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EMのキャリア〜経験から学ぶエンジニアリングマネジメントとは〜

Startup Tech Live

こんにちは、Startup Tech Live事務局です。「エンジニア組織のグロースに必要な知見の流通」をテーマに様々なイベントを開催しております。
こちらは2024年5月21日に開催したイベント「EMのキャリア〜経験から学ぶエンジニアリングマネジメントとは〜」のイベントレポートになります。
今回はスピーカーとしてタイミー李さん、メディカルフォース畠中さん、estie杉田さん、モデレータとしてグロービスの末永さんに登壇いただきました。是非ご覧ください。


登壇者紹介

スピーカー

モデレータ

EMの役割とは

末永さん）まずは各社の事業内容、各社のEMに求められる役割はなにかをみていきたいと思います。
李さん）タイミーは、従来の求人サイトでも派遣でもないような形での新しい労働のあり方をサービス提供しています。つまり、働きたい時間を持っているワーカー様（アルバイトをしたい側）と、働いてほしい時間を持っている企業様側をマッチングさせて、スキマ時間でアルバイトができるようなサービスを運営しています。タイミーのビジョンは、社名やサービス名にもあるように、「時間」というところにフォーカスしています。1人ひとりの時間を豊かにしたいという創業者の小川の意図が入っています。
大人になったら人生の3分の1以上の時間を費やさなければいけない部分は、「はたらく」ことです。その「はたらく」ことを通じて、人生の可能性を広げるインフラをつくることがタイミーのミッションとなっております。
タイミーにおけるエンジニアリングマネージャー（EM）の定義を紹介します。
明確に言語化するのは難しいのですが、一般的にEMに必要と言われる4つのマネジメント軸があります。EMは担当しているチームや組織に合わせて、これらの役割の強弱を調整しながら活動しています。これが現状のタイミーのEM定義となっています。

例えば、プロダクトマネジメントについては、プロダクトマネージャーがいる組織もありますが、いない場合はEMがその役割を担当します。プロセスマネジメントは、現在タイミーでは各チームにスクラムマスターを配置していますが、スクラムマスターが不在の時はEMがその役割も担います。技術面でも同様です。
EMの基本的な役割として変わらないのが、エンジニアのピープルマネジメントです。これはEM特有の領域なので、ここを主軸としているのが現在のタイミーのEM定義だと言えます。基本的には徐々に役割を移行させていき、例えばプロダクトマネジメントやプロセスマネジメントについては、チームメンバー自身も行えるような形に持っていくことを目指しています。
EMの具体的な活動については、「仮想組織」と「実組織」に分けて考えています。実組織は直接所属しているメンバーたちです。仮想組織はプロジェクトチームのことを指します。チームを中心に話すと、EMは担当チームの組織運営で不足している役割を補完しています。例えば、チームの成果を最大化するためにはチーム間のコンディションを整えることが重要なので、1on1ミーティングを通じて課題を把握したり、解決をサポートしたりする活動を行っています。
タイミーは急成長している組織なので、昨日決めたことが今日には通用しないこともあります。そのため、組織の再編などが頻繁に必要となり、これも現在のEMの重要な役割の一つとなっています。

実組織では、EMは通常のピープルマネジメント全般を担当しています。具体的には、目標管理と評価、メンバーのコンディションチェック、キャリアデザインのサポートなどを行っています。また、人事面や採用活動にも深く関わっており、技術広報の推進や社内の学習コミュニティの運営もEMが担当しています。これらがタイミーのEMの主な役割です。
畠中さん）メディカルフォースは、自由診療（保険適用外の医療）に特化した電子カルテを提供している会社です。ただし、単なる電子カルテだけでなく、クリニックの業務全般をカバーする総合的なサービスを提供しています。例えば、予約管理からCRM（顧客管理）まで幅広い機能を含んでいます。
当社のミッションは「これからの産業の成長プロセスを合理化する」ことです。医療分野に限らず、他の業界の課題にも積極的に取り組んでいます。現在は医療とは全く異なる新しい産業にも挑戦中で、日本にバーティカルSaaS（特定業界向けソフトウェア）を数多く生み出すことを目指しています。

