口・耳などのパーツは省略する
方法2：特徴から標準顔の差を抽出してかく
特徴とは対象と標準顔との差である
特徴 = 対象 - 標準顔
似顔絵を似せるには、特徴を本人が嫌がる様に誇張
似顔絵 = 特徴 ✕ 本人が嫌がる様に誇張
特徴を強調すると似顔絵は似る
特徴を強調する時は本人が嫌がるようにする
女性は強調を弱めにする（年齢が上がりやすい）
1.3.9. ライブドローイング
ビジュアル・ファシリテーションのキー・スキルはライブドローイング
ライブドローイングとはその時、その場でかくこと
ライブドローイングは難しい理由
負荷が高い
マルチタスク（聴く、考える、かく）が難しい
ライブドローイングは同時通訳とおなじようなスキル
同時通訳は、A言語をききながらB言語を話す
ライブドローイングは、音声言語を聴きながら視覚言語をかく
一番大事なのはピークシフトすること
ライブドローイングをステップ分けする
大量の知覚：音声言語、視覚言語、その他の感覚を大量にインプット
意味の理解：インプットした情報から意味を理解する。コンテキストに依存する
概念化：大量の意味をつなぎ合わせて概念にする
イメージ化：概念にあったイメージを記憶からたぐり寄せる。イメージがないのであれば視覚言語（文字）にする
見たままかく：イメージをそのままかく。認知のために歪められたイメージでかくと下手な絵に見える。イメージは見た目が良いものを事前にたくさん見ておく
大量の知覚→意味の理解→概念化→イメージ化は無意識に任せられる
無意識はルールベースで処理される
工程を分けることで入力と出力の関係が単純化できる
これにより無意識での処理が可能になってくる
この工程、小さな働きはマービン・ミンスキーの言うところのエージェントと同じものです
ライブドローイングのコツ
本領を発揮するにはピークシフトを行う
高負荷に順応する（ピークの前倒し）
対象を理解し単語や概念の受信しやすくする
無意識を使って楽に楽しくかく
フレームワークをすぐにかけるようにしておく
シンプルな絵をかくコツを身につける
予測力を高め先回り
負荷の先送り（ピークの後ろ倒し）
忘れやすいものからかく
余裕があるときにおもいだしながらかき足せるようになる
ノーテーションを使う
記法、ノーテーションにしたがってかいておく
ノーテーションに基づき仕上げや見た目をよくするかき足しが容易になる
忘れやすものからかく（短期記憶を考慮する）
数字の並び／（大きな）数
固有名詞／知らない単語
顔の特徴
図解
知ってる単語／固有名詞
知っているエピソード
入ってくる情報に対してかける量が圧倒的に少ない
無意識を使うことでかくスピードが格段に向上する
情報の送り手がわかりやすくかけば理解されるというのはウソ
情報の受け手が送り手にフィードバックすることで理解が伝わる
このフィードバックにより理解が深める
1.3.10. フレームワークをかく
システム図
左側にサプライヤー（供給者）をかく
右側にコンシューマー（消費者）をかく
真ん中に自社・自組織をかく
左側からの入力、右側への出力を機能とする
機能には名前をつけて丸で囲む
自社・自組織はデータベースを持つ
情報を蓄積したり活用することで付加価値を生む
1.4. コミュニケーションスキル
1.4.1. シンプルにする
重要度を判定し低いものは思い切って削る
ゴールを想定する
そのゴールを構成しているものを列挙する
列挙したものを導き出すために必要なものさらに列挙する
これら列挙したのの意外は思い切って削る
要素を減らす、コミュニケーションコストを減らす
コミュニケーションコストは馬鹿にできません
確率統計の「組み合わせ」数は級数的に増加する
nCr = n! /（n - r）!r!
