日本の中小企業は、護送船団型、下請け・孫請けモデルから脱出せよ
イノーバは、「マーケで日本を元気に！」っていう事でやってる会社です。そして、取引先の多くは、大手企業、ないしは、外資系です。なぜ、大手・外資系中心なのか。
イノーバは、マーケコンサルとコンテンツ制作の両方を提供する会社ですが、このようなサービスに付加価値を感じられるのは、大企業・外資系なのです。
新規開拓しない中小企業
日本は、どうしても全体的にマーケリテラシーが低く、特に中小企業にマーケが分かる人はほぼ居ません。社長もわからないし、社員もわからない。もっというと、マーケの前に新規開拓営業も得意ではない。BtoBマーケと営業は不可分ですから、新規開拓営業がわからないと、マーケも当然ながらわからないのです。
新規開拓営業が無いという事はどういう事かというと、既存営業で成り立ってるという事になります。既存営業は、基本的に、既存のお客さん先に定期的に通う、雑談しつつ関係を深め、課題やニーズを聞き出す、聞き出した内容を元に提案する、という流れになります。要するに御用聞き営業。
高度成長期、リーマンショック前まではこれで良かった。だって、取引先がどんどん成長するから、既存客のリピート発注で会社は大忙し。採用も育成も間に合わないから。
だから、新規営業はしない、マーケティングもしない（というか知らない）。
大企業にぶら下がる中小企業
そもそも、中小企業には、戦略が無い、経営が無い。
かつて、取引先のメーカーが中国に進出すると。ついては、中国に一緒に進出して工場を立ててくれと。そうすると、はい、わかりましたとなって、取引先ごと一斉に中国に進出する。
だけど、日本とビジネスカルチャーが全く違うから、なかなかうまくいかない、それでも何とか我慢して現地生産を立ち上げる。そうこうしてるうちに、中国は人件費が上がってきた、今度は、東南アジアだ、タイだ、ベトナムだとなり、そこにも工場を立てていく。で、今は、チャイナリスクが顕在化してきてるし、一気に円安に振れたので、では、国内回帰だという事で、国内に工場を戻す、とこうなる。
結局、中小企業は、こうした動きを戦略的に意思決定して動いている訳ではない。結局、大企業に踊らされている。それでいいのか？と僕は問いかけたくなる。
大手企業が取引先を守る時代はとっくの前に終わっている
それを一番強く感じたのは、日産のゴーン氏によるリバイバル・プラン。取引先を半減すると表明。実際にその通りに行われ、日産は利益体質を取り戻した。そして、その後、多くの日本企業で取引先の整理による、仕入れ先の集約、調達コスト削減が行われた。
日本型、大企業護送船団型モデルの機能不全
これが意味するものは何か？大企業や大手商社をピラミッドの頂点とする、護送船団型産業モデル、多階層の下請けモデルは、もはや機能しないという事である。なぜなら、このモデルが機能する大前提は、(a)市場全体、経済全体が右肩上がりで伸びている事と、(b)親玉であり、すべての戦略を決定している大企業大企業・商社が勝てる戦略を打ち出す事が大前提だからである。
今の大企業・商社の経営は、僕から見ると、成長分野が見つけられない、投資領域を見つけられない、事業創出できない、状態に陥っていると感じる。日本企業全体にイノベーションが不足している。だから売上の低成長、あるいは、売上の微減傾向が続く。仕方がないので、コンサルを雇ってコストカットを行い、利益率を高め、内部留保を高める。内部留保が高くなったところを、外資のアクティビストファンド（昔風に言うと、ハゲタカファンド）に狙われる、という具合だ。
幕藩体制の崩壊に酷似する構図
どうだろうか？こうしてみてみると、この護送船団モデルの崩壊、なんだか、見覚えのある構図じゃないだろうか？
そう、江戸幕府を頂点とした、幕藩体制にすごく似ていると思うのだ。幕府が安定的な政治制度、経済制度を作る。結果、３００年弱の長きにわたり、安定した経済が出来る。ただし、市場が狭いがゆえに、工業化・産業化という大きなイノベーションに乗り遅れ、あわや、外国による占領・植民地化になってしまった。すべては、藩が江戸幕府を信じて、無批判、無前提で、「幕府の方針ならば従います」としてきたから、起きた占領危機ではなかったか。
