コロナ禍を成長に転じる企業
明日の夜は、日経クロストレンド読者限定のオンライン講演会。
「事業創造型マーケターの時代がやってくる」と題してお話しします。講演会ではこんなお話しをしたいと思っています。もしよろしければ、ご意見をいただけると嬉しく思います。
新型コロナでしがらみが吹き飛び、新しいビジネスの種が生まれています。
こんな状況で、部下にこんなことを言うマネージャーもいるのではないでしょうか？
「この状況でどうするか、何か考えてみてくれ」
ちょっと残念なマネージャーです。
本当はこう言って欲しいところです。
「私が責任を取る。何かやってみようよ」
必要なのは、マネジメントではありません。
こんな時こそ、問われるのはリーダーシップです。
決まった目標の達成のために、きめ細かく管理するのがマネジメントです。
でも今はアフターコロナがどんな世の中になり、何をすべきかがよく見えません。
むしろそれを自分たちで作っていくことが求められます。
こんな状況で必要なのは、きめ細かい管理のマネジメントでなく、何を目指すか明確にするリーダーシップです。
しかしリーダーも何をすべきかはわかりません。だから「あえて現場を知る部下に任せる」という方針を明確にすべきです。
部下を信じ仕事を任せ、腹をくくるべきなのでしょう。
経営者も同じです。多くの経営者は、日頃はこんなことを考えているのではないでしょうか？
「社内に起業家を育てたい。社員の成長を、会社の成長に繋げたい。そして目玉事業を育てたい」
ここまでの問題意識は素晴らしいと思います。問題はその後。
「では、社内クラウドファンディングとかは、どうだろう？」
「でも、どうやって評価すればいい？」
「そもそも、誰に何をアサインすればいいんだろう？」
これでは新しいモノは生まれません。「全社一丸」「標準化して管理」というマネジメント発想と、イノベーションは水と油です。イノベーションは異質なモノの組合せです。多様性から創発して生まれます。そもそも管理不能。では、どうするか？
私は多くの企業様で、組織横断型の全社研修を行ってきて、実感していることがあります。
研修を通じて、社内の多様性に気がつく人は実に多いのです。
「他事業部がこんなことをしていたなんて知らなかった」
「社内協業が必要だと痛感した」
「会社が成長する種が社内に沢山あることが分かった」
実は社内には、隠れた「宝の山」があります。
しかし組織のサイロ化で、隠れた宝の山は眠ったままになっています。
経営者だけが、組織のサイロを崩せます。
有志メンバーを募り、組織横断型のイノベーションチームを作りすべて任せるのも、１つの方法です。社内の多様性を活かし、サイロを崩して社員に任せて「イノベーションを促す仕組みづくり」に徹するべきなのです。
このアフターコロナを、今まで停滞していたイノベーションを活性化するチャンスに転じたいものです。
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