【組織開発】ネットフリックスの驚くべきカルチャーと実現までの道のり
【幅広い知識を身につけた最強のビジネスマンを増やす】
哲学・金融・心理学・政治・マーケティングなどの書籍から得られた知識を、ビジネスに活用できる観点に置き換えて発信するnote。
さて、本稿では「世界一自由な会社NETFLIX；リード・ヘイスティングス」を引用して、人事施策、カルチャーを紹介していく。
【読んでほしい人】
・マネージャーとして組織開発、人材開発を学びたい人
・型破りな「ノールール」を確実に組織になじませるプロセスを知りたい人
【プチコメント】
過去読んできた数ある書籍の中でも強烈な印象のある本書。
・休暇規定の撤廃
・出張旅費と経費の承認プロセスの撤廃
・意思決定を各個人の裁量で任せる
など通常考えられないような「ノールール」を実践していくNETFLIXの試行錯誤が詰め込まれた良著。
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＃１.率直な意見を発信するカルチャー
日本では特に同調を重んじるカルチャーが強い。年功序列や人の意見を否定しないことは暗黙の了解で、ビシバシ自分の意見を発信する人は多くの場合煙たがられる。
産業革命や工業化が進んだ近代社会以降そういうカルチャーは非常に上手く回った。
戦争に敗戦してから、黄金の国ジパング、バブル、経済大国とまで言われるようになった逆転劇はまさにそのおかげだ。
なぜうまくいったのか？
それは工業社会においては、以下のような特徴があるからだ。
・経験年数とスキルが比例する（長く働くほど仕事もできる傾向）
・クリエイティブ仕事ではなく単純作業を早く正確にできることが大事
・みんなと異なることをしてもメリットが何もない
つまり、自分より長い先輩が偉くて、右向けと言われれば全員が右を向くような組織であればあるほど生産性が高くなる傾向になる。
みんなが右向いている中で左を向くようなメンバーが1人でもいれば工場レーンの作業がそこで止まってしまうし、事故にもつながるので、一糸乱れぬ完璧さが求められていた。
同調圧力が強い他の理由としては、日本が島国であって村社会としての意識が強く、他の人と違う言動や行動をとる異質物質は排除されることが多かったことも起因しているように感じる。
進化論的に言えば、そういう”協調性のない”遺伝子は淘汰され、人の顔色をうかがい、組織になじむのが上手い遺伝子が残存した、という可能性も考えられる。
ただ、
時代は大きく変わって現代社会では先進性や新規性が求められるようになったことで、大企業の倒産や早期退職の事例が増加し、停滞は後退だと言われ、既存事業に対して変革を起こせたり、新規事業を立ち上げることのできる人がより求められるようになっている。
そういう組織に合っているのは、同調や看過ではなく絶えず自分の意見を発信し、反発することで第三の意見を創出して継続的に向上していく組織だ。
会社が向上していくためには、会社を構成するメンバー1人1人の向上が必要となる。その有力なアプローチとなるのがお互いのフィードバックである。
ある調査によると、以下のように他者からのフィードバックは自分の能力やパフォーマンスの向上につながると多くの人が同意していることが分かる、これは読者も同意ではないだろうか。
回答者の内、57%が肯定的フィードバックより修正的フィードバックを受け取りたい、と答えた。
72%がもっと修正的フィードバックをもらえれば、自分の能力が高まると感じていた。
92%が「否定的なフィードバックは適切な方法で伝えられれば、パフォーマンス向上につながる」という意見に同意していた。
一時的には耳をふさぎたくなるような他者からの意見も言われてみれば納得だし、その通りやってみると「実際に改善した！」なんてことは1つや2つあるだろう。
しかし、大事な部分として「否定的なフィードバックは適切な方法で伝えられれば」と引用部分にもある通り、伝え方次第では逆効果を生む。
その適切な方法とは、
帰属のシグナルを相手に伝えること
だとされている。
帰属のシグナルとはダニエル・コイルが『カルチャーコード』で言及している概念で、「フィードバックを与えることで、あなたはこの部族で一段と重要なメンバーになる」「あなたが私に正直に話してくれたことであなたの事仕事や私との関係がおかしくなることはない。あなたはここの仲間だ」ということを伝えるためのしぐさだ。
つまり、嬉しいフィードバックにしても耳に痛いフィードバックにしても、受け取ったら、まず相手に「おかげさまで為になった！ありがとう」と伝えることが適切な方法であるというのである。
否定的な意見を聞いて気分がよくなる人はいない。時にはムッとしてしまうこともあるだろう。そんな時にでも言葉だけではなく、心からありがとう、と言えるかどうか。そこが鍵となっている。
ありがとう、と口では言っていてもやや語気が強くなっていたり、睨み付けていればそれは帰属のシグナルを出したことにはならないので注意しよう。
