【無料公開】書籍「企業文化をデザインする」はじめに〜序章（2023年6月1日発売）
はじめに
ビジネス書の冒頭らしからぬ〝問い〞からはじめさせてください。
「皆さんには〝気〞が見えますか？」
ヒトは「やる気」「活気」「熱気」といった〝気〞を感じることができる生き物です。しかし、実際には目に見えません。当然これらは、定量的に測定することも不可能です。そして、目に見えないもの・定量化できないものというのは、「ビジネス」と呼ばれる世界からは排除・敬遠されがちです。特に論理的に切れ味よく説明・検証できないものをビジネスの世界に持ち込むのが大変難しいのが今という時代です。
しかし、われわれ人類の日々の営みというものは、こういった目には見えない〝気〞というエネルギーによって大きく左右されています。決して目に見えなく、定量的に測れずとも、日々「やる気」や「元気」といったものに自らの身体も心も、大きな影響を受けていることは皆さんの日々の実体験として疑いの余地はないでしょう。
個々人がそうなのであれば、当然「企業組織」というものも、個が持ち合わせた「気の集合体」というエネルギーによって前へ前へと推進している船なのです。企業の4大経営資源と言われる「ヒト・モノ・カネ・情報」の中で、唯一「ヒト」というのは、そんな目にも見えない危ういエネルギーによって簡単に膨れ上がったり、逆にしぼんでしまったりします。したがって、「いかに組織の気を最大化し続けることができるのか？」という問いの重要性が、理屈でなくても感覚でわかるのではないでしょうか。
では、そんなヒトの〝気〞を最大化し続けるには何が必要なのでしょうか。優れた上司でしょうか。高い報酬や贅沢な福利厚生でしょうか。家族や友人に自慢できる自社の製品やサービスでしょうか。どれもがYESと言えるかもしれません。ただし、これらはすべて「HOW」の議論であり、個別の要素を挙げたらキリがありませんし、それぞれに良し悪しがあります。
世の中には「HOW」の議論やテクニックがあふれています。私が論点にしたいのは、これらの「HOW」すべてに影響を与える「WHY」の部分です。つまり、これらすべての要素に大きな影響を与え、ヒトの〝気〞に最もレバレッジが効く投資対象こそ「企業文化」であると本書では主張したいのです。
別の視点から見てみましょう。物質的な豊かさを十分に得られた現代というのは、数十年前と比較すると多くの人々にとって「働く意義」が変化してきていると言えます。「生きるために働く」ことが当たり前だった時代から、それぞれの人生において「働く意義とは何か」が問われている時代なのです。モーレツに働くことが当たり前だった旧世代に比べ、ミレニアル世代やＺ世代というのは会社選びや働き方に対しての価値観が実に多様化してきています。
そんな時代や世代に選ばれ、かつそんな人たちがやる気に満ちて働き続けることができる環境を、どのように実現すべきでしょうか。まさに今問われているのは、企業そのものの「生き方」であり「生きがい」です。その姿勢や行動に対する「共感」がトリガーとなり、自分の「生きがい」に照らし合わせて会社を選び、楽しく働く時代なのです。そして、この企業の「生き方」や滲み出る「生きがい」こそが「企業文化」です。
強い企業文化こそ、これからも多くの人を惹きつけ、湧き出る組織エネルギーの源泉になるのです。本書では、〝気〞と同じように決して目にも見えず、定量的にも測れない「企業文化」というものに輪郭を与え、意味や意義を深め、多くの事例とともに可能な限り手触りのある「デザイン対象物」へと昇華させていきたいと思います。
なぜ「デザイン」なのか？
本書のタイトルは『企業文化をデザインする』です。「企業文化を創る」でも、「企業文化を育む」でもありません。「デザイン」とは至るところで使われる便利な言葉ですが、この言葉が内包する広域な意味のために誤解を招いてしまうことも少なくありません。
本書で用いる「デザイン」とは、ただの見た目を整えるための「デザイン」ではありません。「デザイン」とは複雑な物事を可能な限りシンプルにするフィルターであり、絡み合ったトレードオフのバランスをとって着地させる技であり、思考や技術を極めて人間的な営みに馴染ませるための知恵です。
「企業文化」は目に見えません。定量的に表すこともできません。100社あれば100社の異なる企業文化があり、文化の生い立ちや成り立ちは極めて複雑であり、放っておくと常に移ろい変化します。たとえば「ビジョン・ミッション・バリュー」のように可視化されたものは企業文化の一部ではあるものの、決して「すべて」ではありません。
つまり、これほど広域で複雑さを極める「企業文化」というものを、自社にとって最良のものにし続けるということは、日々の観察を通じた「デザイン」の力でしかなし得ないのです。私たちが日々「感覚」で感じ取れるものを、あらゆるステークホルダーに対して説得力を持って推進していくための技法が「デザイン」です。本書を通じて「企業文化をデザイン」することの意味と意義を感じ取ってもらいたいと思います。