今日本で起きている、護送船団型経済モデルの崩壊はどうなのか？大手企業、大手商社は、今後、産業全体が進むべき道筋を示せているのか？あるいは、経団連はそれを示せているのか？経済産業省は示せているのか？
答えは明らかにノーである。
大企業の経営も苦しんでいる
しかし、私は、ここで大企業経営者や官僚各位を攻めるつもりは毛頭ない。むしろ、逆だ。皆さん頑張っていると思う。昔から引きずっているしがらみ。グループ経営という美名のもとに行われた過去の無秩序な事業拡大、その結果生まれた収益性の低いグループ会社を抱えている経営。人材マーケットが流動化し、新卒一括採用モデルが崩れ、次々と実力のある人から辞めていく。組織モデルをゼロから見直さないといけない。社内に人材が育っておらず、中間管理職が弱っている、従って、経営目標が立てられても、それをプランに落とし込んで実行する力が弱い。従って、どうしても、無理が現場に生じる。辻褄を合わせるための不正。こうしたものは、すべて、経営者の責任だと指をさされる時代。社員も内部告発し、メディアには叩かれる時代。そんな世の中で、世界的に見ても、安い報酬で働いている大企業の経営者を、誰が責めることができるというのだろうか？
先の見えない時代にどう経営のかじを取るのか？
そもそも、経営の先が見通せないというのは、日本企業の経営者に限らない。IBMがグローバルCEOを対象に行っている調査では、将来が不確実だと答える人が大多数である。これらは、グローバル競争が進み、インターネットで瞬間で情報が共有されるようになり、資本調達のコストが下がり、新規参入のスピードが速くなった事による影響だと、僕は思っている。
要するに、ゲームのルールが変わったのだ。昔の企業経営はバレーボールのようなものだった。決まったルールがあり、決まったリズムがあった。ところが、今はラグビーのようなものだ。最低限のルールはある。だけど、体をぶつけてもいい。走ってもいいし、投げてもいい。割となんでもあり。経営環境がそのように激変したのだと思う。
問題の根っこは、事業部制、組織の組織のサイロ化
そうした中で起きているのが、ほとんどの大企業が採用している、事業部型組織構造の弊害である。これはＧＭが多品種の車を大量に効率良く作るために生み出した、「効率の良い」システムである。これは、市場が安定的に成長する時には、極めて、「綺麗に」機能したモデルである。今までよりも、ちょっとだけ洗練されたデザイン、ちょっとだけ燃費のいいエンジン、いわゆる、「持続的イノベーション」を実現するには、大変に理にかなっているシステムである。
事業部制が圧倒的に苦手なものがある。それは何か？新しい事業機会を見つける事である。製品をゼロベースで見直す、自社の見逃されていた強みを見つけ、新市場に進出する、このような事には、圧倒的なほどの弱みを持つのが事業部制である。
事業部制がなぜ機能しないのか？
大手企業で働いている人は良くわかるだろう。大手企業ほど、組織の縦割りに悩む組織は無い。大企業病だと批判されるアレである。しかし、この批判は的外れだ。なぜなら、事業部制を採用した瞬間に、(a)「事業ドメイン」が定義されてしまい、それ以外はビジネスチャンスとして見ない事になるし、(b) 事業部の中でバリューチェーンが完結するので、組織や情報の「揺らぎ」が無くなる。その結果、「偶発的なアイディア」や「気づき」といった、新規事業、新商品に不可欠な要素が抜け落ちてしまうのだ。
なので、今の大企業の苦戦は、事業部制の弊害を乗り越える戦いだともいえ
る。
米国型経営モデルは答えなのか？
しかし、このあまりに強固で効率的な組織モデルを乗り越える手法は今の所見つからない。唯一あるとすれば、米国企業が採用する、ベンチャーを片っ端から買収するモデル、あるいは、事業部を割り切って、売ったり買ったりして、最適な事業ポートフォリオを組む、というモデルである。
この前者のベンチャー買収モデルは、アメリカの高度に発達した金融モデルが生み出した、低コストな投資マネーを前提にしているし、その投資マネーは、持続可能な株式市場の値上がりを前提にしている。インフレ経済下であくなき投資リターンを求める年金ファンド等の機関投資家の存在を前提にしている。Greedy（強欲）な経済が生み出した「虚ろなお金」が大量にあるから、成り立つシステムだ。