NETFLIXのリーダー層にいる1人が実際に全社員に配信したメールが参考になる。
360度評価には毎年、とても刺激を受ける。私の成長に最も役立つのは、残念ながら最も読むのがつらいものでもある。だから360度の精神に基づいて、私の問題を指摘してくれるみんなの勇気と誠実さにお礼を言いたい。「あなたは会議でイライラしたり、あるテーマについて時間を取るに値しないと判断すると、それを飛ばしたり、じっくり検討したりしなかったりする。同じような話になるが、自分の意見を押し付けようとする傾向があるので、それも注意したほうがいい。みんなの足並みが揃ったようなシグナルを出し、議論せずに済ませようとする」。本当にそのとおりで、自分がまだそんなことをしているのは残念だし、腹が立つ。今後も努力するつもりだ。みんなも同じように率直で建設的なフィードバックを与え、受け取っているといいな。
なんと率直なメールだろうか。職位があがり自信もついてきたところに部下からフィードバックされてこのようなシグナルを出せるリーダーが国内にどれだけいるだろうか。非常に役に立つ具体例である。
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このような率直なフィードバックが出来る組織というのは、いわんや浸透させるのが難しく、時間もかかるのでみんなができるようになるためにNETFLIXでは明確なガイドラインを設けている。
━━━大前提に、相手を助けようという気持ちでフィードバックできているかは最も重要だろう。
自分のうっ憤を晴らす為や不満をぶつける為にしたフィードバックは相手に受け取られないし、役に立たない。
こうしたらもっと（相手が、会社が）よくなるのに、こういう魅力あるのにもったいない、という愛をもって接するのが大事だ。
2つ目は、行動変化を促すということだ。「〇〇の部分が良くないよ」で終わるのではなく、
「〇〇の部分がよくないから△△を変えた方がいいよ」とアクションまで落とし込んでフィードバックする
フィードバックされる側も悪いと思って行動していることは少なく、フィードバックされた内容をいつしているか自覚がないことも多いだろう。
そんな状態で否定だけされても具体的に何を変えたらいいのか、どういう場面で出てしまっているか判断が難しいのでアクションまで伝達しよう。
次にフィードバックされる側が大事にすることをあげると、先ほど話した感謝することと、2つ目は取捨選択について説明する。それは、
相手からフィードバックを受け取ってアクションまで分かっても、全部が全部取り入れる必要はない
ということである。
個人的には、取り入れられなければフィードバックする側も呆れる━━━みんなが不利益被ってるんだからフィードバックした通り行動変えろよ！━━━可能性はないのか？と思ったが、そこはフィードバックする側とされる側の了解として浸透しているのでNETFLIXでは問題は起きないらしい。
日本人は不満があっても表面化させないことをよしとするので、このようなカルチャーはすぐには浸透しないかもしれないが、一方で「相手を尊重する」ことが得意なので、フィードバックする勇気を持つことができれば、いいフィードバックカルチャーが創れるのではないかと思う。
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＃２.休暇や承認プロセスを撤廃する
国内外に関わらず、会社が大きくなるにつれて休暇、経費、業務などの承認プロセスは一段と強化されていく。
それは会社として大きなミス━━━例えば無駄な経費があり利益を圧迫する、部下が勝手な判断で進めて重要なクライアントを失うなど━━━を防ぐために必要なことだし、当たり前のことのように感じる。
一方で、あえてプロセスを省略し、休暇日数の上限も定めないといった一見破天荒に見える方法でマネージしているのがNETFLIXだ。
無制限休暇を実施するのは簡単だ。
〔中略〕
①常に会社の利益を最優先に行動する。
②ほかの人の目標達成を妨げるようなことは決してしない
③あらゆる手を尽くして自分の目標を達成する。
NETFLIXによれば、3つの目的が浸透していれば、多くの会社が恐れるような誰かが無駄な私的な経費を使うんじゃないか、大きなミスをして重要なクライアントを失うのではないか、などは起きないと言う。
「①；常に会社の利益を最優先に行動する。」は特に大事なポイントだと感じる。
私的に経費を使ったり、急ぎのタスクがあるのに無断で休暇を取るのは会社の利益を優先していないから起こる。
自分の行動が会社にどのような影響をもたらせるのか？それは果たしていい影響なのか悪い影響なのか？自分の行動を同僚やリーダーに説明して納得されるものなのか？を自問自答して問題なければOKである。
それを端的に表している共通認識は以下である。