そして、多くの人・企業が「企業文化」から得られる最良のエネルギーを手に、悔いのない生き方を見つけ、力強く歩み続けることができる未来の創造に少しでも貢献できればと思います。企業文化をデザインすることは、それぞれの企業、置かれた環境、組織を構成する人々を含めた圧倒的な「内省」から始まります。優れた企業文化の答えとは、自らの内側にしかないのです。そんな長い長い旅路に、本書とともに一緒に踏み出していきましょう。
序章
企業カルチャー（企業文化）という無形資産の衝撃「熱狂」の源泉
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企業のカルチャーは創業過程／成長過程の中でさまざまな成功／失敗体験を通じて構築され、深められ、時を経て移ろい変化する。カルチャーは注意深くデザインし続けなければ自然の摂理のように組織の拡大とともに薄まり、時代や環境の変化に影響を受ける。企業を永続的に成功に導きたいのであれば、企業活動のあらゆる土台となる企業文化を作らなければならない。
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結局、私が本書を通じて言いたいことは、この一節に尽きると思っています。これが、私の20年近いビジネスキャリアを「企業カルチャー」という視座から眺めたときの、果てしなく続く「企業のカルチャーとは何か？」という深い問いに対する、現時点での答えです。
私は今までのビジネスキャリアで、おそらくほかの誰よりも企業カルチャーを背負い、観察し、醸成することを意識的／無意識的に行ない続けてきました。
2006年に新卒で入社したUSEN（現USEN-NEXT HOLDINGS）では、企業カルチャーの純粋培養ともいえる新入社員（プロパー）として、同期360人を入社前から束ねる役割を人事部とともに行ないました。また、次に入社したVOYAGE GROUP （現CARTA HOLDINGS 、当時はサイバーエージェントの子会社、のちにMBOで単独上場を果たす） では、本業に取り組むかたわら、数期にわたって社員総会の総合プロデューサーという形で企業カルチャーの可視化と浸透に携わり、のちに解説するカルチャー醸成のキードライバーとなる「新入社員採用」プロジェクトにも長らくかかわりました。
ただし、企業のカルチャーを「企業の競争環境における最大の優位性」「企業の永続的な成長／成功における最重要ファクター」としてはっきり認知したのは、このあとに参画したスマートニュースでの経験でした。
2012年12 月にリリースされた革新的なニュースアプリ「スマートニュース」のユーザー体験に衝撃を受け、私がスマートニュース（当時はゴクロ）に引き寄せられるように入社したのは、１年後の2013年12 月。本書を執筆中の2023年１月時点で、同社の日米における月間アクティブユーザー数は2000万人以上、直近の企業価値は評価額で2100億円に達し、俗にいう〝ユニコーン企業〞となっています。
しかし、私が入社した当時は、10 名にも満たないエンジニア中心のスタートアップでした。「世界中の良質な情報を必要な人々に送り届ける」というミッションの実現に向かい、熱狂的な内部エネルギーを原動力とするとともに、ニュースアプリ領域での他社との激しい競争にもまれながら、スマートニュースというプロダクトは圧倒的なスピードで成長していきました。
まるで、強い磁力か重力を持つかのように優秀な人材を次々と惹きつけた求心力は、間違いなく「良質なプロダクト」を中心とした企業カルチャーという社内の心理的エンジンでした。そんな思いが私の中で確信へと変わったきっかけが、2017年に渡米した際に体験した「生きたカルチャーデザイン」でした。
エアビーアンドビー本社で受けた衝撃
私が人事領域全般にかかわっていた当時、スマートニュースでは組織の拡大と良質なカルチャーの維持が課題となっており、同社初のバリューを中心としたカルチャーの可視化に動きはじめていました。
そんな折、サンフランシスコの拠点立ち上げと企業カルチャーの醸成を手がけていた同僚が「きっと君の仕事の参考になる」とエアビーアンドビーの本社訪問のアポイントを取ってくれました。
2008年に3人で創業された同社は、今や民泊仲介＆シェアリングエコノミーの代表的企業です。単なるホテルの代替手段としてではなく、旅行先の地域に根ざした新しい旅行＆宿泊体験を提供するプラットフォームとして急成長し、2017年の訪問時にはすでに世界中に5000人弱の従業員を抱えるほどに成長していました。サンフランシスコにかまえた本社は、そんな彼らのカルチャーを体現するまさに中心地だったのです。
「Belonging Anywhere（暮らすように旅しよう）」というグローバルミッションやコアバリューを至るところに感じさせるオフィスデザイン。まるで世界中をエアビーアンドビーのサービスを利用しながら旅をして、暮らしているように、あらゆる都市を再現した多彩なワークスペース。そして、アテンドしてくれたスタッフの口から繰り返し語られる企業カルチャーの素晴らしさ。それまでにも私には、グーグル本社をはじめ国内外のあらゆるオフィスへの訪問経験がありましたが、エアビーアンドビーのオフィス体験は明らかに他社での体験とは異なりました。