会議の参加者はnのサブグループで構成されているとする
議論はサブグループ間で行うものとする
nC2 = n! /（n - 2）!2
コミュニケーションコストは、サブグループが3になると3倍、4になると6倍、5になると10倍、6になると15倍、7になると21倍になる
内容が理解できないものはそのままにせず思い切って知っている人に教わる
知らないと重要度の判断や思い切って削ることができない
複雑なことはそのままにせず本質だけを抜き出す
かっこつけない
1.4.2. 相手を理解する（ペルソナを使う）
前提とする知識を限ることで理解できる対象者が増える
ペルソナを明確にすることで情報の取捨選択の基準が明確になる
情報のインプットや主査選択をする際に大事なことはペルソナになりきる
ペルソナの目で耳できく／目でみる／そして考える
ペルソナの設定例
大企業の経営者を対象にする場合には小学校5年生の男子をペルソナにする
大企業の場合、配下のグループ企業も含めて意思決定が必要な場合がある
業務内容やビジネスモデルも多岐にわたっている
内容を理解してもらうためには前提や背景を端的に示す必要がある
新しい事業に挑戦する向学心に溢れた女性リーダーを対象にする場合には中学2年生の生徒会役員の女子をペルソナにする
困難さにあえて立ち向かうという性向を考慮し、達成の条件や達成することにより得られるものなどを明確に示す
興味を惹いてもらえるように取り組むことの新規性について端的に示す
1.4.3. ロジカルシンキングで納得してもらう
ロジカルシンキングのためのフレームワークを使う
バレットジャーナル
階層化箇条書き
連関図
2軸で整理
対立明確化
現状と理想（AS-IS、TO-BE）
システム図
締切＆役割
1.4.4. 実践
内容は後述（5. 参考）
2. ファシリテーション
2.1. ファシリテーションが必要な背景
価値観の変化
2024年の年始には地震、航空機の衝突事故などがありました
シンギュラリティを迎えつつある世の中における産業構造の変化
これらは個人と集団の変化が生じる
このことも加味して、今学ばなければならない、今実践しなければならないと読書が考えるようにする
会議や打ち合わせがうまくいかない原因と解決方法
対話が成り立たない（相互理解できない）
互いにわかりあえないのは知識や経験の差があるから
他者の理解には「クライエント中心療法」の手法を活用する
具体的には当人（コンサルタント）は相手（クライエント）の内部参照枠を理解するように務める
クライエント来談療法では対話により内部参照枠を理解する
クライエント自身に絵をかいてもらうことで効率的に理解することができる
クライエントが絵をかくのが難しいのであればビジュアル・ファシリテーターが介入する
コンフリクトの原因は立場の違い
対面すると相手が悪いと思ってしまいがち
発言や行動の源泉は本人の資質よりも立場に影響される
利害関係者ごとの立場つまり構造を理解する
参加者が怒りを使う（肉体的暴力、言葉による暴力、受動的攻撃）
怒るのは怖れがあるから
外在化により客観的になれる
2.2. ファシリテーションの基本
ファシリテーションの6つの役割
出発点と到達点を明確にする
参加者の把握（保有情報や立場）をする
発言しやすい雰囲気を作る
本筋と合っているか確認していく
タイムキーピング
結論付けと合意形成をする
ファシリテーションの4つのスキル
場のデザインスキル（共有）：会議の目的を押さえた上で目標を確認し、共有する。事前準備を行う
対人関係（コミュニケーション）のスキル（発散）：傾聴や質問を通じて参加者全員が意見を言いやすい環境を作り、発散してもらう
構造化のスキル（収束）：発散で出た意見や議論の内容を整理しながら共有し、論点を構造的に絞り込んでいく
合意形成のスキル（決定）：目標とするゴールに向かって、できれば決定し、実行に移せるようにまとめていく
課題の分離
「課題の分離」の元の話はアドラー心理学から
