スタートアップにおけるグローバル人材育成戦略について
こんにちは。テラドローンHR担当の青木です。
テラドローンでは創業からグローバル展開を実施しており、これまでも過去20社のM＆Aを実施してきました。直近では３月にドローン運航管理システム（UTM）において米国トップシェアのAloftに出資をし、アメリカ進出の発表をしました。現在では、世界5拠点でドローンや空飛ぶクルマに関する様々な事業を展開しています。
ドローンや空飛ぶクルマの注目は増えてきましたが、まだまだ課題は山積みです。新産業であるがゆえに高い成長を実現していくためには、国内に限らず、グローバル視点でのマーケットおよびビジネス拡大を念頭に置きながら業務を推進する事が求められるケースも増えてきています。
さらに、スタートアップがグローバルに展開していく上で、グローバル人材の採用と育成が非常に重要であり、テラドローンとしても強化していきたいと考えています。英語が話せる、仕事ができるだけでは不十分で、より高度なスキルとグローバルな視野を備えた人材が必要とされています。
そのような背景もあり、直近では、テラドローンの海外業務を担当するメンバーが日本国内だけでも2022年から2023年で約4倍まで増加しています。今後も海外業務を担当するメンバーの割合を増やしていく方針であり、グローバルで活躍する人材の採用や育成を進めています。
今回は、何人かの方からテラドローンにおける「海外業務への登用基準」や「グローバル人材の育成方法」についていくつか質問をいただきましたので、これを機にまとめたいと思います。
今回は下記のような方にぴったりな内容になっていると思います！
・「グローバル人材」の基準に興味のある方
・「グローバル人材」になりたいと考えている方
・「グローバル人材」の育成に興味のある方
テラドローンの考える「グローバル人材」の基準
まず初めに、「グローバル人材」の基準について説明します。
具体的には下記のような基準としています。
「グローバル人材」の基準
当社で規定している各グレードごとの要件を基に、自身の担当業務を自律的に完遂および求められた結果を出すことができ、国籍や文化の違う環境でも、それまでに業務で培った経験をベースに行動できる人材
グレード毎の定義（コンピテンシースキル）は下記Terra Wayに基づく１つのスタンスと３つのアクション、専門スキルで構成されており、グレードによって体現の難易度を変更しています。
このような人材であってほしいという意識をメンバーには強く持ってほしいと考えており、会社として「Terra Way」という価値観を設定し言語化しています。
「グローバル人材」になるために必要な成長機会
上記で定義の話をしましたが、実際に定義に沿った人材を育成していくためには、意識を持ってもらうだけでは不十分で、実際にそういった人材になるために成長の機会を提供していく事を何よりも大事にしています。
例えば職種を問わず下記のような役割を持つことが重要だと考え、基準を満たしたメンバーには期待を込めてアサインをしています。
＜具体例＞
・国内事業責任者
・新規事業の立ち上げおよび責任者
・M&A後のグループ会社執行役員
・M&A後のPMI業務(主にコーポレート)
・プロダクト開発責任者
※海外子会社が範囲となる業務については、対象国での英語の使用は最低限必要です。
「グローバル人材」への成長を妨げるボトルネック
多くの企業にとって、経営に大きなインパクトを与える重要な仕事を任せていくという決断は「言うは易し、行うは難し」だと思います。
その背景としてボトルネックは主に下記3点になるのではないかと考えています。
＜一般的なボトルネック＞
▼機会提供の課題
・成長の機会がそもそもあるのか？
→これは事業内容や向き合っているマーケット、組織構成によって変わると思いますが、前提としてグローバルでの事業が伸びている必要があり、伸びていない事業の場合は成長機会自体が限られてきてしまう事象がどうしても起きてしまいます。
▼人材登用基準の課題
・誰に機会を提供するべきか？
→いざ機会が発生すると分かった際に、誰に任せるかという問題が発生します。その際に、一定の登用基準や人材要件が明確になっていないと、ミスマッチが発生し、任せた側と任された側それぞれが不幸な結果に終わってしまうかもしれません。
▼人材育成の課題
・どうやって登用基準まで育てるか？
→人材登用の基準が明確になった前提で、どうやって育成するかという問題が発生します。中途採用で補うという方法もありますが、海外のM&AやPMIを行う場合、リーダーとして 現地の人材と同じ目線でコミュニケーションができる程度のカルチャーの体現と、業界/技術のキャッチアップや職務遂行力とメンバーの巻き込み、他部署からの協力が必要になってくるため、中途で入社後すぐに望む成果を出すのは非常に難易度が高いです。