現在、当社にはエンジニアリングマネージャー（EM）が不在で、私がその役割を兼任しています。EMのミッションは「メンバーのパフォーマンスを最大化する」ことです。当社には4つのコアバリューがあり、その中の「We」という価値観が全体最適を重視しています。EMはこれらのバリューを体現し、メンバーに浸透させることも重要な役割です。
他のバリューには「HRT（謙虚・尊敬・信頼）」「顧客コミット」「PUNK」があります。これらのバリューに基づいて、具体的なスキルやマインドセットを評価しています。評価は定期的に行われ、自己評価とマネージャー評価を照らし合わせ、改善点や目標を設定しています。

当社では大規模スクラムを全社的に導入しており、ビジネス部門や経営チームも含めて実施しています。ただし、アジャイル開発の柔軟性と従来の評価制度との相性の悪さが課題となっています。そのため、具体的なタスクではなく、より抽象的な能力や成長を評価する制度を設計しています。
杉田さん）estieは不動産テックのスタートアップ企業です。私たちのパーパスは「産業の真価を、さらに拓く。」ことです。不動産、特に土地やビルの有効活用を通じて産業の発展を促進することを目指しています。
estieではオフィスを中心とした商業用不動産市場を扱っており、これにはオフィス以外に商業施設、物流施設、ホテルなどが含まれます。
私たちは膨大な不動産データを活用し、様々なプロダクトを開発しています。各プロダクトは不動産業界の特定の課題に対応しており、それぞれが独立した開発チームを持つ「コンパウンドスタートアップ」のモデルを採用しています。

エンジニアリングマネージャー（EM）の役割は、ピープル・テクノロジー・プロダクト・プロジェクトマネジメントを通じて、エンジニアリングチームが生み出す事業価値を最大化することです。チームの成功のために、あらゆる障害を取り除くことがEMの仕事です。
チームの事業成功がEMの最終目標です。そのために、EMはあらゆる障害を取り除く役割を担っています。例えば、プロダクトマネジメントに問題があればサポートし、開発に不足があれば直接手を貸すなど、幅広い業務に関わります。
ただし、細かい作業に没頭すると全体像が見えなくなるリスクがあります。そのため、最も効果的な取り組みは何かを常に判断しながら行動する必要があります。これは難しい挑戦ですが、同時にやりがいのある仕事でもあります。

各チームにはプロダクトマネージャー（PdM）が1名ずつ配置されることが多く、EMが直接PdMの役割を担うことは少ないです。しかし、PdMの業務範囲は広いため、EMがサポートする場面もあります。
このように、EMの役割は多岐にわたり、状況に応じて柔軟に対応することが求められます。エンジニアリングマネージャー（EM）の仕事は非常に難しいものです。チームメンバーの能力を最大限に引き出すには、EM自身も深い知識と経験が必要です。しかし、そのような高いレベルのEMを見つけるのは困難です。そこで、我々は「ポテンシャルEM」という制度を設けました。
この制度は、会社の期待と個人の状況のバランスを取るものです。「ポテンシャルEM」制度は、メンバーからEMへの成長の機会を提供します。