「課題の分離」ができていないと真の解決にならない
表面的には解決したように見える
サイバーホメオスタシス仮説により問題が完全解決してしまうことは変化してしまうので避けてしまう
本当は解決したくないという無意識が働いてしまう = クリエイティブ・アボイダンス
問題は残るので再発したり悪化する
他者を信じないから支配しようとするのが問題
相手を信用してその変化に対して留保する
2.3. グループダイナミクス
グループダイナミクスの歴史（内容は省略）
グループダイナミクスの例（タックマンモデル）
タックマンモデル（加筆・訂正）
タックマンモデルを理解することで、グループの状態や課題を把握することができる
一度、混乱期を経ることでグループの能力が高められる
タックマンモデルとは、グループの発展段階を表すモデルである
タックマンモデルには、フォーミング（形成期）、ストーミング（混乱期）、ノーミング（統一期）、パフォーミング（機能期）、アジャーニング（解散期）の5つの段階がある
2.4. ワークショップを活用する
デザイン思考（内容は省略）
「グラレコでインタビュー」
目的：傾聴とグラレコの練習
個人ワーク：話をするテーマである武勇伝もしくは自慢話を考える
ペアワーク
片方（A）が話をする、他方（B）がグラレコでメモする
BがAに質問して答えをグラレコでメモする
BはAにグラレコを見せながら感想や意見を述べる
AとBの役割を交代して同じことをする
「なぞかけでアイデア出し」
目的：チームで協力することで楽しく問題解決できることに気づく
説明：良いアイデアはできるだけ異なったものの掛け合わせであることを説明する
個人ワーク
武器を準備する：他の人に負けない得意なことを3つ思いつく。3枚の付箋紙にそれぞれかく
世の中を良くするアイデアのプレゼンを準備する：A4のコピー紙1枚に世界を良くするために自分がやりたいことを簡単にまとめたものをかく
グループワーク
みんなでプレゼン：
それぞれが1分の持ち時間でA4の紙を見せながらプレゼン
全員のプレゼンが終わったら投票（それぞれに3枚のシールをもたせる。自分のアイデア以外のアイデアにシールを貼る。シールの数が一番多いものが優勝）
なぞかけでアイデア出し
優勝したアイデアの発案者に問題や課題を話してもらう
それ以外のメンバーはその解決するためのアイデアを考える
アイデアは思いついた人から以下のなぞかけフォーマットで語る。
●●（優勝したアイデアの問題や課題）とかけまして
■■（武器を準備するで書いた付箋の1枚）と解きます
アイデアを思いついた人以外は「そのこころは？」と問いかける
「●●を■■の▲▲を活かして解決します」と自分の得意なことのある要素の▲▲を問題解決の糸口にすると説明します
出たアイデアを問題とその解決方法ととして1枚にまとめる
チーム戦
それぞれのチームのアイデア＋問題と解決方法を1分でプレゼン
投票で優勝チームを決める
3. 心理学: ビジュアル・ファシリテーションを支える理解
3.1. ビジュアル・ファシリテーションに関係がある心理学
顔面フィードバック仮説: 私たちの感情は、表情筋の動きからも影響を受けます。笑顔を作ることで、実際に気分が明るくなることがあります。これは、顔面フィードバック仮説と呼ばれる心理学の理論で説明されます。ビジュアル・ファシリテーションにおいても、笑顔でいることは、参加者に安心感を与え、ポジティブな雰囲気を作り出すことに貢献します。
共感と理解: カール・ロジャーズのクライエント中心療法は、相手の立場に立って共感的に理解することの重要性を説いています。ビジュアル・ファシリテーションでは、参加者の「内部参照枠」、つまり、その人独自のものの見方や感じ方を理解することが重要です。参加者の言葉だけでなく、表情や態度からも感情を読み取り、共感的な態度で接することで、より深いコミュニケーションが生まれます。
