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パラレル人事としてのスタートを加速させる3つのポイント

キャリア・クラフティングのススメ　　-『人事組織で悩む経営者』と『キャリアで悩む個人』の間の人-
※このnoteを読んで欲しい人
最近は活動のコミュニティが変わってきたことで、私と同じく複数の企業の人事をやっているよーって人との繋がりが増えてきました。
また、私の活動を見て、実際に何をやっているのか、どうやっているのか、などの質問ももらう機会が増えたので、振り返りも兼ねてまとめてみようと思います。
人事としてのキャリアの伸ばし方に悩んでいる人、同じく複数企業の人事をしている人の参考になったら幸いです。

そもそも堀内は何者なのか？

私は㈱ネオキャリアというHRtech企業に創成期から入社し、営業、コンサル、研修講師、新規事業開発、事業企画、人事、広報など、多岐にわたる経験をしてきました。特に採用領域では新卒中途合わせて年間1000人近い採用を行ったこともあり、未上場企業の中では最大規模の採用活動を実施してききました。
詳細は、自己紹介のnoteを読んでみてください。

なぜパラレル人事になったのか？

ネオキャリアの事業は猛烈なスピードで成長し、それに伴い、組織も成長しました。私が入社した2006年は50名ほどの人数でしたが、現在は3600名を超えています。その過程で人事執行役員を拝命し、人事組織課題全般に対してアプローチを続けてきました。人事戦略は経営戦略そのものです。特に成長期のネオキャリアは人財で差別化する事業モデルだったので、採用人数、退職人数、一人当たりの生産性は、ダイレクトに事業の成否にヒットしました。「人事課題が理由で事業の成長を止めることがあってはならない」。そう強く想いを持ち取り組んできましたし、その責任感がめちゃくちゃ楽しかったです。自分の取り組みが企業の成長に繋がることは、この上ないやりがいでした。今も成長を続けるネオキャリアでは、人事は事業成長の一丁目一番地にあります。
ではなぜネオキャリア一本ではなくパラレル人事としての道を選んだのか？
よく聞かれる質問ですが、回答は「自分の成長の遅れによって、今後の企業成長を止めてはいけない」という強い危機感を持ったことです。
従業員数2000人を超えてから、メンバーの顔と名前が一致しなくなり、組織課題は一気に増えていきました。そこまではほとんどのメンバーを知っていたため、自分や人事メンバーが走り回り、半ば力業で課題を解決することもできましたが、従業員数2000人を超えると、個人の手で防ぐことができる臨界点を突破しました。
私は新卒から15年ネオキャリアにいます。当然カルチャーは血肉となって染みついていますし、経営との絆も強くあります。しかし、ネオキャリアのみの1本足打法でできるのは限られていると感じるようになりました。対処療法としてのノウハウやテクニックではなく、経営戦略に基づいた人事戦略やシステムを構築しないといけない。そのために、自分が戦略人事、経営人事として成長しないといけない。そう強く感じ、成長を加速させることを考えた結果がパラレル人事です。転職を数回して様々な事業、様々な組織文化、様々な人事を経験するよりも、同時にできる時代になっているのではないかと考えました。

今は何をやっているのか？

現在、ネオキャリア以外に3社の人事を行っています。

それぞれの企業にはそれぞれの個性があります。これまでの経験で感じていた以上に人事は深く、重要で、面白いものだと実感できています。
それぞれの企業での取り組みなどは、別記事にて紹介できる範囲で紹介していこうと思っていますが、今回のテーマからは外れるので一旦割愛します。
1つだけ言えることは、どの企業も素晴らしく、ポテンシャルに満ちた企業であるということです。これらの企業の一員として働くことができていることは本当に幸せに感じています。全ての企業にて絶賛人材募集中ですので、興味のある方は、是非直接連絡をください！！