後者の事業売却・買収モデルは、ジャックウェルチがＧＥ立て直しに活用した、「美しい」手法だ。今の日本企業が一番志向しているのはここだろうと思う。ただし、僕の考えでは、本質的な企業の強みというのは、その企業が信じている価値観であると思っている。ユバル・ハラリがサピエンス前史の中で語っている、「共同幻想」、「神話」こそが、強い企業を生み出すのだと思っている。だとすれば、事業を売却すれば、その事業は「切り捨てられた」という事になり、「神話」が間違っていた、という話になる。事業を買収すれば、違う「神話」を組織内に持ち込む事になり、最悪のケースには、「宗教対立」のような状況を組織内に生むであろう。
従って、日本企業が、ベンチャー買収、事業の売り買いという、アメリカ型の手法で、本当に強い会社を作るのは、そもそも、難しいのではないかというのが、僕の今時点の仮説なのである。
日本企業の苦境は予言されていた
私が尊敬する人の一人に一橋大学の経営学の教授の石倉洋子教授がいる。彼女との出会いは、おそらく、２００９年頃だったか。今から13年前だ。彼女は、起業セミナーに呼ばれて講演したのだが、大企業の「閉鎖的組織の限界」を明確に指摘した。日本企業が伝統的に持っている、「雇って育てる」「全部内製化する」という発想は、本質的に古すぎて時代遅れである、と明確に指摘していた。そして、社外との共創、オープンイノベーションを提唱されていた。
僕は、当時富士通からＭＢＡ留学し、また、富士通に戻ってきて、組織の閉鎖的な感じにうんざりしていた時だったから、石倉さんの卓見に、もう文字通り、ドキュンと来てしまった。そして、その後、その衝撃は、２度の転職を経て、自ら起業する事につながることになった。
今、世の中で、ワークシェアリング、兼業推奨、オープンイノベーションが叫ばれているのは、皆さん、周知のとおりである。石倉洋子さんにとってみれば、さぞかし「既視感、デジャブ感」が漂う状況であろうと思う。
事業部制に代わる組織モデルは存在するのか？
話を事業部制に戻そう。私が試みたのは、中小企業の大企業ぶら下がり経営を批判する文脈の中で、大企業の事業部制モデルはすでに限界を迎えていて、崩壊しつつあるという指摘である。そして、現在提示されている処方箋はおそらく機能しないという指摘である。
いくつか組織モデルの選択肢が提示されている。
古くはマトリックス型組織。グローバル企業などで採用されるアレである。誰が最終責任者なんだっけとなり、レポートラインが複線化し、意思決定が遅くなる、アレである。
他にも色々ある。こんな図を見た事があるだろうか？
もともとはニューヨークタイムズで紹介されたものである。
AmazonはJeff Pezosの強烈なトップダウン組織。脅威の頭脳を持つベソスと彼に使える大量のMBA卒マネージャー達。
Googleは、典型的なマトリックスだ。カオスだ。組織政治の温床であることは想像に難くない。でも、利益率が高いから問題ないのであろう。
Facebookは仕事内容を中心としたネットワーク型組織だ。エンジニア集団だから可能になる方式だ。ただ、この記事が出たのは2013年だから、きっとシェリルがGoogleっぽくしたはずだ。
マイクロソフトは風刺が効いてる。基本的に事業部型だが、お互いがいがみあっている。これは強烈に負けず嫌いだったビル・ゲイツが残した組織文化なのだろう。
Appleは、ご想像通りだ。われらがスティーブ・ジョブズ。彼らが、組織の末端に至るまで直接指示を出していく。こんな所で仕事したら、課長、部長は仕事しずらいだろうなぁ。
Oracleも面白いね。法務部門の肥大化を批判している。事業部制は、本質的に、機能分化するから、力を持つ機能組織は、肥大化していく運命にある。組織は、ある段階で組織の拡大を自己目的化していくからだ。
組織モデルの珍品達
あと、他にもある。ホラクラシーと呼ばれる、中間管理職を一切置かない組織がそれだ。Amazonが買収したZapposはホラクラシーに移行したというニュースが世界に出回り、真似る会社が続出した。
ホラクラシーは、おそらく、ECビジネスで、顧客満足を起点とした自然な成長を目指すのであれば、一定「有り」かもしれない。ただ、破壊的な環境変化には、対応不能だろう。
