【OBH】組織行動とリーダーシップDAY3：キリンビールの改革V10推進プロジェクト

2024年にグロービスを卒業したので、これまで受講した科目を振り返り学びをまとめます。
一生に一度のMBAライフを楽しみましょう！
※本記事は自分自身の学びの整理で、授業内容全体の共有はしません。

テーマ

グループマネジメントと組織活性化

授業内容

今回は大手ビールメーカーキリンのケースです。
創業以来130年以上の歴史を持つ日本の大手ビールメーカー。
社員数は約7,000人に上り、そのマネジメントは決して容易ではありません。特に中間管理職（ミドル層）から全社を巻き込むための戦略は多くの示唆を与えてくれます。
大規模な組織では、各部門の連携やコミュニケーションの質が業績に直結するため、全社員の危機意識の醸成が欠かせません。
とても難易度が高いと感じました。

Day3振り返り

７Sの整合性

組織が成功するためには、7つの要素（Strategy, Structure, Systems, Shared Values, Skills, Style, Staff）が整合している必要があります。
特に、ハード（StructureやSystems）とソフト（Shared ValuesやStyle）のバランスが取れているかどうかは、組織の健康度を測る重要な指標となります。

自社組織を振り返ると、特に「Structure」と「Staff」がかみ合っていないことが課題です。社員のスキルや能力が組織の目標と一致していないため、まずは理想的な組織構造を明確にし、それに基づいた人材配置を考える必要があります。
この整合性を保つことが、今後の成長に繋がると確信しています。

会社の変革方法

組織を変革する際には、Kotterの8つのステップが有効です。
特に「危機意識の醸成」は、変革を成功させるための第一歩です。
しかし、単に危機感を伝えるのではなく、どのように、いつ伝えるかを慎重にカスタマイズすることが重要だと学びました。
具体的には、タイミングやメッセージの内容を社内の状況に合わせて調整し、社員が納得できる形で伝える努力が求められます。

社員のプロファイリング

社員一人ひとりの特性やスキルを明確にすることは、組織全体のパフォーマンス向上に直結します。
過去には「個人の個性」を重視するあまり、全体像が見えにくくなっていました。
しかし、社員の特性を可視化することで、一貫性のある施策を立てやすくなります。
これにより、個々の強みを最大限に活かした人事制度を構築できると考えています。

ただ、無意識に一人一人のプロファイルに基づいて人事制度をカスタマイズするリスクもあると学びました。
そのため、まずは共通の基盤を整備し、その上で個別のニーズに対応していきます。

ホモサピエンス理解

ホモサピエンスとしての人間の本質について学びました。
人間は協調性が求められる生き物であり、感謝や劣等感といった感情が共存しています。
これらを理解することで、マネジメントにおいてもより深い洞察が得られます。
また、何をどこまでマネするかよりも、まずは人間理解を深めることが重要だと認識しました。
これを基に、自社の文化や価値観を尊重しつつ、柔軟なマネジメントを目指すことが必要です。

自分の学び、自社への落とし込み

具体的な施策

社員のプロファイルを明確にすることで、何を求めているかが見えてきます。
同じビジョンのもとで働く社員が増えることで、可視化されたデータを基に、社員の気持ちやニーズに応じた施策を展開していきます。

社員同士のつながりの重要性

さらに、社員同士のつながりを強化することも不可欠です。誰が活躍しているかを把握し、そのリーダーシップを適切に評価し権限を与えることが、組織全体の活性化に繋がります。
リーダーシップの強化は、自然と他の社員のモチベーションを引き上げる結果を出していきます！

自分ごと化の推進

最後に、会社からの指示を「やらされ感」と捉えさせず、自分ごととして受け止めさせる重要性を学びました。
これは、社員同士のつながりや帰属意識とも密接に関わっています。
会社の文化を大切にし、全社員が自らの役割を認識できる環境を整えることが、今後の課題です。

まとめ

組織の活性化には、ただ戦略を練るだけではなく、社員一人ひとりの理解やコミュニケーションが不可欠です。
キリンのケーススタディから得た知見をもとに、今後の組織運営に生かし、全社員が一体となって成長できる環境を築いていきたいと考えています。
これからも頑張ります！！

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