日経ビジネスの特集記事 59
殻を破れ!Panasonic 成長なき40年からの脱却 2023.01.23 2/3
<このページでは、『日経ビジネス』の特集記事の概要紹介と、管理人のコメントを掲載しています>
CONTENTS
PART 1 電機の巨艦をむしばむ病 思考停止どう打破 トップ楠見の頭の中
PART 2 マイナーチェンジ地獄の原因 安売りよ、さらば 家電の悪循環断つ
PART 3 EVの大波に乗る マスクの速さに学べ 電池100年目の脱皮
PART 4 グループが変化する起爆剤に 米ブルーヨンダー 始まった異文化融合
PART 5 道しるべか呪縛か 経営の神様、幸之助と終わらぬ対話
編集長インタビュー 楠見雄規社長兼グループCEO 手を打たねばいずれ滅ぶ
第2回は、PART 3 EVの大波に乗る マスクの速さに学べ 電池100年目の脱皮 と PART 4 グループが変化する起爆剤に 米ブルーヨンダー 始まった異文化融合
を取り上げます。
【電機業界の雄、パナソニックホールディングス。営業利益は1984年度の5757億円を超えないまま、40年近くがたつ。成長できずにあえいできたが、今変化を起こそうとしている。停滞の殻を破ろうとする巨艦の現状と展望を探る】
というのが今週号のテーマです。
パナソニックは現在、EV向け電池の供給に全力で取り組んでいます。供給先は主にテスラです。
EV用電池は競合が多く、世界シェア1位はCATL、2位はLG化学、3位はパナソニック、4位はBYD、5位はSKイノベーション等となっています(EV電池・車載電池業界の世界市場シェアの分析 2023.01.27)。
近い将来の話になりますが、トヨタは全固体電池を2027年までに実用化させると宣言していますし、テスラも独自で開発を進めています。
さらに、今はまだ小さな会社ですが、米国の QuantumScape (QS) という会社はすでに全固体電池を開発済みで、2025年に実用化するそうです。
もちろん、パナソニックはEV用電池だけにビジネスを特化しているわけではありません。家電メーカーであり、電子機器・部品や車載機器メーカーでもあり、さらにソフトウェアから住宅設備まで幅広いビジネスを展開しています。
それでも、EV用電池メーカーとしても世界市場で勝ち残ることは重要なテーマとなっています。
PART 3 EVの大波に乗る マスクの速さに学べ 電池100年目の脱皮
イーロン・マスク氏が率いるテスラとの関係構築がパナソニックエナジーの最重要課題となっているそうです。
後に出てきますが、テスラとは協業であり、競業でもあるということが、パナソニックの将来を決定づけると、私は考えています。
パナソニックとしては久々な大型投資を行なうということです。
テスラとの関係を強化するためです。投資額は5000億円だそうです。
実は、テスラとの取引は比較的長い歴史があります。
危機感
テスラの時価総額はトヨタ自動車の3倍以上
パナソニックグループにとってマスク氏はどのような存在なのか?
テスラは途方もない計画を立てていたそうです。
7年後に世界生産台数を2000万台に増やすという途方もない計画でした。
2000万台という数字がいかに途方もない数字であるかは、下の図表をご覧になれば理解できるでしょう。
2022年における国内メーカーの総生産台数は、2,397万台です。
テスラは2030年に1社で2,000万台の生産を計画しています。
テスラの生産台数はどうなっているでしょうか?
つまり、約137万台です。2030年の計画は2022年の約15倍に当たります。
本当に実現できるのでしょうか?
テスラの販売台数の推移
ここでマスク氏の考え方の一端を披瀝しましょう。
つまり、あえて高い目標を掲げ、そこに向かって邁進するということです。
低い目標であればできて当たり前。高い目標であれば、容易には到達しませんが、達成しようとする意欲や動機づけが高い目標に近づけるということでしょう。
マスク氏は稀代の大ぼら吹きかもしれません。ですが、それくらいでないと大事業は成し遂げられません。
マスク氏には生産台数を15倍にする秘策があるのでしょう。根拠もなしに大きな話をぶち上げることはないと考えます。
私は凡人ですから平凡な考え方しかできませんが、世界生産台数2000万台を達成するための方法を考えてみました。
1️⃣ギガファクトリーを多く建造すること、とM&Aを実行し生産工場を増やすこと、さらに生産委託すること。
2️⃣車種を増やすこと。
の2点です。
仮に2000万台の生産に目処がついたとして、次の課題が出てきます。
それは、2000万台をどのようにして販売するかです。
作っても売れなければ、長期在庫となり、在庫処分で大安売りしなくてはならなくなります。利益を減らすことになります。大赤字にもなりかねません。そうなると、マスク氏のもう一つの事業であるスペースXにも暗雲が垂れこめてくることになります。
そこでどうするか。 廉価版の車種を増やすことです。
現在、テスラは4車種販売していて、新たに2車種を発売するそうです。
一方、EVの販売で1位のBYD(中国)の車種は、現行で何種類あるか掴みにくくなっています。というのは、BYDは乗用車だけでなく、バスやトラック、フォークリフトまで扱っているからです。
日本で発売している車種、これから販売する車種は、ATTO 3(日本仕様)と海豚(DOLPHIN)、海豹(SEAL)の3車種です。
BYDの世界生産台数は?
