My experiment to leverage the Somatic Marker Hypothesis (SMH) with the GROW Model in my people management (日本語訳は最後にあります)

If you are a people manager, you may have heard of the GROW model, a popular coaching framework that guides the coach and coachee through establishing a clear Goal, assessing the current Reality, exploring Options and obstacles, and developing the coachee's commitment and action plan (Way Forward) to achieve their desired outcome. However, you might have experienced situations where the GROW model didn't work well in your people management. (I can relate to this experience).
Damasio was inspired to develop the SMH after studying patients with brain lesions, particularly Phineas Gage, who exhibited decision-making deficits despite having intact cognitive abilities. Damasio believed that traditional models of decision-making, which focus solely on logical reasoning, were incomplete. He argued that emotions and the corresponding bodily responses, or "somatic markers," guide our decisions, particularly in complex, uncertain situations.
The key findings of Damasio's work include:

1. Emotions and bodily sensations: Somatic markers are feelings in the body that become associated with certain situations and their outcomes. These somatic markers, processed in the ventromedial prefrontal cortex and amygdala, can consciously or unconsciously influence our decision-making.

2. Importance of emotion: Damasio challenged the traditional view that emotion is irrational and should be excluded from decision-making. He showed that emotion, rather than hindering rational decision-making, can actually facilitate it by providing valuable guidance based on past experiences.

3. Impairment in decision-making: Patients with damage to the ventromedial prefrontal cortex, who lack the ability to generate and use somatic markers, exhibit significant deficits in decision-making, despite having intact cognitive abilities.

When engaging with team members, starting from their emotions is important, and aligning the GROW model with their emotional state can boost the effectiveness of the process. Here's a case based on my experience (with confidentiality considerations in mind and the content is being generalized.):
Hope it will help your conversation with your team members.

Case1: Reengaging a team member who lacks motivation (GROW Framework + Empathy)
When you’re engaging with a team member who lacks motivation and using both Rogers’ and Damasio’s insights, it’s essential to first connect with their emotional state, acknowledging their feelings without judgment, and guiding them through self-reflection using the GROW model. The aim is to create a safe, non-confrontational space where they can open up and feel heard. Here’s how such a conversation might unfold:

1. Goal (Understanding what they truly want, focusing on emotions)

• You: “I’ve noticed that things seem challenging for you recently. How are you feeling about your work right now?”
• Team member: “I don’t feel excited about what I’m doing anymore. It just feels like I’m going through the motions.”
• You: “I hear you. It sounds like you’re feeling a bit disconnected. Ideally, what would make you feel more engaged and energized in your work?”
 
By focusing on their feelings first, you’re showing empathy and helping them uncover their internal goals, not just work-related ones but how they want to feel.
 
2. Reality (Connecting their current feelings to the present situation)
 
• You: “What do you think is causing that sense of disconnection? Can you share some examples of what’s been happening at work that contributes to it?”
• Team member: “I don’t really feel like what I’m doing makes an impact. I just don’t see how my work matters.”
• You: “It makes sense that when you don’t see the impact, it’s hard to stay motivated. Let’s look at where you are right now, and how your work fits into the bigger picture. How do you think your contributions are seen by the rest of the team or our stakeholders?”
 
This phase helps them explore their current reality while you acknowledge their emotions, bringing them into a deeper reflection of what’s causing their demotivation.
 
3. Options (Exploring choices while keeping their well-being in mind)
 
• You: “So we’ve talked about how you’re feeling disconnected, and how it’s affecting your motivation. What are some things you think might help you feel more engaged at work again?”
• Team member: “Maybe if I worked on projects that felt more meaningful, or had a clearer sense of how my work ties into the team’s goals.”
• You: “That’s a great insight. Do you think there’s something specific in your current role you’d like to change or explore? Or perhaps there are new projects we could involve you in?”
 
Here, you’re helping them identify potential changes while validating their emotional needs. This creates a sense of agency in the conversation.
 
4. Way Forward (Creating an action plan that aligns with their emotional well-being)
 
• You: “Let’s build on those ideas. What’s one thing you can do this week to start moving towards that more meaningful work? How can I support you in that?”
• Team member: “Maybe I can talk to [name] about joining the new project we discussed at the last meeting. I think that would be more interesting.”
• You: “That sounds like a great next step. Let’s check in next week and see how that conversation goes, and how you’re feeling afterward. I’m here to support you through this.”
By focusing on both their emotional state and the practical steps, you create a balanced approach that ensures the team member feels both supported and empowered.
 
Case2: Reengaging a team member who lacks motivation (GROW Framework + Empathy)
 
1. Goal
 
• You: “It seems like something has been off lately. What’s your emotional state around your work?”
• Team member: “Honestly, I just feel stressed and overwhelmed. I don’t really have any energy for this anymore.”
• You: “I can see how that would be exhausting. What would a less stressful version of your work look like for you? What would make you feel more balanced?”
 
