急成長スタートアップのHR・コーポレート組織のこれまでとこれから
こんにちは、IVRyでCHROやってる西尾です。
この記事は 株式会社IVRy 白組 Advent Calendar 2024 6日目の記事として記載しています。
白組の昨日の記事は、motoakiさんの「80人規模のSaaSセールス組織に急成長！組織拡大の軌跡と今後の挑戦」でした。明日はyamaguchiさんより 「IVRyと私とWork is Fun」 に関する記事が出る予定です。
はじめに
正式に入社するまでの業務委託期間も含めると、私がIVRyにジョインして、1年ちょっと。
事業も組織もこの1年で拡大しました。いわゆる急成長スタートアップというやつです。
Advent Calendarに急拡大組織を振り返ることでも書こうかなと思ってたら、ちょうど1年前の白組に我らがいまにーさんがこんな記事書いてました。
これの今年版書いてもいいなあと思いつつ、HR・コーポレート組織だけでもめっちゃ激変してるやんと思い、ここにフォーカスを当てて書いてみようと思います。
急成長を支えているのが、人事や総務、労務、情報システムなどのHR・コーポレート部門で、今この瞬間は、私は、CHROとして、人事領域とバックオフィス領域を管掌しています。
そんな私から見て、IVRyのHR・コーポレート部門のこれまでを振り返りながら、今後コーポレート部門がどうあるべきかをご紹介します。
以下のような方々のお役に立てば幸いです！
スタートアップのHR・コーポレート部門の責任者・担当者
日々やるタスクが多すぎて目が回っているHR・コーポレート部門の責任者・担当者
なんかもっとヒリヒリしたカオスな状況を求めているHR・コーポレート部門の責任者・担当者
成長機会が欲しいと思っているHR・コーポレート部門の責任者・担当者
要するに、HR・コーポレートに関わっている人全部です。
そして、まず今回の記事の前提ですが、「HR・コーポレート部門」と言っても、色々な括りがあります。
ここでは、以下の機能を有しているいわゆる「間接部門」の組織を指すこととします。
・人事、総務、労務、経理、情報システム、経営企画
IVRyのコーポレートのこれまで
2023年1月（今から約2年前）
まさになんでもやらないといけないフェーズ。
このタイミングでシリーズBの調達がありながらも、組織を拡大のための受け入れなど、役割があってないようなタイミングです。
このフェーズでコーポレートに重要なのが、「スーパーマン」の存在です。
コーポレートの整備が後回しになるのは、スタートアップでは当然。
自分たちのサービスを広めていくことの優先順位が高いのはいうまでもありません。
しかし、サービスがマーケットに受け入れられ、事業と組織を拡大するぞ！というタイミングでは、CEOや直接部門が事業に集中できる環境を作るのが大事です。
このタイミングで、コーポレート部門（担当者）をおくことになると思います。この1人目は重要です。
まず、代表が背中を預けられるかどうか。
お金周りのことや組織の運営などの重要事項を任せることになるので、コーポレート系の知識があるだけではなく、信頼に足る人を置く必要があります。
2024年1月（今から約1年前）
HRも、リクルーターと組織周りの担当者がおり、総務も増えました。
とはいえ、採用を強化していくタイミングなので、HRも人が足りておらず、HRやコーポレートの戦略などはまだない状態です。（正確にいうと、CEOが作っている状態）
攻めと守りのバランスをどうすべきか、考えないといけないですが、OPSで一杯一杯。
このぐらいのタイミングで、本格的に私がジョインすることを決めました
2024年4月（今から約9ヶ月前）
HR＆Governance（一般的にはHR＆Corporate）という組織ができ、少し役割分担ができるようになってきました。
コーポレートITの専任者も入社し、これまで着手できなかった領域も少しつづできるようになってきました。
社員であるリクルーターも増え、すこしずつ採用業務も組織的に進めることができるようになりました。
一方で、社員の増加に伴い、Valueの刷新やインナーコミュニケーション、会議体の整備や事務局、さらにはオフィスの引越しなど、とにかくまだ目の前の業務に忙殺されます。それはマネジメントをする私も同様で、プレイングマネージャーとして、戦略考えながらも、日々発生するHRやバックオフィスの課題に対応していました。