個人的には、４６歳で夭折したトニー・シェイは、経営者というよりも、アーティストであり、思想家であったように思う。
ティール組織というものもある。これはフランス人の元マッキンゼーコンサルタントが出した本だ。これは、ある種宗教に近い。さすが啓蒙主義の国フランスだ。フランス万歳。
ただ、組織の本質を考えるきっかけとしてはいいが、余りに良くできていて、信じたくなってしまうのは難点だ。マルクスの資本論とか、共産党宣言的な本だと思う。うちの会社で一部実践してみたが、組織が崩壊しかけた。多くの会社では、やめた方がいいと思う。
上手くいってるモデルは顧客起点組織のみである
僕的に、比較的実効性が高いかなと思うモデルがいくつかある。それは、現場への徹底的な権限移譲（とそれに伴う、顧客ニーズ、市場ニーズを徹底的に経営に反映させるモデル）と会社全体での戦略整合性・リソースの最適配分を両立させるものである。京セラのアメーバ経営、ドン・キホーテの権限移譲経営、アイリス・オーヤマの全員マーケター経営である。
これらはいずれも、会社の中に、ミニカンパニーとも呼ばれる組織を作り、最小チームで創造性を最大限に発揮させる工夫である。単位が最小であるから、市場環境が変わり、戦略がワークしなくなった時にも、戦略変更が容易である。単位が最小であるから、意思決定が早い。
今の不確実な時代には、やはり、スピードが大事だ。みんなが見逃しているビジネスチャンスを見つける事が大事だ。
要するに大企業の病は根深いって話
そもそもの論点に戻すとすると、中小企業よ、目を覚ませ！という事だ。大企業は、しばらく、苦戦する。これは断言してもいい。事業部制を長らく続けてしまったおかげで、硬直的な組織文化が形成されている。組織モデルが変革されて（理想のモデルは存在しないいが。。。）、経営層も、中間管理職も、1/２位入れ替わらないとおそらく変わらない。あるいは、ファンドに買収されて、ゼロベースで経営を見直さないと変わらないはずだ。
これは、江戸幕府の改革が数回に渡って行われたものの、根本的には、問題を解決できなかったことと同一だと考える。
だから、、、
護送船団型経営に付き合うのはそろそろ止めにした方がいい。
自社の経営の主導権を取り戻すべき時だ。
自分の人生の主導権を握らなくてどうする？
社員の人生を守らなくてどうする？
かつて、幕藩体制にＮＯを突き付けて、次の明治政府で主導権を握った、薩摩、長州のように。
じゃあ、どうやって主導権を取り戻すのか？
僕が考えることは二つだ。
１ 自社の強みを言語化していくこと
多くの中小企業は、自社の強みを言語化できていない。あるいは、できていても、独りよがりなものになっている。
私は思う。すべての会社には強みと弱みが存在する。強みのない会社は存在しなし、弱みの無い会社も存在しない。弱みに目を向けるのを止めて、強みを見つけ、そこを徹底的に伸ばすことだ。弱みをかき消すくらいに徹底的に強みを伸ばすことだ。
新規の取引先を開拓するには、自分の強みを言える事が大事だ。営業でも、マーケティングでも同様だ。
恋愛で相手を口説く時と同じだ。「あなたはどんな人ですか？どうしてあなたと付き合う必要があるのか？」相手はそう考えている。
強みを伸ばす事の重要性は、TEDのイヴァン・ジョセフの動画が秀逸だ。
http://www.ted-ja.com/2015/03/The-Skill-of-Self-Confidence---Dr-Ivan-Joseph---TEDxRyersonU.html
２ 自社の市場を再定義すること
自社の市場を再定義して、「自らの力」で、市場開拓する事。要するに新規開拓営業とマーケティングだ。
市場を再定義しよう。
多くの日本の中小企業は、世界単位でみると、高品質・中価格に属している。なぜなら、取引先の大手企業が、高品質・中価格だから。そこに求められるがままに品質や性能を改善し、世界トップクラスの技術力を持っているはずだ。一方で、コスト競争力は、中くらいだ。なぜなら、中国、韓国、その他新興国の方が、中品質・低価格だからだ。
高品質・中価格の場合、日本の市場だけだと、取引先が探し切れない可能性が高い。今までと違う業種の取引先を開拓する、あるいは、思い切って海外の取引先を開拓するマインドが大事だ。