したがって、育成が必要になりますが、過去に登用されてきたメンバーの育成は俗人的になっており、再現性がなかなか作りにくいという事象が発生します。
テラドローンにおける機会提供
上記のボトルネックを踏まえて、テラドローンでは下記のような対策や育成方法をとっています。
※前提
海外の業務に対して人材を育成する場合、各グレードに期待されるカルチャーの体現と国内の担当業務で自律して結果を出せるようになったタイミングで、さらに難易度の高い業務を任せる＋英語の業務を任せるという順で進めています。国内よりも自律した課題解決が求められる海外業務において、国内かつ自業務の完遂に期待されるコンピテンシースキルを重視しています。
▼機会提供
弊社ではこれまでに20社以上のM&Aや新拠点での事業立ち上げによってメンバーに成長機会を提供してきた実績があり、今後も戦略的にM＆Aは実施していく方針であるため、時価総額1兆円を達成する事を中長期のマイルストーンと考えると、国内・海外の事業責任者、PMI実行者としての活躍機会が今後も恒常的に発生すると見込んでいます。
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▼人材登用基準
弊社ではグレード別に職務要件を定義しており、グレードに応じた職務権限や責任を明確化しています。また現在一部導入を開始していますが、今後は海外子会社含め人事制度およびグレード別の職務要件を共通化しており、同じグレードで基準を満たせば、国籍関係なく仕事をお任せすることを想定しています。
▼人材育成
テラドローンでは、HR Policy（後述）をベースにTerra Wayから抽出した等級別の期待する成長を明文化しています。コンピテンシースキルにおける成長とカルチャー浸透に向けて、入社後メンバークラスの段階から意思決定の機会を多く渡し、自分自身で職務や結果に責任を持つという仕事の仕方を求めています。
失敗する事よりも挑戦しない事をNGとしており、成長は自分で考えた意思決定の総量に比例するという考えを大事にしています。例えば、営業であれば1人のメンバーに2,3の担当エリアをお任せし、目標売上を持っていただきますが、直販/代理店チャネル選定や、商談手法など、目標達成までの具体的な戦略や戦術は一任しています。本人の自発性を大事にし、業務効率における不足分についてはマネージャーと1on1でフォローしています。
これだけやれば良いという業務はほとんど存在しておらず、必要な情報を集め、課題設定および確からしい打ち手を打ち続ける自律的な課題解決のスタンスを身に着ける事を重要視しています。
また、意思の観点では採用の段階からグローバルで勝つという高い志に共感できるかどうかの部分を大事にし、成長や、やりがいを求める人材の採用に注力しています。
※もちろん入社後にプライベート面での変化は発生する可能性も高いため、業務とのバランスを取りながら対応は相談しながら進めています。
テラドローンが大事にしている人材育成の考え
テラドローンでは設立当初より人材育成において下記のようなHR Policyを大事にしています。
社員に求める事：志高く、自己成長により次の会社の成長に繋げる
社員に約束する事：成長するための機会”テラの寺子屋(仕事の機会)”を提供する
こういった考えを基に機会の提供を進めてきた結果、現在では国内社員のうち約15%が海外業務に携わっています。
もともとはBiz側での業務が多かったのですが、直近ではコーポレート部門のメンバーが東南アジアやヨーロッパを中心に出張およびオンラインによるPMI業務に携わっています。業務機会の増加やポテンシャル人材採用を背景に、入社から1年未満で機会を得ている社員も増えてきています。
来年には海外の売上比率が日本を超えていく事が予想されており、既存メンバー含め、新しく入ってくるメンバーにも機会が増加していくと思います。
最後に
テラドローンは、グローバルで活躍したい、グローバルで挑戦したいと思う人にその機会を準備しています。もちろん最初は、国内基幹事業で実績を積んでいただく事を前提としていますが、中長期で考えるとグローバルでのチャレンジは多くあります。グローバルでの事業を拡大するためにも人はまだまだ足りておりません。
・「グローバルで戦える人材」になっていきたい方
・時価総額1兆円以上を一緒に目指していきたい方
自薦、他薦問わず、少しでも興味のある方は、まずはカジュアル面談させてください。
