№９　コンサルタントへ昇格

アソシエイトの期間はそれなりに充実していました。
色んなコンサルタントの下で、様々な仕事のし方を学びました。
「財務資料は舐めるように読みこみなさい」と、総勘定元帳から会計資料、社内資料を一言一句見逃さずによむ人。
仮説をガッツリ立てて現場に臨む人。
問題の根源は「人」あると、従業員インタビューを全員にする人。

そういう経験を経て、自分の担当するクライアントを持つようになり、晴れてコンサルタントへの昇格を果たしました。

では、昇格して自分のクライアントを持つようになったので、実際のコンサルティングを順を追って書いていこうと思います。

①社長面談

当時、クライアントは営業担当が契約を結び、支店での余剰人員や社長との相性を加味して担当コンサルタントを決定するので、契約後に面談するこの時が、社長とは初対面。
当時はまだ30歳手前。
社内ではそこそこ認められるようになってはいましたが、社外では若干20代。
経営者も「担当者です。」と紹介されたときは「ん…？」と戸惑われる方が殆ど。僕は僕なりに自身はありましたが、「うちの担当は若いなぁ…」からの信頼獲得は、それはもう大変。
契約期間を通して信頼を勝ち取っていく事ができるかが鍵。

さて、初対面の際はまずは改めてヒアリング。
どんな課題・問題があるのか。
コンサルティング会社に依頼した経緯と、期待する効果の確認。

普通の経営者だと何て事もない事なんだけど、偏屈な経営者もいて、「どこが問題なのかを見つけるのがコンサルタントだろ！」と言ってくる経営者も少なくない…

そりゃそうなんだけどさ…

チーム意識の持てない経営者も中にはいて、こういう経営者は付き合いずらいし、おおよそ、従業員からの人望もない…

本来のスタンス…僕のスタンスは「役割分担」
コンサルタントは会社の課題・問題点をエビデンスを持って洗い出し、優先順位を付けて解消する役割

経営者は…？
・売上を持ってくる事、最低限のビジネスモデルを構築する事
・従業員のモチベーションを挙げる
この2つだと思ってる。

ま、これは僕の考え方で、「否！」という人もいると思うけど、ここで議論するつもりもないので…

前述した企業の優先順位は「利益効果」によって決める。
ここが重要。

ここを誤ると、「会社が汚いから掃除をしましょう！」の優先順位が高くなって、会社が綺麗になって、はい、その効果は…という事になりがち。
何をどう解消すれば利益効果が得られるのか。
これを調査時に確認する。

社長面談とは、調査前にコンサルティング受ける事前に「この効果」を共有する事が大前提。
このコンセンサスが取れなきゃ、僕の場合、調査はしない。
解約も辞さない。
ま、結局サラリーマンなので、やらなくちゃいけなかったんだけど、納得のいくまでプロジェクトを進めないという判断を頑固にしてきました。
お互いがwin-winにならないコンサルティング契約ほど、無駄なものはない…

②役員面談

社長面談の次はこれ。
よくある話だけど、社長の主張の180°真逆の事を言われることも少なくない…
社長からした「幹部が事足りない…」というけど、幹部から言わせてみれば「社長は言ってることがコロコロ変わる…」みたいなね。

当初は「でたぁ…」と思っていたけど、こういう場合、経営コンサルタントのような第三者が間に入ってコミュニケーションの橋渡しをする必要があると、コンサル契約は中長期的に継続する可能性がある。
経営者は利益を考え、幹部といえども会社員は立場や環境を考える。
立ち位置が違うから、見る視点も違う。
どちらも間違いじゃないんだけど、goalは同じはずなのにね…という事。

役員面談は役員を味方につける事と、現場レベルの、社長とは違う視点の会社の課題・問題点を把握するために行います。

今回はここまで。
サラっと書きましたが、プロジェクト当初のクライアントとのコンセンサスは非常に重要で、独立して、この社長とはコンセンサスが取れそうもないなと思ったら「契約しない」という判断もせざるを得ないというほど大切な事。
これはコンサルタントじゃなくても、必要な事だと思いますよ。
参考まで

続きはまた今度！