無意識の活用: ダニエル・カーネマンの「ファスト＆スロー」で提唱されたシステム1（直感的な思考システム）は、複雑な情報処理を瞬時に行うことができます。ビジュアル・ファシリテーションにおいても、図解スキルを習慣化することで、無意識に手を動かしながら、思考に集中できます。
集団心理: 集団は、個人の集合体以上の力を発揮することもあれば、機能不全に陥ることもあります。集団思考、同調圧力、集団極化など、集団特有の心理現象を理解しておくことは、ファシリテーターとして、集団を効果的に導く上で役立ちます。
認知バイアス: 人は、情報を処理する際に、無意識のうちに偏った見方をしてしまうことがあります。これは認知バイアスと呼ばれ、ファシリテーションにおいても、特定の意見ばかりが重視されたり、重要な情報が見落とされる可能性があります。認知バイアスを理解し、多角的な視点を取り入れることで、より客観的な議論を促進できます。
3.2. 心理学を活かしたファシリテーション
参加者の心理状態を察知し、共感的なコミュニケーションを心がける。
集団心理を理解し、建設的な議論を促進する。
認知バイアスに注意し、客観的な情報共有と意思決定を促す。
ビジュアル・ファシリテーションは、心理学的なアプローチと組み合わせることで、より効果的なコミュニケーションツールとなります。
4. 楽描人カエルンの独自内容
4.1. 図解
良い考え：楽描人カエルンは、球、円すい、アイソメ図をかくことをオススメしています。立体的な絵をかくことで文字と図解の分離性が増します。字は紙という地の上にあるように見え、図解には陰をいれると紙から浮いて見えます
4.2. ヒトは前方後円墳さんでかく（顔の向き、感情、表情）（加筆・訂正）
ヒトは球と円すいの組み合わせで描くことができる（前方後円墳さん）
前方後円墳さんは顔の向きや感情、表情を変えることで多様な表現ができる
前方後円墳さんはシンプルだが効果的なキャラクターとして使うことができる
手、足などは省略できる
4.3. 似顔絵をかく
方法2：特徴から標準顔の差を抽出してかく
特徴とは対象と標準顔との差である
特徴 = 対象 - 標準顔
似顔絵を似せるには、特徴を本人が嫌がる様に誇張
似顔絵 = 特徴 ✕ 本人が嫌がる様に誇張
特徴を強調すると似顔絵は似る
特徴を強調する時は本人が嫌がるようにする
女性は強調を弱めにする（年齢が上がりやすい）
5. 参考：ビジュアル・ファシリテーションの実例および事例
5.1. ビジュアル・ファシリテーションの実践（ワークショップ）
5.1.1. グラレコでインタビュー
目的: 傾聴とグラレコの練習
個人ワーク: 話をするテーマである武勇伝もしくは自慢話を考える
ペアワーク
片方（A）が話をする、他方（B）がグラレコでメモする
BがAに質問して答えをグラレコでメモする
BはAにグラレコを見せながら感想や意見を述べる
AとBの役割を交代して同じことをする
5.1.2. なぞかけでアイデア出し
目的: チームで協力することで楽しく問題解決できることに気づく
説明: 良いアイデアはできるだけ異なったものの掛け合わせであることを説明する
個人ワーク
武器を準備する: 他の人に負けない得意なことを3つ思いつく。3枚の付箋紙にそれぞれかく
世の中を良くするアイデアのプレゼンを準備する: A4のコピー紙1枚に世界を良くするために自分がやりたいことを簡単にまとめたものをかく
グループワーク
みんなでプレゼン:
それぞれが1分の持ち時間でA4の紙を見せながらプレゼン
全員のプレゼンが終わったら投票（それぞれに3枚のシールをもたせる。自分のアイデア以外のアイデアにシールを貼る。シールの数が一番多いものが優勝）
なぞかけでアイデア出し
優勝したアイデアの発案者に問題や課題を話してもらう
それ以外のメンバーはその解決するためのアイデアを考える
アイデアは思いついた人から以下のなぞかけフォーマットで語る。
●●（優勝したアイデアの問題や課題）とかけまして
■■（武器を準備するで書いた付箋の1枚）と解きます
アイデアを思いついた人以外は「そのこころは？」と問いかける
