セブン＆アイの業態転換と経営改革を元総合ファームのコンサルが考えた！

セブン＆アイ・ホールディングスは、現在、カナダのアリマンタシオン・クシュタールから買収提案を受けている。しかし、これを受け入れると、完全に主導権を握られて、会社のアイデンティティを失い、社員の処遇も守られないリスクが極めて高い。そこで、セブンアンドアイが、独自に業態転換・経営改革を進める案を、元コンサルの私が考えてみた。
※AIと相談しながら考えたことは承知いただきたい。

1. はじめに

セブン＆アイ・ホールディングス（以下、セブン＆アイ）は、国内外でコンビニエンスストア、GMS（総合スーパー）、百貨店、EC、金融サービスを展開する日本有数の流通グループである。しかし、GMS事業の低迷、EC市場での競争激化、デジタル化の遅れといった課題が浮き彫りになっており、持続的な成長を実現するための業態転換と経営改革が求められている。
※かなり辛辣な言葉を使うならば、「GMSはオワコン」だ。何でも屋は、「何も訴求できない」に等しいのだ。ユニクロやワークマン＋（女子）は衣服、ヨドバシカメラは家電など、訴求できる強い商品群がある。GMSにはそれが無いのだ。成城石井や百貨店食品売り場は比較的高収入世帯をターゲットとしているが、GMSは庶民向けなので利益率も低くなりがちだ。

本稿では、心理学・行動経済学・ゲーム理論・認知科学・会計ファイナンス・マーケティング戦略といった学際的視点を統合し、セブン＆アイの経営戦略の最適解を探る。特に、**「プレミアムGMSの構築」「ディスカウントGMSへの転換」「楽天グループとの提携によるデジタル戦略強化」**という3つの選択肢を多角的に分析し、ハイブリッド戦略の可能性を探る。
※なお、改革には「原資」がいる。投資家・銀行向けに納得性の高い改革案でないと、資金調達は難しい。不採算店舗の聖域なき撤退でコストを減らし、優良な土地であれば不動産の売却かプレミアムブランドの店舗に業態転換することで、収益性を高められると説得できるかどうかだ。ただ、私の調査では、イトーヨーカドーで高所得世帯が多そうなのは「大井町店」だけだった。単独での改革は難しく、高所得世帯の多い地域に店舗を多く持つ他の小売企業との提携は必須だろう。

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2. 小売市場の変化と競争環境

(1) 消費者行動の変化

【心理学・行動経済学の視点】