「豪華なカフェテリアや卓球テーブル、スタッフが気ままに働ける自由度の高いオフィスはあくまで手段であり、企業のカルチャーという本質の一端にすぎない」という強烈な主張を感じました。私は、現地ならではの強烈なエネルギーを感じ、訪問直後からエアビーアンドビーという会社の成り立ちや戦略／戦術など、知り得る情報を貪るように消化した結果、１つのシンプルな事実に突き当たりました。
創業初期から、エアビーアンドビーの企業カルチャーは意図的に、そして徹底的に「デザイン」されていたのです。3人の創業者は最初から自分たちの憧れの企業を徹底的に研究し尽くし、それらの企業に共通する「カルチャー」の重要性を理解し、当時からコアバリューをはじめとした企業カルチャーの可視化と、それを重視した採用を積み重ねていました。
また、グーグルやメタ （旧フェイスブック）などの創業者が技術的なバックグラウンドを持つのに対して、エアビーアンドビーの創業者であるブライアン・チェスキーとジョー・ゲビアのバックグラウンドは美術＆デザインでした。彼らはソリューションとしてのテクノロジーに依存しすぎることなく、企業カルチャーという視座に立ち、常に会社そのものをデザインし続けていたのです。
そんな「生きたカルチャーデザイン」との強烈な出会いは、いまだに私の心に強く残っており、今回の執筆を突き動かしています。
エアビーアンドビーは、2020年には新型コロナウイルス感染症の世界的流行という、旅行＆宿泊業界にとって致命的なダメージを受けた影響で、レイオフなどの苦境を経験しました。しかし、それにもかかわらず、2022年には過去最高の売上と同社初の黒字化を達成しています。こうした同社の強さの根本に「カルチャーデザインの力」があると思うのは考えすぎでしょうか？ 本書の旅路におつき合いいただいたあとに、各自ご判断いただければと思います。
なぜ、今カルチャーデザインなのか？
これまで企業カルチャーを大切に育んできた会社は、日本企業も含め枚挙にいとまがありません。ただし、今まで企業カルチャーそのものに光が当てられることはあまりありませんでした。そもそも経営資源の三大要素「ヒト・モノ・カネ・情報」において、ヒトには曖昧な部分、すなわち属人的／匿名的な要素が多いので、ナレッジとしてシェアされにくいという前提があります。
まずは、その前提に立ち、今という時代背景をしっかりと捉える必要があります。１つ明確に言えることは、今までは「ヒト以外の要因」で企業の成長や成功を説明できました。日本であれば、高度経済成長期は昇りのエスカレーターに乗っている状態だったので、他社よりも努力を積み重ねることで成功できる確率が上がりました。また、他社よりも優れた製品さえ作れば、顧客が選んでくれました。
さらに、インターネットによる情報革命は、競合他社の製品／サービスをリバースエンジニアリングすることを可能にし、その成功要因を高い解像度で把握できるようになりました。つまり、カルチャーのような曖昧なものを考える必要はなく、常に明確なものを扱うことで成功できたのです。
しかし時間がたつにつれて、一定レベル以上に達した各社の製品やサービスのクオリティは、容易に差別できるものではなくなりました。また、世界が「VUCA（ブーカ）」と呼ばれる時代に突入し、企業経営の変数におけるVolatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）が高まりました。たとえば、近年の新型コロナウイルス感染症の流行やウクライナ危機の発生などはその最たるものです。
今あらゆる事象を「明快で説明可能」な状態にするコストが急激に高まっています。裏を返すと、「曖昧で説明不可能なもの」を、そして「複雑なものを複雑なまま」に許容し、デザインすることが必要になっているのではないでしょうか。この曖昧なもの、複雑なものこそが、経営資源においては「ヒト」の領域であり、本書のテーマである「企業カルチャー」という空気のようなものです。これらに対するデザインアプローチの重要性は日増しに高まっています。
私自身が経営者としてコミットしているスタートアップの領域においても、モバイルインターネット、スマートフォン、クラウド技術が登場した2000年以降は、「過度なプロダクト偏重」志向が蔓延していました。もちろん、プロダクト志向自体は決して悪いことではありませんし、テクノロジーと組み合わさることでスタートアップにおける短期の事業成長の原動力となっているのは事実です。
ですが、プロダクトにハイライトが当てられる一方で、企業カルチャーを中心とした「組織や人を育むこと」がローライトとなったことによる〝組織崩壊〞が多数発生しています。
私自身、成功した一握りの経営者のすぐ隣で、涙を飲んだ経営者や元従業員をたくさん見てきました。