パナソニックに関する話に戻します。
EV用電池で、パナソニックは世界シェアは4位に後退したそうです。
楠見社長は、「事業会社に競争力を磨くよう強く求めてきた」(p.022)
具体的にはどのようなことでしょうか?
2つの実例
以前であれば、商社を間に挟み、商社に契約までを一任していた経緯がありました。しかし、それでは即断即決はできません。時間がかかりました。
日本企業の多くが、「稟議書」を使い、決裁してもらうという悪弊が長期にわたり続いています。権限委譲ができていないからです。
権限委譲
これでは、即断即決と比較して、結論が出るまでに多くの時間を割くことになります。権限委譲ができていないということです。
これは大企業に限った話ではありません。責任の所在を曖昧にすることでもあります。そもそも今どき押印して回覧すること自体、時代遅れです。
現場に任せるか、さもなければネット上で決済できる仕組みを構築することでしょう。いえいえ、わざわざ1からシステムを構築する必要はありません。SaaS(Software as a Service)がすでに用意されています。
上司のお伺いを立てるのではなく、自分で考え行動することを重視するように企業風土を改革していこうとしているのです。
組織が大きく、伝統のある企業ほど改革は容易ではありません。
テスラとの協業と競業
テスラとパナソニックとの関係
*渡辺=エナジー副社長兼CTO(最高技術責任者)の渡辺庄一郎氏
PART 4 グループが変化する起爆剤に 米ブルーヨンダー 始まった異文化融合
米ブルーヨンダーとは何か?
ブルーヨンダーの価値
パナソニックコネクトを率いるのは樋口泰行社長兼CEOです。
樋口氏の著作を読んだことがあります。この本は2005年に出版されました。
この本の中で、樋口氏はご自分の失敗談を披露しています。そして、その後どのようにして乗り越えていったかが詳細に書かれています。
樋口氏は松下電器産業(現・パナソニック)に最初に入社し、その後ハーバード大学大学院でMBAを取得し、主に外資系企業でトップを歴任してきました。そしてパナソニックに戻ってきました。
樋口泰行の覚悟
課題解決の足がかりを見つける
ブルーヨンダーのソフト + パナソニックコネクトの画像処理技術
サプライチェーンの再構築が経営全体の重要テーマ
🔶新型コロナウイルスの世界的な蔓延は人々の生活に悪影響を及ぼしましたが、それだけでなく社会や企業文化に大きな変革をもたらすトリガーともなりました。
ブルーヨンダーの強み
ソフトウェア ✕ ハードウェア → 顧客への貢献度を高める
樋口氏や原田氏が新入社員に声をかける言葉があるそうです。
🔶Leap before you think.(考える前に飛べ)ということです。
失敗を恐れて、Think before you leap. (飛ぶ前に考えよ)ではいけないということです。失敗を容認する仕組みがあるから、やってみなさいと背中を押しています。
サントリーの創業者鳥井信治郎氏の「やってみなはれ。やらなわからしまへんで」という有名な言葉を思い出しました。私は関東人(神奈川県横浜市)ですので、関西弁はよく分かりませんが、心意気は理解できます。
樋口氏がパナソニックグループに戻った経緯
ブルーヨンダー上場の意味
次回は
PART 5 道しるべか呪縛か 経営の神様、幸之助と終わらぬ対話
編集長インタビュー 楠見雄規社長兼グループCEO 手を打たねばいずれ滅ぶ
をお伝えします。
🔷編集後記
パナソニックの改革は緒についたばかりです。
これからも紆余曲折があるでしょうが、生き残り、勝ち残るための勝負はこれからです。
しかし、残された時間はそう多くはありません。
伝統のある日本の企業ですから、大改革を断行し、再度成長曲線を描き、復活してもらいたいと願っています。
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