「●●を■■の▲▲を活かして解決します」と自分の得意なことのある要素の▲▲を問題解決の糸口にすると説明します
出たアイデアを問題とその解決方法ととして1枚にまとめる
チーム戦
それぞれのチームのアイデア＋問題と解決方法を1分でプレゼン
投票で優勝チームを決める
5.2. ビジュアル・ファシリテーションの事例
5.2.1. チームビルディング
5.2.2. トラブルシューティング
5.2.3. イノベーションや新事業企画
イノベーションや新事業企画（古いアイデアを新しい場所におくのがイノベーション）
アイデアとは新しい場所においた古いアイデアである
2つ以上のアイデアの素を組み合わせてできるのがアイデア
アイデアの素同士はできるだけ概念として離れている／遠いほどよい
単にアイデアを出せば良い訳ではない
イノベーションや新事業企画を必要と判断とした人には必ず意図がある
その意図を考慮した検討を行う
隠れた制約や条件をすべて書き出して把握することがアイデア出しには有利に働くことがある
アイデア発想は制約がない状況で自由に行う方が良いというのは幻想
私の経験でも制約があればあるほど、それをうまく活かした良いアイデアを思いつくことになる
たとえばいくつかの制約がトレードオフ関係になっていればそのバランスを変えることで問題が解決するようなことにもなる
ひとつひとつの制約が強すぎて新しいことができていない場合でも、複数の制約を一気に解消するアイデアを思いついたりもする
ひとりで思いつくのか多数で思いつくのか
ひとりで思いつくのも多数で思いつくのも両方ありえる
ひとりで思いつくパターン
いくつかの視座や視点で物事が見られるようになっている
そのためには何人かの人と深いつながりを持つような経験がいる
テーマに関する問題を明確にした上で、無意識にその解決を任せている
大勢で思いつくパターン
全員が経緯や背景を理解している
自分の意見を自由に言い合える関係性ができている
全員がテーマに関する臨場感が高まっており、短い言葉でも意思疎通ができるようになる
問題に関する言語化が明確になったり、言語化できなくてもみんなが理解できている状態になる
5.2.4. 新商品や新サービスの企画
新商品や新サービスの企画（ステークホルダーの利害の可視化と解消）
潜在的なニーズを明らかにする（新商品や新サービスがどういうものかはお客様・顧客は知らない）
お客様・顧客にアンケート調査しても新商品やサービスが見いだせる訳ではない
未知のもの経験したことがないものついては語ることは難しい
革新的と言われる商品やサービスの多くは提供側が考えたもの
馬車の時代にほしいものをきけば自動車ではなく新しい馬車を求めたはず
お客様・顧客とひとくくりにしない（スポンサー・顧客・利用者を区別する）
スポンサー: お金を出す人
顧客: 責任を持つ人
利用者: 実際に使う人
お客様・顧客が買いたいと思える工夫をする（商品やサービスの機能や性質の変化にこだわる必要はない）
商品やサービスの機能や性質の変化にはコストが発生する（実現まで時間もかかる）
お客様・顧客が買いたいとおもうかどうかは商品やサービスの機能や性質の変化が伴っていなくても生じる
たとえば同一筐体の限定色
利害関係者の惹きつけるためにストーリーで語る
理論や理屈だけで説得しようとしない
提供側、利用側のいずれにも熱狂的なファンを育成する
良さを押し付けるのではなく、自ら発見してもらう
新商品や新サービスを開発するとはまだ見えていないものを見えるようにすることである
ビジュアルファシリテーションが役に立つ
5.2.5. 学びでの活用
5.2.6. 組織やビジネスプロセスの変革
注記:
上記は、記述1から記述7の内容を整理したものです。
内容は、書籍の内容を参考にしていますが、一部省略・加筆・変更している場合があります。
詳細な内容については、書籍をご確認ください。
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