開発してみてから戦略を考える

開発現場の業務改善などからスタートしたコンサル案件は、案件が上手くいきはじめると「実は戦略的視点でのプロジェクトも手をかけたいんだよね」という展開になりがちだ。
（一般的には経営戦略→事業戦略→市場・製品戦略…と降りていくのがセオリーであろうが、すでに走っている既存事業でその順を踏むことは滅多にない。但しがちがちの戦コンは別）

開発現場のコンサルなので、クライアントには開発戦略があり、それと市場・製品戦略や販売戦略の整合を取りたいという要望もあり得る。（そもそも開発戦略がないこともあってこれはまた別）

戦略といわれるとがーっと調査してガーっと資料つくって150ページくらいの大作に御社の取るべき市場や拠点をどこに作るかとかいった施策までが書かれていたりなんだりなことを想像する人も多いが、冒頭の「実は戦略的視点でのプロジェクトも手を賭けたいんだよね」族は全くそんなことは期待しておらず、自分たちの事業あるいは製品群・製品についての、なんか市場を見据えた何かが欲しいという感じになっている。よく想像される高レイヤーの戦略策定では「その事業とかその製品必要なんだっけか？」が論点になるのだが、開発現場からすれば必要であることは既知の条件として「次」に進みたいわけだ。つまり、開発したものを確実に、効率よく、売りたい。

既知の条件としてしまうことがいいか悪いかは状況によるし、答えは後からしか分からないこともあるので横に置く。教科書的には最上位からきれいに考えたほうがいいだろうが、その時間はあるのか。考えている間に市況は動く、開発も進む、製造も進む、固定費は垂れ流されていく、といったこともあるのである。

私はこういう状況下で、市場セグメント・ターゲット市場を設定して（ここがスコーンと抜けている会社が多い）開発だけの製品になっているのを営業も扱えるものにする、という手段を取ることが多い。