上司を喜ばせようとするな。会社にとって最善の行動をとれ
自分勝手な行動はみんな確実に隠したがる。他の人に説明して納得されるわけがないと理解しているからだ。
・そもそも何が善で何が悪か判断できない人
・分かっているのに私欲を優先する人
この2種類のタイプを同じバスに乗せないことが大前提必要なのである。とはいえNETFLIXも導入当初はやはり葛藤はあったようだ。
休暇を管理しなくなったら、とんでもないことになるんじゃないかと思っていた。だが実際には大きな変化はなかった。それでも社員の満足度は高まり、なかでも3週間ぶっ続けで週80時間働き、それからブラジル・アマゾンのヤノマニ族を訪れるような個性派は自由を謳歌していた。
休暇を管理しないということは極端な話で365日休むことも会社のルール的にはOKということになるし、一部署全員が同じ日にバカンスに出かけることもOKになる。
ただ、それでは会社が文字通りとんでもないことになるので、そういう常識的な道徳を持って自制できる人間を組織に入れる、というのと同時にコンテキストを決めることが重要と書かれている。
「休暇を取れるのは一時期にチームから１人だけ」
「休暇を取得する前に他のメンバーに不当な負担をおしつけることにならないか確認する」
「1か月オフィスを留守にするなら少なくとも3か月前には断っておくこと」「5日間休むなら通常は1か月前でよい」
コンテキストは、「背景」「文脈」「状況」などの意味を持つ英語である「context」から来ている言葉だ。
リーダーはルールを設けて細かい決定をマイクロマネージするのではなく、さまざまなプロジェクトを詳細に検討し、そこから得た情報を利用してチームにさらに良いコンテキストを与えることで、自分たちで優れた決定ができるよう促すのだ。
自らの職務に対して多くの権限を与えられるほど、社員は当事者意識を持ち、最高の仕事をやってみせようと意欲を燃やす。何をするべきか社員に逐一指図するのは時代遅れで「マイクロマネジメント」「独裁者」「ワンマン」のそしりを逸れない。
ただし、NETFLIXの中でも例外もある。
コンテキスト用意して共有する時間がないような差し迫った状況や、新しくチームに入った社員がまだ十分なコンテキストを吸収できておらず確信が持てない時、不適格な人物に決定権が与えられているとみなされた時 、疑う余地のない倫理違反またはコンプライアンス違反がある時はその限りではないとしている。
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このハードルの高い「ノールール」を実践していくにあたり、NETFLIXも、または実践を試みた企業も必ず躓く。その時のリーダーの反応はカルチャーを浸透させる上で非常に重要といえる。
部下が何かバカげたことしたら、部下を責めてはいけない。自分の設定したコンテキストのどこがまずかったのか、考えてみよう。自分の目標や戦略を正確に、かつ創意工夫を促すようなかたちで伝えただろうか。チームが優れた判断を下せるように、さまざまな前提条件やリスクを明確に説明しただろうか。ビジョンや目的に対してあなたと部下の足並みは揃っているだろうか。
目指す方向感や目的をすりあわせて、事前にあらゆる可能性を検討し、前提やリスクをメンバーに伝えてメンバーが正しく判断できるよう導いていたか？ということである。
メンバーが過ちを犯した場合やメンバーがリーダーの意図とは異なる方向に進んだ場合、
━━━前提や条件など何が伝え足りなかったか考えて再度検討が必要
間違っても「なぜできないんだ！なぜわからないんだ！そんなこと普通はしないだろう！」といった主観的な叱責はしてはならない。
そんなことをすると、メンバーは次から必ず、
何をするにもリーダーに確認して【間違ったことをしないこと】を最重要として動く
ことになるだろう。
それは「会社にとって最善の行動”ではなく”上司を喜ばせろ」という本来伝えたいメッセージと逆のメッセージになってしまう。
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この休暇や承認プロセスを撤廃による副次的な効果が個人的には面白かった。
社内ではある変化が見られた。〔中略〕社員の当事者意識が少し高まったことだ。たとえば冷蔵庫にある牛乳が古くなったら捨てる、といったちょっとしたことだ。より大きな自由を与えたことが、社員の当事者意識を高め、責任ある行動を促したのだ。
もしかするとたったそんなことか。と思うかもしれない。
しかし組織を運営することでこういった小さい行動変化を起こすのに、どう伝えればいいか考えて、リーダーが実際にやって見せて、反復すると長い道のりがあることはやった人しかわからない。
やってみせ 言って聞かせて させてみて 誉めてやらねば 人は動かじ
有名な山本五十六の言葉だが、まさにその通りである。休暇や承認プロセスを撤廃により、大変な「1人1人の当事者意識の向上」を実現できるのだから、その効果の大きさは伝わるだろう。