「ポテンシャルEM」を経験したあとは、正式にEMになっても良いですし、EMには向いていなかったとしてICに戻っても構いません。EMの経験を活かしてスタッフエンジニアになるような道も考えられます。この柔軟性が制度の強みだと考えています。
私自身は昨年1月からEMになりました。それ以前は正式なマネジメント職ではありませんでしたが、振り返ってみるとマネジメント的な経験はありました。例えば、全社の情報システム管理や小規模なセキュリティチームの立ち上げなどです。そのときのチーム立ち上げは失敗しましたが、これらの経験が現在のEM職に活きています。今、これらの経験を体系的にまとめ、EMとしての役割を確立しようとしているところです。
末永さん）「ポテンシャルEM」という制度はとても良いアイデアですね。チャレンジする機会、つまり「打席に立つ」機会を提供することは非常に重要だと思います。
最後に、グロービスについても少しご紹介したいと思います。グロービスは教育を通じて、新しいものを作り出し、人々の可能性を広げることをミッションとしています。その中で、私たちグロービスデジタルプラットフォーム部門は、EdTech、つまり教育とテクノロジーを融合させた分野で業界に新しい価値を提供することを目指しています。

今は複数のプロダクトを提供しています。例えば動画で学べるようなGLOBIS 学び放題、これの海外版としてGLOBIS Unlimitedという、動画でいつでもグロービスが提供する学習コンテンツを学べるようなサービスを作っていたりとか、グロービス経営大学院も持っているので、そこへのプロダクト提供もやっています。
まずグロービスの前提として大きく5段階のグレードがあります。まず一番下からメンバー、その上がシニア、ここから先は専門性とマネジメントで分けるような形になっていて、EMと呼ばれるところはT3、T4になってくるといわゆるVP of Engineeringの領域になるようなキャリアパスを作っています。

我々はキャリアコンパスという概念を用いて、各グレードをさらに細分化し、全部で15段階ほどの要件定義をしています。その評価軸として、テクニカルスキル、ヒューマンスキル、バイタリティという3つの要素を重視しています。これらは専門性、会社や業界の理解度、人間関係の広さ、人材育成能力、そして挑戦する姿勢を表しています。この指標を使って、エンジニアがマネジメント職を目指す際に必要な能力を明確にしています。
他社では、ピープルマネジメント、テックマネジメント、プロダクトマネジメントという区分けをしているところが多いようですが、我々はそのような明確な区分けはしていません。複数のプロダクトがある中で、EMの役割は状況に応じて変化すると考えているためです。EMの方々は、その場その場で必要なことに取り組んでいます。

第一線でコードを書くか？

末永さん）まず、多くの方が気になっているであろう「第一線でコードを書くか」という質問から始めましょう。皆さん、どれくらいコードを書いているでしょうか？
李さん）私は去年の11月に入社しましたが、その後コードを書いたのは恐らく1行程度です。自分がコードを書くよりも、より大きな影響力を持つ仕事をすべきだと考えています。そのため、実際のコーディング作業は最前線で働いているエンジニアの方々にお願いしています。
もし私が直接コードを書き始めると、マネージャーとして本来果たすべき役割がおろそかになる可能性があるので、これは意図的な選択です。ただ、今後はプロダクトの成長に影響するが、普段は優先度が低いものの重要度の高いバグなどを少しずつ拾っていこうと考えています。
杉田さん）私の場合は、SRE（Site Reliability Engineering）も兼任しているという特殊な事情があります。時期によって変動はありますが、業務全体の10%から20%程度をSRE関連の仕事に充てています。マネージャーが適切に管理できる人数の上限は8人まで、という説があります。現在私が直接管理しているのは5人のメンバーなので、その説に従えば、約30%の時間まではSREの業務に充てられることになります。とはいえこれは理想的な配分であり、実際にはこの通りにいかないこともありますが、このバランスを保つように努めています。
畠中さん）基本的には、より大きな影響力を持つ仕事に集中すべきだと考えています。しかし、新規プロダクトの開発では、私自身がバックエンド開発を担当することもあります。
また社内ハッカソンを開催する際には、私も他のメンバーと一緒にコーディングを楽しみます。私自身にとってももちろん楽しい経験ですし、もし新しいEMが入社したら、こういった活動に積極的に参加してほしいと思います。
このように、状況に応じて柔軟にコーディングに関わることが、EMとしても重要だと考えています。
末永さん）私はあまりコードを書いていません。主に開発組織のメトリクスを取得するためのスクリプトを作成する程度です。プロダクトのコードベースにはほとんど触れていない状況です。ただし、他のエンジニアリングマネージャー（EM）の中には、業務時間の10〜20%程度をコーディングに充てている方もいると聞いています。特に技術志向の強いEMの場合、半分ぐらいの時間をコーディングに使っている方もいると思いますね。

