日経ビジネスのインタビュー バックナンバー Vol.075 2013.03.04 ～ 2013.03.25
ここに掲載している内容は、管理人・藤巻隆が携帯サイトで運営していた当時のコンテンツです。
2007年1月8日号からスタートしています。１カ月分毎にまとめてあります。
途中、数件記事が抜けている個所があります。データを消失してしまったため再現できません。
日経ビジネスのインタビュー バックナンバー Vol.075 2013.03.04 ～ 2013.03.25
✪ 2013.3.4 (No.1)＜309＞
インフラ事業で世界に挑む
遠藤 信博（えんどう・のぶひろ）氏
［ＮＥＣ社長]
2013年のIT景気を見るには２つのポイントがあります。1つは中国がどうなるか。もう１つは日本の復興予算がどう効いてくるか。
いくら良いものを作り生産コストを下げても、為替が競争できるレベルにならないと負けてしまいます。過去３年の民主党政権では、そこに手をつけられませんでした。
ＮＥＣはパソコンで中国大手のレノボ・グループと連携しています。この効果は大きかった。レノボの購買力を生かして、ハードなどの部品を、以前よりも安く購入できるようになりました。
ＮＥＣの良さとは何か。１つの答えは、人が豊かに生きるためのインフラをICT(情報通信技術)で提供することです。
✪ 2013.3.11 (No.2)＜310＞
社内資源を変化に集中 市場即応力で先行保つ
大橋 徹二（おおはし・てつじ）氏
［コマツ次期社長]
高台移転が決まると、今度は宅地などを造成することになる。そのため、工事の内容が瓦礫処理とは変わってくる。
油圧ショベルは既にレンタルを通じて東日本に集まっているが、高台移転では、新たにブルドーザーなどの需要が増える。
実際の需要がどれほどかはまだ分からないが、ピークは2～3年ぐらい続くのではないだろうか。
アベノミクスでは、公共投資の中身を見直すが、必要なものはやっていく方針と聞く。ゼネコンなどを中心に、需要が盛り上がるとの期待感が強い。
＜今週号では、「編集長インタビュー」が掲載されませんでしたので、他の記事から掲載しました＞
✪ 2013.3.18 (No.3)＜311＞
変革のヒントは社外に 保守本流にこだわるな
大宮 英明（おおみや・ひであき）氏
［三菱重工業社長]
カギはいかに組織の縦割りを打破するか。
何より科学的な経営手法が必要でした。「SAV(戦略的付加価値)」と呼ぶ指標ですべての事業を格付けする手法を導入しました。64の事業単位ごとに、資本金と金利を設定して、7段階に格付けするのです。格付けに応じて、伸びる事業なのか、変革が必要で場合によっては縮小・撤退すべき事業なのかを判断します。
ビジネスモデルを変えるつもりで変革を進めています。製造業のスマイルカーブの左右両端のうち、利益率が高い事業を強化するという方法です。
自前主義からの脱却というのが課題で、その意味で一番大きな例は、日立さんとの事業統合です。私は、このケースを日本の製造業再生のフラッグシップにしたいという強い思いを持っています。
✪ 2013.3.25 (No.4)＜312＞
農業は輸出で勝負できる
石毛 博行（いしげ・ひろゆき）氏
［日本貿易振興機構(JETRO)理事長]
震災後、51カ国が放射性物質の規制を強化しましたが、その後、完全撤廃したのは6カ国にすぎません。45カ国はまだ何らかの形で輸入制限などの規制が残っています。
北海道・根室の水産業者は、サンマをベトナムに輸出しています。これまでは商社に頼っていましたが、自分たちでやる、と。年間7トンから始めて、現在は300トンまで増えているそうです。
TPP参加を決断するのならば、それは国の判断なのですから、当然、影響を受ける人への補償は必要になってくるでしょう。ただ、それだけではなく、農業における制度改革などの合理的な変革も同時にすべきではないでしょうか。
日本は今、新たな成長戦略を描く時期にあります。そこに、海外ビジネスは不可欠。JETROとしては、これら諸外国への進出メリットやリスク情報をきちんと届けるのが使命です。
🔷 編集後記
この元記事をアメブロに投稿したのは、10年前のことです（2014-02-07 22:57:28）。そして、オリジナル記事は11年前のものです。
読み直してみますと、「こんなことも書いていたのだな」「この個所に関心があったのだな」ということが思い出され、当時の自分の心境に思いを馳せています。