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＃３.能力密度の高い組織を創る
さて、本稿も終盤に差し掛かってきた。ここまでNETFLIXの驚くような施策とその実現までの道のりを見てきた。
だが、それは最も重要な前提の元で初めて成立することを忘れてはならない。それは、
━━━能力密度を高い組織を創る
能力が低い組織を創るとそれだけ育成コストや管理コストは大きくなる。マネージャが疲弊して、優秀な人間から抜けて悪循環というのはよくある話である。
NETFLIXの人事では、採用基準～入社後に誰を残すか？まで徹底されている。
チームのメンバーが明日退社すると言ってきたら、あなたは慰留するだろうか。それとも少しほっとした気分で退社を受け入れるだろうか。後者ならばいますぐ退職金を与え、本気で慰留するようなスタープレーヤーを探そう。
NETFLIXの採用基準（≒value）としては、例えば以下がある。
・短期的な影響よりも、長期的な影響に重きを置いて判断を下せる
・自分や自分のチームにとっての最良ではなく、Netflixにとっての最良を求められる
・他の社員をサポートするために自分の時間を割くことを惜しまない
・真実や事実関係を見極めるためには批判を受けることもいとわない
・ストレスの多い状況でも平静を保てる
・社内の誰かが不当に排除されているときは、静観せず行動に起こすことができる
・仲間について、当の本人に言えないようなことは誰の前でも言わない
何が正しいか判断できる聡明さを持ちながら、会社を主語に主体的に事業や育成を進める熱さも持ち合わせ、高い道徳も持っている人物が採用像であることがわかる。
これを採用の現場でどのように見極めているのか？はかなり気になるところではあるが、ひとまずNETFLIXが個人に高いレベルを求め、対価として大きな報酬を提示しているところが重要点だ。
NETFLIXでは、該当のメンバーの給与が最も高くなるように支払っている。
例えば映画制作のディレクターを雇う際には、その界隈のその人物のレイヤーの給与相場を調べ、それよりも高く出す。他社が2000万円だすのであれば、2500万だすのだ。
経営者はできるだけ給与を抑えて利益を出そうと考えるが、
NETFLIXの場合、無駄な退職を防ぐ、採用コストを抑える、余計なことを考えず社員に頑張ってもらうために相当な投資をする。
キャッシュリッチじゃないとできない部分もあるが、経営方針として決めておかないとできないことなのでカルチャーとしてユニークな点である。
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能力密度を高くするのに個人が大事なのはもちろん、組織として能力密度を高くするためには、チームとしても機能することが必要だ。
卓越したチームを要求する。マネージャーにはすべてのポジションにベストな人材を配置することを期待する。
勝利するために自らを鍛える。スキルを向上するためにコーチからそしてお互いから継続的に率直なフィードバックを受け取ることを期待する。
努力するだけでは不十分だと理解している。Ａクラスの努力をしてもＢクラスのパフォーマンスしかできなければ、感謝と敬意をもって別のプレーヤーと交代させられることを理解している。
NETFLIXはそんなチームのことをプロスポーツチームと似ているとしている。プロスポーツチームは全員が同じ目標に向かって主体的に日々練習に励んでいる。
そこには家族的な甘さはなく全員が、勝利のために自分に、お互いに厳しく全力で生きている。
また、ポジションごとに最適なメンバーが割り振られ、たとえ努力していても成果が出てなければ容赦なく選抜メンバーから外されることをみんなが理解している。
そんな厳しくも全員が手を抜かず本気で進めているからこそチームの能力密度は高くなっていく。
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＃４.まとめ
NETFLIXでは、能力の高いメンバーを仲間にして、能力密度の高い組織を創る。そこにはフィードバック文化や高い報酬、スパルタなマインド醸成など様々な背景がある。
能力密度が高いとルールなど縛りをどんどん無くして自分たちで判断して自走できる組織にできる。
優秀な人間ほどルールや規制を嫌う傾向がある。情報量が多くなっている現代において正しい選択というのはなく、日々変わっている。
そうなると、正解を教えて同じ行動をとるよりも、その時々で正しい選択を各自判断できる人材が多い方が会社としてもコストも小さくなる。
このような組織の構築は一筋縄ではいかなく忍耐力が必要と思うが、一度できてしまうと全体が働きやすく、パフォーマンスの高い組織ができあがる。
NETFLIXの組織開発から学べることはどうやら非常に多いようだ。