各社のEMの定義とは？〜向き・不向きや活躍する人の傾向？～

末永さん）ここでは特に「EMに向いている人、向いていない人の傾向」について意見交換をしたいと思います。EMという役割に向き不向きはあるのでしょうか？この点について、畠中さんから意見をお聞きしてもよろしいでしょうか。

畠中さん）エンジニアリングマネージャー（EM）の役割を考えると、その適性は担当する領域によって異なると思います。まず、純粋にピープルマネジメントに特化したEM、いわゆる限定的な役割のEMの場合、非常に思いやりのある人、いわゆる「母性的」な性質を持つ人が向いているのではないかと思います。
一方で、EMの役割がより広範囲に及び、プロダクト管理やプロジェクト管理まで含む場合は、異なる資質が求められます。具体的には、「リーン」な思考ができる人、つまり常に「今本当にやるべきことは何か」「この作業に無駄はないか」といったことを意識し続けられる人が適していると考えています。
末永さん）意味をちゃんと考えるっていうところは、何か戦略的な思考に近いかもしれないですよね。杉田さんはいかがですか。
杉田さん）エンジニアリングマネージャー（EM）の適性というのは非常に難しい問題ですが、estieにおいて最も重要な点は「事業に向き合う姿勢」だと考えています。
EMの役割を担うということは、チーム内のあらゆる問題に対して最終的な責任を負うことを意味します。誰も対応しない問題があれば、自分で解決しなければならないという意識が必要です。この責任感と意識の切り替えができれば、あとは事業に向き合う姿勢を持ち続けることが重要です。
技術的なスキルや他のマネジメント能力は、時間とともに身につけていくことができます。特にestieでは、EM同士で頻繁に情報交換を行っていたり、CTO経験者など様々な背景を持つEMがいます。そういった仲間からサポートを受けながら、徐々にEMとしての考え方を身につけていくことができます。
つまり、estieのEMとして最も重要なのは、事業に真摯に向き合う姿勢です。他の能力は、その姿勢があれば後からついてくるものだと考えています。
末永さん）事業に向きあうというキーワードは非常に良いですね！李さんは何かありますか。
李さん）EMが事業志向であるべきという点には強く同意します。これがゴールだと考えています。タイミーは現在、組織的な拡大の段階にあり、これも考慮する必要があります。EMに向いている人の特徴として、まず変化に対応できる柔軟性が挙げられます。これはEMだけでなく、全員に求められる資質です。
次に必要なのは能動的に動く力です。タスクをもらうのを待つのではなく、自分の担当範囲で、どんな状況でも成果を出せるよう様々な行動をとる、いわば「何とかする」存在が求められます。自分の仕事を適切に管理し、大きな影響力を持つ行動をとれる人が多く活躍しています。
一方、EMに向いていない傾向としては、決定を待つ姿勢や、仕事は降ってくるものだと考える傾向があります。こういった考え方の人は、タイミーの現状では適応が難しいかもしれません。
これらの特性は、一般のメンバーよりもEMにより強く求められると思います。EMの役割では、こういった資質がより重要になってくるのではないでしょうか。
末永さん）なるほど、自主的に仕事を作り出すという点は重要ですね。私も EMの方々とよく話す際に、「与えられた仕事をこなすだけでなく、自分で仕事を見つけ出してください」と伝えることがあります。これは組織の基準を上げ、全体的な効率を向上させることにつながると思います。
事業視点についても興味深い点ですね。我々の組織では、EMの多くが上級エンジニアではなく、事業部門のビジネスリーダーの下に配置されています。これは、EMが事業の視点を持つことが非常に重要だと考えているからです。皆さんの組織では、EMに事業視点を持たせるために、何か特別な組織構造や工夫をされていますか。
李さん）タイミーでは、プロダクトマネジメントを担当するメンバーとエンジニアリングチームの間で、綿密な情報交換を行っています。具体的には、CTOやVPoEのレイヤーとCPOのレイヤーが頻繁に対話を持ち、連携ポイントを作っています。
各チームにはプロダクトオーナーとしてPdMが存在しており、EMの役割との連携を図っています。さらに、スクラムマスターとの接点も頻繁に設けるよう心がけています。
組織に境界を設けると、そこで意見の対立が生じやすくなると最近感じています。スクラム開発を実践する中で、これらの連携ポイントをどこに設定するかは、各社が工夫しているポイントではないかと思います。