2. Reality
 
• You: “What’s currently happening that brings that sense of overwhelm? Can you point to specific tasks or situations?”
• Team member: “It’s just too much work all the time, with little room to breathe.”
• You: “That’s tough. It sounds like you’re really feeling the weight of the workload. How do you usually respond physically or emotionally when things get overwhelming like this?”
 
This integrates Damasio’s focus on emotions, helping them reflect on the somatic markers they experience in stressful situations.
 
3. Options
 
• You: “Let’s think through some options to help you regain control. What could you shift or delegate to reduce the workload?”
• Team member: “Maybe I could ask for help from the team on some tasks or find a way to prioritize more effectively.”
• You: “That sounds like a solid start. Do you think having a clearer priority list or getting some assistance would relieve some of that stress?”
 
4. Way Forward
 
• You: “Let’s make an actionable plan. How can you approach the team for help, and what’s one task you could delegate or prioritize tomorrow?”
• Team member: “I’ll talk to [colleague] about helping with the reports. I can probably hand that over next week.”
• You: “That’s great. Let’s check back in and see how things feel afterward. You’re taking a step toward reducing that stress, and I’m here to support you.”
 
This way, you’re not only guiding them with the GROW model but also helping them be mindful of how emotional and physical reactions (somatic markers) inform their experience and choices. 

日本語
もしあなたがマネジャーであれば、GROW モデルという一般的なコーチングフレームワークについて聞いたことがあるかもしれません。このモデルは、コーチとコーチ対象者が、明確な目標の設定(Goal)、現在の状況の確認(Reality)、オプションや障壁の検討(Options)、そして行動計画の策定(Way Forward)を行い、望ましい結果の達成を支援するものです。しかし、あなたの人材マネジメントの中でこのGROWモデルが上手く機能しなかった経験があるかもしれません。(私もそうした経験があります)

私の場合、主な問題は出発点が適切ではなかったことでした。重要な学びとして、対象者の感情に着目することが常に重要だと考えています。感情への対応に関しては、神経科学者のアントニオ・ダマシオが開発した体性標識仮説(Somatic Marker Hypothesis)が参考になります。

ダマシオは、脳損傷患者、特にフィニアス・ゲイジなどの事例を研究して、この仮説を提唱しました。ゲイジは、認知能力は健全だったにもかかわらず、意思決定に問題を抱えていました。ダマシオは、論理的推論のみに焦点を当てる従来の意思決定モデルは不完全だと考え、むしろ、感情や身体感覚の「体性標識」が、特に複雑な状況下での意思決定を導いていると主張しました。

ダマシオの主な視点は以下の通りです:

1. 感情と身体感覚: 体性標識とは、特定の状況とその結果に関連付けられた身体の感覚です。これらの体性標識は、内側前頭前皮質とアミグダラで処理され、意思決定に意識的または無意識的に影響を及ぼします。

2. 感情の重要性: ダマシオは、感情は理性的ではなく排除されるべきだとする従来の見方に異議を唱えました。むしろ、感情は過去の経験に基づいた有益なガイダンスを提供することで、合理的な意思決定を促進すると指摘しました。

3. 意思決定能力の障害: 内側前頭前皮質に損傷を受けた患者は、体性標識を生成・活用する能力が失われ、認知能力が健全であっても、重大な意思決定の問題を示します。

チームメンバーと関わる際は、まずその人の感情に着目することが重要です。GROWモデルをメンバーの感情状態に合わせて活用すれば、プロセスの効果が高まるはずです。以下に、私の経験に基づいた事例をご紹介します(機密保護の観点から、一部内容を変更し、会話の内容を一般化しています)。

このように、GROWモデルとダマシオの体性標識仮説を組み合わせることで、チームメンバーの感情面にも配慮しつつ、効果的なコーチングが行えるでしょう。ぜひ、あなたのチームメンバーとの対話に活用してみてください。

ケース1：意欲の低下したチームメンバーとのエンゲージメント強化 (GROW フレームワーク + 共感)

モチベーションが低下したチームメンバーと話す際は、ロジャーズやダマシオの知見を活用することが不可欠です。まずは、メンバーの感情状態に寄り添い、非難することなく彼らの気持ちを受け止め、GROW モデルを使ってメンバー自身の内省を促すことが重要です。安全で非対抗的な空間を作り、メンバーが心を開いて話せるようサポートすることが目的です。以下は、そのような対話の流れの例です:

Goal - 目標 (本当に何を望んでいるかを理解し、感情に焦点を当てる)

• 上司: "最近、あなたが課題に直面しているようですね。現在の仕事についてどのような気持ちですか?"