それだけ歳をとったのだと実感しています。
編集長インタビューの記事を読み返してみると、当時の経営者の心意気・信念・余裕・揺るぎない自信といったものが伝わってきます。
月日が経ち、自分だけでなく身の回りにも、環境にも変化があります。
しかし、経営に限らず、物事の本質は変わらないものです。
今回のインタビューの中から興味深い言葉を拾い出してみます。
大宮 英明（おおみや・ひであき）氏
［三菱重工業社長]
の言葉から。
ビジネスモデルを変えるつもりで変革を進めています。製造業のスマイルカーブの左右両端のうち、利益率が高い事業を強化するという方法です。
自前主義からの脱却というのが課題で、その意味で一番大きな例は、日立さんとの事業統合です。私は、このケースを日本の製造業再生のフラッグシップにしたいという強い思いを持っています。
🔴「ビジネスモデルを変えるつもりで変革を進めています」
この言葉に大宮 英明社長の覚悟を感じました。
「ビジネスモデルを変えるつもり」というのは、今までの儲ける仕組みを変えるということですから、ゼロベースで考え、「何を捨て、何を取り入れるのか」という取捨選択だけでなく、企業そのものを大きく創り替えることです。
反対する社員もいるでしょう。自分が所属する部署がなくなったり、今までなかった部署が新設され、部門長の入れ替えも必須となります。
たとえ、反対する者が多くいても、決断し実行できるのはトップだけです。そして、変革が失敗したら責任を取ることになります。
覚悟がなければ貫徹することはできません。
多少の犠牲が伴うことは避けられません。その決断をし、実行した結果が出るのは、５年後、いや10年後、もしかしたら30年後かもしれません。
通常、上場企業のトップは４年から６年で交代するケースが多いです。
大多数はサラリーマン社長ですから長期にわたってトップに君臨することはできません。
その一方で、創業者でもあるトップの場合には、数十年にもわたって経営に携わることが可能になります。
もちろん、長期にわたるトップの経営は功罪相半ばします。長期的視点に立って経営することができます。一方で、独裁者となり、企業を私物化する可能性があります。
ただし、上場企業の場合には、アクティビスト（物言う株主）が役員の解任要求を発動しますので、トップの暴走を止めることができるでしょう。
１回の投稿ごとに1カ月分にまとめたインタビューの概要を掲載します。
2007年1月8日号からスタートし、2013年7月までの6年7カ月分のバックナンバーだけで79件あります。
途中、数件記事が抜けている個所があります。
データを消失してしまったため現時点では再現できませんが、日経ビジネス電子版では「2011年10月から最新号まで」のバックナンバーが閲覧できるようですので、抜けている個所に該当する部分が見つかれば、追記します。
⭐ 『日経ビジネス』の電子版セット（雑誌＋電子版）を「らくらく購読コース」で2022年9月12日号 No.2157 から定期購読をスタートしました。
⭐「日経ビジネス 電子版使い方ガイド」（全24ページ）を見ると
「雑誌『日経ビジネス』のバックナンバーの閲覧について」で、
閲覧できるのは2011年10月から最新号と書かれています。
そのため、2008年8月18日、25日分の記事は確認できません。
しかも紙の雑誌は、はるか昔に処分しています。
『日経ビジネス』の記事を再投稿することにした経緯
再編集して再投稿することにした理由は、次のとおりです。
自分が当時どんな記事に興味があり、どのような考え方をしていたのかを知りたいと思ったからです。
当時の自分を振り返ることで、当時と現在で考え方は変わったか否か、あるいは成長しているかを確認したいと思いました。
記事データは当然古くなっていますが、本質的な部分は必ずあるはずで、しかも普遍性があります。その個所を再度学んでみたかったのです。
さらに言えば、『日経ビジネス』のバックナンバーをご紹介することで、この記事に目を通していただいたあなたに何らかの有益なヒントを提供することができるかもしれない、と考えたからです。
「私にとって、noteは大切なアーカイブ（記録保管場所）です。人生の一部と言い換えても良いもの」だからでもあります。
（プロフィールから）
（3,663文字）
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