また、2022年後半からは、巣ごもり消費の拡大によるコロナバブルの落ち着きとリアル消費への揺り戻しが始まるとともに、世界的な不況が予測されたことで、国内外の多くの主要テック企業がレイオフや人員削減を断行しています。
こんなときだからこそ、企業規模の大小にかかわらず、短期の成長に注力するだけでなく、将来に向けた中長期の健全な成長のために「企業カルチャーのデザイン」に注目すべきではないでしょうか。個人的には、こうした視点なしには、VUCA時代の荒波を乗り切ることは不可能だと思います。
カルチャーはデザインされるべき人工物
本書で は、〝曖昧さの塊〞ともいえる「企業カルチャー」を可能 な限り、手触りと輪郭を持つ「デザイン対象物」として扱いたいと考えています。
ここで冒頭の一節を繰り返します。
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企業のカルチャーは創業過程／成長過程の中でさまざまな成功／失敗体験を通じて構築され、深められ、時を経て移ろい変化する。カルチャーは注意深くデザインし続けなければ自然の摂理のように組織の拡大とともに薄まり、時代や環境の変化に影響を受ける。企業を永続的に成功に導きたいのであれば、企業活動のあらゆる土台となる企業文化を作らなければならない。
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初めは創業者の信念／価値観とほぼイコールだった企業カルチャーは、組織の成功／失敗と集団的学習を通じてメンバーの深層心理に刻み込まれるという生成プロセスを経ます。また、企業カルチャーは、組織の成長や環境変化など、さまざまな戦略変数や環境要因によって、常に変化する可能性があったり、経年劣化のリスクにさらされています。
こうした企業カルチャーの性質を正しく理解し、常に注意深く観察し、適切な方向に導くことができれば、企業の中長期の成長／成功に欠かせない駆動エンジンとすることができます。
ヒトは程度の差こそあれ、基本的には「感情をエネルギーとする内燃機関」です。組織が、個々人の内燃機関が持つエネルギーを最大化し、企業経営における重要なドライバーとして活用できるかどうかは、結局のところ、「カルチャーデザインをやるか／やらないか」にかかっています。強力な組織エネルギーの源泉となる、企業カルチャーをデザインでき るか否かで、企業の成長と存続が決まります。
本書の構成
本書の構成は次の通りです。
第1章では、「なぜ企業のカルチャーが大切なのか?」という「Why 」の部分からスタートします。人類の歴史や組織の構造という観点から、「カルチャーがどのように機能するのか?」という具体的な手触りと輪郭を提示します。
第2章では、前提となる企業の目的やカルチャーと双璧を成す「戦略」との関係性を整理します。
第3章では、カルチャーの相似領域である「宗教」から、第4章では具体的な企業やプロスポーツチームの事例から学ぶことで、企業カルチャーへの理解を深めます。
第5章では、実際に企業カルチャーをデザインするにあたっての要件をまとめます。大枠のデザイン要件を頭に入れていただいたうえで、第6章では、カルチャーデザインにおける最大のテーマである「感情エネルギー」について可能な限り解き明かします。
第7章以降では、カルチャーデザインのプロセスにおけるより具体的なハウツーを提供します。カルチャーをデザインするうえでの具体的な行動デザイン、必要となるリーダーシップ、避けるべき落とし穴を解説します。
企業のカルチャーデザインは、製品／サービスを開発したり、プロジェクトを動かしたりするのとは異なる「終わりのない旅」であり、同時に「自社とは何か?」という「自問自答の旅」です。さらに言ってしまえば、組織の個々のメンバーにとっては1人の人間として「自分の人生をどう生きたいのか?」に相当する問いでもあります。
すなわち、企業カルチャーとはその会社とメンバーの「生き方」論なのです。だからこそ、組織の根本的な部分において重要なのであり、企業の永続的な成長／成功に欠かせない土台なのです。ではご一緒にカルチャーデザインを巡る旅路に踏み出しましょう。
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企業文化をデザインする人たち
「企業文化」をさらに深め、多くのビジネスリーダーにとって「デザインする価値があるもの」にすべく、「企業文化」と常に向き合ってきたIT業界・スタートアップのトップランナーにインタビューする短期連載企画。
#01 ｜CARTA HOLDINGS 取締役会長兼CEO 宇佐美進典
#02 株式会社マネーフォワード People Forward 本部 VP of Culture 金井恵子
#03 ex-SmartNews, Inc. Head of Culture Vincent Chang
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