カイゼンの罠と企業変革

経営学者マイケル・ポーターの
「日本企業には戦略がない」
という2000年の指摘。

多くの日本企業が、
オペレーション効率（カイゼンの積み重ね）での競争に励んでいる一方で、
自社のポジショニングに関する戦略的な意思決定をしていない、と。

多くの日本企業は、今もなお、
この課題を抱え続けているのだろうと思う。

カイゼンの罠

変革の必要に迫られている事業を観察してみると、意外なことに(いや、後述するが「意外」ではないのだが…)、日々の業務は素晴らしく洗練されていることが多い。
無駄は削ぎ落とされ、阿吽の呼吸で業務が進む。
業務システムも人事評価体系も、その事業に最適化するように洗練されている。

、、、だから、変われない、、、

業務(How)の磨き込みに"猛進"することで、その業務の習熟度が上がっていく。
巧みに設定されたKPIは、その業務の洗練度を上げるために作用し、逆にKPIの外にある活動は削ぎ落され、視野の外に消える。
「そもそも」論で異を唱えるような人材は組織を去り、その業務で成果を上げた人が管理職の階段を登り、その「純度」は高まっていく。
その業務を遂行すること自体が知らずのうちに目的化すると「この作業って、何のためにやるのですか？」という素朴な質問は「ご法度」となり、組織は次第に、"盲信"の様相を帯びてくる。

Howの磨き込みは、日本人的なメンタリティとも相性が良いのだろうと思う。

そのような組織では、
「何を事業領域として設定するか」「どのような価値を提供するか」「どのような全体プロセスを設計するか」というようなWhatや、
「なぜ、私たちがソレをやるのか／やるべきなのか／やりたいのか」「私たちの会社は何者か」といったWhyを問う思考と行動が極端に減ってしまう。

ある事業の優位性は、特定の外部環境（顧客や業界や競争環境など）においてフィットしていることによって成り立っている。
逆に言えば、外部環境が変化すれば、自社の特性との不調和が生じ、優位性は消滅する。場合によっては、その特性は、競争劣位の要因となる。

ところが、業務の磨き込みが過ぎた組織では、事業全体を批判的に監査し、組み直す(壊して創る)思考と行動が起こりづらい。
業績の停滞に対して業務の磨き込みを加速してしまうと、不調和からの脱却はますます困難になる。
「筋肉質」な組織ではあるが、その筋肉はカチカチに凝り固まっていて、むしろケガしやすい身体になっている。ケガをしづらい身体というのは、しなやかな筋肉で覆われているそうだ。

２重のPDCAサイクル

継続的に業務の磨き込みをしながらも、持続的に業務の変容を実現している組織を観察すると、「２重のPDCAサイクル」が回っている。

業務を磨き込むPDCA
と
事業全体を練り直すPDCA

日々の業務とは違った抽象度に議論のレイヤーを上げながら、
「より深い価値提供を実現できないか」
「さらに事業領域を広げられないか」
「そもそも、顧客は何に困っているのか」
「全体の活動を再構築できないか」
などの議論を繰り返している。

変革のアプローチ

事業の変革を進めるためには、２つのアプローチがある。
・上から変える
・横に作る
この２つのアプローチ"しかない"、と思う。

・上から変える
事業責任者が新しい人に替わる。
or 事業責任者のパースペクティブが変わっていく。

・横に作る
既存組織とは別のハコを作り、その場で実験的に新しい取り組みを動かしていく。必要に応じて、既存事業にフィードバックしていく。

「この２つのアプローチ"しかない"」と言ったのは、
「既存事業の現場の自主性と創発性に任せる」という表向きの建付けのなかで、少しヤンチャで元気な若手社員にボールを預ける、という取り組みは、ほぼ100%頓挫するからだ。
既存組織の"慣性の法則"のまえに、その若手社員はいずれ、既存組織のやり方に馴染んでいくか、あるいは、会社を去っていく。

トップの覚悟と変容

なぜ「既存事業の現場の自主性と創発性に任せる」のが悪手かと言えば、
それは、経営者（トップ）が何もしていないからである。
経営者の仕事は、
中期的な発展のために、
コストやリスクを引き受けて、
経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報）の配置に関する意思決定をすること。

「既存事業の現場の自主性と創発性に任せる」のは、そのような意思決定を回避しながら、経営をしている「フリ」が出来てしまう。

「上から変える」でも「横に作る」でも、
組織変更・人事異動・評価体系・社内のコミュニケーション(情報流通)などについて、意思決定をし、運用していかなければならない。

このような意思決定と運用にコミットしていくためには、
トップ自身が、自社事業の捉え方を変えなければならない。

その原動力になるのは、自社事業の中期的な発展に関する危機感である。
「今のままではいけない」「変わらなければいけない」。

この危機感に正面から向き合うのは、経営者にとって"痛み"のある作業のはずである。
自分自身がその事業の業務遂行で評価されて昇格した人であり、
自分自身がその事業の業務を設計し磨き込んだ人なのだから。
これは、リスキリングというレベルではない。
自己否定であり、自我崩壊である。

大企業とスタートアップ

ここでの議論は、伝統的な大企業での景色に思われるかもしれない。

しかし、"若い企業"でも、同じような景色が広がっている。
PMF(Product-Market Fit)以降、一気にアクセルを踏むためには業務の磨き込みが必要で、そのプロセスにおいて上記のような"猛進→妄信"現象が起こりやすい。
むしろ、急速な成長を志向するゆえに、その現象の進度もまた急速になる。加えて、トップと会社組織の人格的な重なりが強くなりがちなので、「２重のPDCA」不全に陥るケースも少なくない。