EMを採用・育成するための工夫は？

末永さん）次に、「EMの採用と育成のための工夫」というテーマについて話し合いたいと思います。各社で採用に力を入れているところもあれば、育成に注力しているところもあるかと思います。それでは、各社の状況をお聞きしていきましょう。まずタイミーさんから伺いたいと思います。タイミーさんでは、EMの採用と育成のどちらに重点を置いていますか？また、その中でどのような工夫をされていますか？

李さん）タイミーは組織の急成長期にあるため、EMの育成よりも採用に重点を置きました。EMの層を一気に厚くするための採用が行われ、私もその流れで入社しています。
採用の際の重要なポイントは、現職でEMの役割を実際に経験しているかどうかです。多くの候補者がプロジェクトマネジメントやプロダクトマネジメントの経験を持っていますが、タイミーではとくにピープルマネジメントの経験を重視しています。これは、タイミーでのEMの役割が主にピープルマネジメントに焦点を当てているためです。
採用時には、候補者のピープルマネジメントの経験の深さを見ています。また、組織の課題にどのように取り組み、どんな成果を出したかも重要なポイントです。さらに、困難な状況（ハードシングス）にどれだけ直面し、それをどのように乗り越えてきたかも注目します。これらの経験は、マネジメントスキルの深さを示す重要な指標だと考えているので、注目しています。
末永さん）EMを外から採用するとチームのトップになる人が外から入ってくることで、組織文化の融合や、メンバーからの信頼をどう獲得するか、これが結構難しいと思うのですがその辺りに工夫はありますか。
李さん）私の経験では、組織全体が拡大フェーズにあることをエンジニア全員が理解している状態でした。そのため、EMというポジションの必要性への理解が強くありました。
EMとして採用された人に対しても、「必要なポジションが来た」という歓迎の姿勢がありました。これはとても助けになりましたね。エンジニアたち自身が「一緒にやっていきましょう」という態度を見せてくれたのは大きな支えでした。
組織としての理解が重要です。EMが必要なポジションであり、大変な役割であることへの認識があると良いですね。EMを単なる上司ではなく、必要な役割として認識してほしいです。EMの役割を育てるには、メンバーからの接し方も重要だという理解があるととても良いと思います。
EMとして新しく入った人の心構えとしては、これまでのやり方を尊重し、急激な変更や自分流の導入を避けることが大切です。現状のトラブル対応を求められる場合もありますが、自分の役割をよく理解して行動することが重要です。経験上、最初は波風を立てないような動きをすることが大事だと思います。
末永さん）組織の中での必要性を皆が理解しておくことと、畠中さんも仰っていたようなHRTの考え方がしっかり浸透した方を採用するってことも非常に大事だということですね。
杉田さん）estieは育成ということも重視しています。先ほど話したポテンシャルEMの制度が、この話題にも関連してきます。実は、EMとして入社していただいた方も、名称上はポテンシャルEMからスタートしていただく場合があります。
この制度では、estieが定義したEMの基準を満たした段階で、正式にEMになります。新しく入社したEMがポテンシャルEMである間に、「estieにおけるEM」への期待値の調整ができます。このように、ポテンシャルEM制度は育成だけでなく採用の面でも役立っています。
ポテンシャルEMの選出については、EMに興味のある人を見極めて声をかけています。今期も何名かの方にポテンシャルEMをお願いしていますが、皆さん既にEMとして成熟しているように感じます。現在のところこの制度はうまく機能していると思います。