※synergyJapan（プラス鍼灸整骨院グループ）への参画は1月からですので、ここには載っていません。

パラレル人事としてやっていくポイントは何か？

まだまだポイントを語れるほどの経験や成果はありません。これからです。ただ、冒頭のnoteを読んでもらいたい方向けに参考になればと思って記載します。

①とにかく経営と、メンバーと、コミュニケーションをとる
当たり前ですが何よりも重要なことです。人事・組織は事業に従います。このことを外してしまった経験が私にもありますが、人事側の目線のみで課題に当たると大きく滑ります。大事なことなので二回いいますが、滑ります！！
課題解決のための取り組みで一番やってはいけないのは、問題に対して間違えたアプローチをすることではなく、間違えた問題にアプローチすることです。この「問題」を持っているのはメンバー1人1人なので、コミュニケーションをしっかりとることが重要です。
ただし、人事問題は主観と解釈で溢れていることを頭に入れて、メンバーとコミュニケーションを行いましょう。メンバーの声をそのまま受け取ると、これもまた大きく外すことになります。メンバーとコミュニケーションを密にとりつつ、同時に経営ともコミュニケーションを密にとらせていただきましょう。イシューは間違えていないか、アプローチはずれていないか、確認しながら進めれば、自然と経営も、メンバーも信頼してくれるようになりますし、何よりも新しい企業文化が自身に浸透していきます。

②すぐ行動を起こす
パラレルは1社フルタイムに比べて時間の制約があります。そもそも時給で働く人はパラレルはしないでしょうし、関わる企業からも時給での価値は求められていないでしょう。しかし、時間の感覚は人の頭の中に必ず存在します。私を例にとると、週5で4社に関わっているので、1社にかけられる時間は、単純に割ると1社1日と2時間だけです。つまり、1社1日強で1週間分と同等のアウトプットを出さないと、心理的にはメンバーに納得してもらえないということです。そう思うと次回のMTGに持ち越そうなどと悠長なことは言ってられません。迅速にヒアリングし、迅速に課題分析し、迅速に計画し、迅速に決断し、迅速に行動し、迅速に成果を出し、迅速に評価し、迅速に報告する、アジャイル人事と化す必要があります。①で書いたとおり、間違えた問題に当たっている暇はないのです。
行動を起こすと注目が集まります。注目が集まってきてやっと存在を認識されます。存在を認識されない限り、話しかけられません。ましてや相談など以ての外です。「とりあえずいる人」から「相談できる人事」に早急に変わるためには即行動が鉄則です。

③主語を「自社」、「当社」で話す
何気にやってしまいがちなのが、コンサルのような評価者視点でコミュニケーションをしてしまうことです。パラレル人事としてアサインされる以上、自分の能力に期待されているのは間違いないですが、外の立場から教えようとしてしまうとまた滑ります。人事組織課題は内から解決しないといけません。それが「御社」扱いして、外の立場から話していると絶対に問題を引き寄せることができません。私も最初は意識して「当社」を使うようにし、常に自分の会社であると語り、ようやく自分自身からも周りのメンバーからも、チームの一員として認められてきていると実感しています。

最後に、パラレルを目指す方へ

ここまで簡単ではありますが、私の経験からパラレル人事を語りました。誤解をされないように加えますが、必ずしもパラレルが正解なわけではありません。特に1社経験だと成長できないように思っている方もいると思いますが、そんなことは決してありません。大事なのは縦に伸びしろがあるか、横に伸びしろがあるか、その違いだけだと思います。私の場合は、執行役員まで経験させてもらったうえで、さらにどうやって人事の力で企業を成長させられるか、と考えた末の答えです。なので、実はこの私のパラレルキャリアを一番に応援してくれているのは、ネオキャリアの代表西澤です。本来は、1社で長く働き、信頼貯金を溜め、縦にキャリアを積む方が日本的働き方にはマッチしています。現状の環境でうまくいかないから横にキャリアを広げる、という安易な選択は止めた方がいいです。そのうえで、パラレルという選択をとるのは、「今の環境でやり尽くしたのか？」という問いの答えが自信を持ってYESと言える場合だと思っています。

人事を行う人には2種類いると思っています。
人事にはまる人と、人事にはまらない人です。
私ははまった側の人間です。なので、人事の仕事が本当に楽しい。
日本には本当の意味でのCHROと呼べる人は数少ないと言われます。それだけ人事が世界的に見て機能していないということだと思います。
人事から会社を盛り上げる、そう思う人と数多くつながっていきたいので、このnoteを読んで興味を持っていただいた方は、メッセージをいただけると幸いです。

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