2024年7月（今から約6ヶ月前）
これまで、外部から資金調達や経営戦略の立案を助けてくれていた、miyataさん（現CSO）がジョイン。
HRも、Kandaさんが入社し、これまで私が持っていた、採用や組織開発領域を引き取って推進してくれてます。
2024年12月（今）
百戦錬磨のCFOが入社（入社エントリは近日公開です！）し、ファイナンス領域のケイパビリティが一気に向上しました。
HRや経理のメンバーも増え、オペレーションだけではなく、型化からの改善業務なども進められるようになってきました。
これからのコーポレート組織
年始に比べると、かなりHR・コーポレート組織が充実してきましたが、まだ課題は山積で、事業と組織が急成長を続ける中、やるべきことに対してまだできていないことが多くあります。
とはいえ、徒にHR・コーポレート部門を増やすことはしたくなく、少数精鋭の組織でありたいと思っています。
間接部門と呼ばれるHR・コーポレート部門ですが、他社と同じ直間比率でも、会社の事業成長に貢献していくことで、より売上・利益に貢献できる部門にしたいと考えています。
そのためにHR・コーポレート部門の方向性としてはこのようなことを考えています。
プロの知見で直接部門のパートナーになる
ここでいう「プロ」は知見だけではなく、「今のIVRy・少し先のIVRyにとって何が最適」か「IVRyのValue」にどう繋がっているのかを考えて、事業成長に伴奏することを指しています。
HR・コーポレート組織では、専門性が求められます。ただ、その専門性もIVRyにとって正しく発揮しなければ、意味がありません。
IVRyの事業の理解はもちろん、組織の価値観を示している「Value」に照らし合わせたときに、自分たちが持っている知見の中から、最適解を事業組織に適応することが重要だと考えています。
会社全体を自走できる組織にする
強い会社は、各チーム（IVRyは部署という概念ではなく、Circle、Projectというのですが、便宜上部署という言葉を使っています。この辺りにご興味ある方はこちらをどうぞ）がそれぞれ経営視点を持って、運営していくことが重要になります。
もちろん、事業部門のバックオフィスにかけるリソースを短くすることは「コト」に向き合う上では重要ですが、HR・コーポレート部門が全てを巻き取ってしまうと、自分たちで組織や人の課題を解決できない組織になってしまい、結果的に現場の採用力やマネジメント力の低下を招くことになります。
自走するために伴奏するという距離感がHR・コーポレート組織においては重要になると考えています。
一歩先を見通した組織設計
組織や事業が拡大し、調達やIPO準備などを行うと、コーポレート業務がどんどん増えていきます。コーポレート組織もこのタイミングで肥大化していくことが多いです。
肥大化の原因は、「リソースの逐次投入」にあると考えています。
目の前の仕事でいっぱいいっぱいになって、仕組み化する余裕がなく、さらにリソースが足りなくなり、人を投入する・・といったループです。
間接部門なので、投資のタイミングが難しいという悩みはありますが、組織が大きくなればなるほど、仕組みを作って変更していくコストは大きくなり、それをする間にも、オペレーションは回し続けなければなりません。
ある程度、組織が小さいうちに、「成長の一歩先を見越した」仕組みや体制を作っていくことが、コーポレート組織の逐次投入を防ぐことになります。
コーポレート組織にいる社員も、仕組みを作る側に回り、より付加価値の高い業務を推進できることにも繋がります。
さいごに
IVRyのHR・コーポレート組織のこれまでとこれからをお話しさせていただきました。
「これから」の組織が今作れているかというと、全然そんなことはありません。HR・コーポレート組織もこの1年で優秀な仲間が次々ジョインしてもらいましたが、一歩先を見通した組織を作れているかというとまだまだです。
逆にいうと、成長フェーズでHR・コーポレートの組織を作ることができる貴重な機会でもあります。
ぜひ、IVRyで一緒に事業成長に寄与するHR・コーポレート組織を作りましょう！