末永さん）育成って表裏な感じは、ありますよね。育成の要件を決めていくときに採用の要件も決まってくるなと思いました。畠中さんはこれから作っていくフェーズだと思いますが、採用育成にあたって、今後どういった工夫が必要だと感じていますか。
畠中さん）育成については、最近特に感じたのは、順番を逆にした方が良いということです。つまり、育成してから登用するのではなく、まず登用してから育成する方が効果的だと思います。estieさんのポテンシャルEM制度は、この考えに合っていると思います。とにかく任せてみて、そこから頑張ってもらうという方法が良いのではないでしょうか。
採用に関しては、EMを選ぶ際に特に気をつけていることがあります。ピープルマネジメントでは、マネジメントされる側の納得感がとても重要です。そのため、メンバーから見てEMがどれくらい権威（オーソリティ）があるかが大切だと考えています。理想的には、うまくその権威を確立できる人を採用したいですね。
もし外部から直接EMを採用する（パラシュートEM）場合、過去にEM経験があることは絶対に重要です。さらに、以前にもパラシュートEMとして入社した経験がある人なら、なおさら良いですよね。
末永さん）ありがとうございます！確かにすでにPlaybookを持っている方の経験は非常に重要ですね。とはいえ新しい会社にどう馴染むか、既存のメンバーを尊重することも非常に重要です。
今回はキャリアという観点で話をしているので、皆さんにお聞きしたいことがあります。マネジメントスキルをどのように習得されたか、その経験について教えていただけますか？
畠中さん）最近マネジメントスキルについて考えることがありました。
人と話すことが大切で楽しいと感じる人は多いと思いますが、マネージャーとしての資質を考えると、少し違う視点が重要だと気づきました。
例えば、ある話題について議論していて、相手から異なる意見が出たとき、どう反応するか。単に「そういう見方もあるんだ」と思うだけでなく、「この人はこういう考え方をするんだ」と、相手の思考プロセスに興味を持つことが、マネージャーとしての重要な資質だと思います。
つまり、マネジメントスキルの核心は、他者の考え方や視点を理解し、それに興味を持つ能力にあるのではないでしょうか。この観点から考えると、様々な考え方に触れる経験が、マネジメントスキルの向上に役立つのかもしれません。
末永さん）なるほど。ピープルマネジメントに紐づいてくる能力になりますね。各社EMの要件としてピープルマネジメントの重要性は高いと感じました。人に対する好奇心や人への向き合い方というのは大きいですね。マネジメントスキルの習得は継続的な学びと経験の積み重ねが重要で、それぞれの立場や環境に応じて柔軟に適応していくことが求められますね。みなさん、ありがとうございました。

まとめ

エンジニアリングマネージャー(EM)の役割は企業により異なるが、共通して事業への理解と人材マネジメント能力が重要とされる。急成長期の企業では外部採用が中心だが、「ポテンシャルEM」制度など、採用と育成を両立させる工夫もある。EMのスキル向上には、多様な考え方に触れる経験や専門的学習が有効。また、プロダクト管理やプロジェクト管理まで広範囲に及ぶ場合は、リーンな思考力も求められる。組織全体のEMへの理解とサポートが成功の鍵となり、EMと他部門との密接な連携も重要である。

インタビュー（CTO・CPO）

イベントレポート













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