• チームメンバー: "私は今の仕事にもはやワクワク感を感じません。ただ形だけこなしているような感じです。"

• 上司: "そうですね。あなたが少し無気力に感じられるのがわかります。理想的には、どうすれば仕事にもっと熱意と活力を感じられるでしょうか?"

メンバーの感情に最初に注目することで、共感を示し、仕事上の目標だけでなく、どのように感じたいかといった内面的な目標を引き出すことができます。

Reality - 現実 (現在の感情と状況を関連付ける)

• 上司: "無気力な感覚を生んでいると思われることは何ですか?仕事で最近起こっていることの具体例を教えてください。"

• チームメンバー: "私の仕事が会社に大きな貢献をしているとは感じられません。自分の仕事が意味があるのかよくわかりません。"

• 上司: "インパクトが見えないと、モチベーションを維持するのは難しいですよね。今の状況を振り返り、あなたの仕事がより大きな picture の中でどのように位置づけられるかを一緒に考えましょう。チームや利害関係者からあなたの貢献はどのように評価されていると思いますか?"

この段階では、メンバーの感情を受け止めつつ、何が彼らの意欲低下の原因となっているかをdeeper に振り返ることができます。

Option - オプション (メンバーの well-being に配慮しながら選択肢を探る)

• 上司: "無気力な気持ちと、それがモチベーションに与える影響について話し合いました。あなたがもっと仕事に熱心になれるようにするためには、どのようなことが考えられますか?"

• チームメンバー: "より意義のある プロジェクトに取り組んだり、自分の仕事がチームの目標にどのようにつながっているかをもっと明確に理解できれば良いかもしれません。"

• 上司: "そうですね、良い考えだと思います。現在の役割の中で変えたいことやもっと追求してみたいことはありますか?"

ここでは、メンバーの感情的ニーズを認めつつ、possible な変化を一緒に検討することで、対話の中で主体性を感じられるようにしています。

Way Forward - 前進するためのアクション (感情面のウェルビーイングに合わせて行動計画を立てる)

• 上司: "では、これらのアイデアを具体化しましょう。より意義のある仕事に向けて、今週中にできる一つのことは何ですか? それをサポートするために私にできることはありますか?"

• チームメンバー: "前回のミーティングで話題になった新しいプロジェクトに参加されて頂き、話をしてみるのはどうでしょうか。"

• 上司: "それは良い次の一歩ですね。来週また話し合って、その対話の進捗と、その後の気持ちの変化を確認しましょう。一緒にあなたがワクワクできる道を探しましょう"

メンバーの感情面とプラクティカルな行動を両方に焦点を当てることで、メンバーが支えられつつ主体性を持てる、バランスの取れたアプローチを実現できます。

ケース2：意欲の低下したチームメンバーとのエンゲージメント強化 (GROW フレームワーク + 共感)

Goal - 目標

• 上司: "最近、何か調子が良くないようですね。仕事に関するあなたの気持ちはどうですか?"

• チームメンバー: "正直、ストレスと圧倒感を感じています。もうこの仕事に対するモチベーションがなくなってきました。"

• 上司: "だいぶ疲れていそうですね。あなたにとってより ストレスの少ない仕事の形とは何ですか? どうすれば、よりバランスの取れた状態になれるとおもいますか?"

Reality - 現実

• 上司: "今の圧倒感を招いている具体的な事柄は何ですか? 特定のタスクや状況を教えてください。"

• チームメンバー: "ずっと仕事が山積みで、ゆとりがありません。"

• 上司: "大変そうですね。ワークロードの重さに本当に苦しんでいるようですね。こういった過剰な状況では、通常あなたはどのように身体的・感情的に反応しますか?"

ここではダマシオの感情重視の視点を組み込み、ストレスフルな状況でのメンバーの気持ちを振り返ることができます。

Option - オプション

• 上司: "モチベーション高くはららくことができる自分を取り戻すためのオプションを一緒に検討しましょう。ワークロードを減らすために、どのようなことができますか?"

• チームメンバー: "チームのメンバーにいくつかのタスクを分担してもらったり、優先順位をつけ直すのが良いかもしれません。"

• 上司: "それはいいスタートポイントですね。優先順位を明確にしたり支援を得ることで、ストレスが和らぐと思いますか?"

Way Forward - 前進のためのアクション

• 上司: "具体的な行動計画を立てましょう。チームに支援を求めるにはどうすればよいでしょうか。そして明日取り組めるタスクは何ですか?"

• チームメンバー: "レポートの件で[〇〇さん]に相談してみます。

• 上司: "良いですね。その後の変化を確認しましょう。ストレス軽減に向けた一歩を踏み出せたことはいいことだと思います。私も一緒にあなたをサポートしていきますね。"

このように、GROWモデルのガイダンスと共に、感情面および身体的反応(体性標識)をメンバー自身が意識できるよう促すことで、よりバランスの取れたアプローチができます。