３ 「製造業はこういうものだ」という思い込みをすてる。
アメリカの製造業を最近見てて感じるのは、「製造業のサービス化」が進んでいるという事実だ。
製造組立は、コスト競争が厳しい。付加価値が高いのは、製造の前工程や後工程、すなわち、企画・設計フェーズ、アフターサポートフェーズである。海外の製造業は、ものづくりで稼ぐのはほどほどにして、設計で稼ぐ、アフターで稼ぐ発想に転換している。
製造業は、すべからく、コンサル会社だと自社を再定義する必要があるだろう。ぜひ、こちらの本を手に取ってみてほしい。
B2Bのサービス化戦略: 製造業のチャレンジ
https://www.amazon.co.jp/dp/4492762531
スマイルカーブの出典元
https://www.monodukuri.com/gihou/article/1492
日本の中小企業はまだまだ戦える！
最後に私が敬愛するフェラーリ・GMのデザイナーをされていた奥山清行さんの観察を引用させて頂く。
86年にゼネラルモーターズで仕事を始めて以来20年、ひとつの区切りをつけたいと考えました。 同時に日本人としてのルーツ探しを始めました。
日本に帰って調査を始めると、日本の中小企業が危うい状況になっていることが分かりました。イ タリアは98％が中小企業ですが、自社商品を持っていて、世界市場を相手に商売をしている。一方、 日本の中小企業のほとんどは大企業の傘下にあり、サプライヤーとしての機能が第一で自社商品がない。
すると、クライアントは大企業の担当者だけで、低価格競争で勝負するしかなくなってしまいます。
モノづくりにとって一番重要なことは、価格競争ではなくて、新しい価値を生み出す価値競争のはずです。
日本のモノづくりの良さは、技術を基にした商品をつくることだと思うのです。ところが商品サイ クルが速くなり過ぎて、技術開発がついてこなくなっている。今までの日本のモノづくりが狩猟型だったとすれば、これからは野に種をまいて花を育てて、その花を摘んで家に飾る･･･つまり技術の種を育て、その結果としての製品という花を摘むという、日本人本来の農耕型モノづくりに立ち返る べきではないか。
日本は、経営陣が現場を信じていて時間や予算を与えて任せます。これは日本以外の国ではほ とんどありません。アメリカは基本的に人を信じないので、ブルーカラーとホワイトカラーを分け て、何が起こっても良いように徹底的にマニュアル化して、現場の人間には物事を考えさせないようにする。
現場に力が ある国は、先進国ではイタリアと日本ぐらいで、アメリカにも、中国にもない。韓国も日本ほどはない。
出典：「人生を決めた15分、創造の１万分の１」
http://www.k-system.net/butsugaku/image_cont01/pdf/123_report.pdf
中小企業経営者に伝えたい事
どうですか？奥山さんの言葉を読むと、あれ？うちの会社にも当てはまるぞ？そう思いませんか？
「強みに気づいていない」、「強みの活かし方を気付いていない」
これが日本の中小企業が抱えている二大病だと思います。
原因は、護送船団型経営に慣れきっているから。「お客様は神様だ」志向に洗脳されているから。お客様の声に答え続ければいい事あると信じ切っているから。
御社の強み再発見しませんか？
弱みと向き合う経営はやめませんか？強みを生かす経営をしませんか？
強みを再発見して、自社で、新市場の開拓をしませんか？
最後に弊社がご支援した愛知県の物流会社さんのマーケティング事例をご紹介したいです。こういう地方企業の成功事例を増やしたいです。こちらは、社長さんがバックアップしたから実現した例です。それでも、担当者の方のほとばしる情熱があったから形になったと思います。
ほとんどの中小企業は、社員の挑戦をブロックする。それでいいのか？社長！！！
地方企業の快進撃。問合せを１５倍を実現したゼロからのマーケティング
https://jp.marketo.com/blog/eml2020-toyocon.html
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