【和訳：Podcast】Brian Chesky's new Playbook

Way too many founders apologize for how they want to run the company, they find some midpoint between how they want to run a company, and how the people they lead want to run the company. That's a good way to make everyone miserable. Because what everyone really wants is clarity. What everyone really wants is to be able to row in the same direction really quickly. And so I basically got involved in every single detail. And I basically told leaders that leaders are in the details. And there's this negative term called micromanagement. I think there's a difference between micromanaging, which is like telling people exactly what to do. And being in the details. Being the details is what every responsible company's board does to the CEO. And doesn't mean the board is telling them what to do. But if you don't know the details, how do you know people are doing good job. People think that great leaders job is to like, hire people and just empower them to do a good job. Well, how do you know they're doing good job if you're not the details, and so I made sure I was in the details, and we really drove the product.
あまりに多くの創業者が、自分がどのように会社を運営したいかを謝り、自分がどのように会社を運営したいかと、自分が率いる人々がどのように会社を運営したいかの中間点を見つけている。それは、皆を不幸にする良い方法だ。なぜなら、誰もが本当に望んでいるのは明確さだからだ。誰もが本当に望んでいるのは、同じ方向に素早く漕ぎ出すことなのだから。だから私は、基本的に細部に至るまで関与した。そして私は基本的に、リーダーには「リーダーは細部に宿るものだ」と言った。マイクロマネジメントという否定的な言葉もある。マイクロマネジメントというのは、何をすべきかを細かく指示すること。そして、細部にこだわることだ。細部にこだわることは、すべての責任ある企業の取締役会がCEOに対して行っていることだ。取締役会がCEOに指示するという意味ではない。しかし、もしあなたが詳細を知らなければ、従業員が良い仕事をしていることをどうやって知ることができるだろう。優れたリーダーの仕事とは、人を雇い、良い仕事をさせることだと思われている。だから私は細部にまで目を配るようにし、私たちは本当に製品を推進した。

Today, my guest is Brian Chesky. Brian is the CEO and co founder of Airbnb, which he started in his apartment with his co founders, Joe, Nate. And it's turned into an $80 billion global business with travellers and homes in 220 countries. I was very lucky to get to work with Brian for many years. And my sense is if you ask people who they consider the most inspiring tech or business leaders today, Brian would be right near the top of that list. In our conversation, Brian shares an in depth explanation of what's happening with Product Management at Airbnb, which caused quite a stir in the product world when he talked about this previously, we also get deep into Brian's new approach of how he runs Airbnb, including shifting away from traditional growth channels like paid growth, and instead betting that if they just build the best possible product and tell people about it, growth will happen. Also how the product team now operates, including having just one single roadmap across the entire company, and Brian staying very close to every design and every feature, we also get a bit into his personal life, including how he finds balance and avoids burnout, how he continues to learn himself so that he can stay ahead of the business and its growth. This is a very special episode for me, and I'm thrilled to bring you Brian Chesky after a short word from our sponsors.
今日のゲストはブライアン・チェスキー。ブライアンはAirbnbのCEO兼共同創業者で、共同創業者のジョー、ネイトと自分のアパートで始めた。そして、220カ国に旅行者と家を持つ800億ドルのグローバルビジネスに成長した。私はブライアンと長年一緒に仕事ができたことをとても幸運に思っている。そして私の感覚では、今日最もインスピレーションを与えてくれるテック・リーダーやビジネス・リーダーを尋ねたら、ブライアンはそのリストのトップ近くにいるはずだ。私たちの会話の中で、ブライアンはAirbnbのプロダクト・マネジメントで何が起きているのかについて詳しく説明し、以前彼がこの話をしたときにプロダクトの世界で大きな波紋を呼びました。また、私たちはブライアンがAirbnbをどのように運営しているかという新しいアプローチにも深く迫りました。また、現在のプロダクトチームがどのように運営されているのか、全社でロードマップは1つだけであること、ブライアンはすべてのデザインとすべての機能に非常に近いところにいることなど、彼の私生活にも少し迫ります。どのようにバランスを取り、燃え尽き症候群を回避しているのか、ビジネスとその成長の先を行くためにどのように自分自身を学び続けているのかなどです。今回は私にとって非常に特別なエピソードであり、スポンサーからの短い言葉の後、ブライアン・チェスキーをお届けできることに興奮している。

Brian, thank you so much for being here. Welcome to the podcast. Well, thank you for having me. Did you ever think when I left Airbnb, one that I would have a podcast and today you'd be on my podcast? I had no idea you'd become a podcast host and that you would have such a successful podcast. But yeah, congrats on everything. That's awesome. I appreciate it. Congrats to you, too. Brian, things seem to be going great. I'm excited that you're here. I want to start with the elephant in the room for a lot of listeners of this podcast. What is going on with product management? at Airbnb? You made some comments at figma config. And a lot of people got this impression that you eliminated product management, Airbnb.
ブライアン、来てくれてありがとう。ポッドキャストへようこそ。お招きいただきありがとうございます。私がAirbnbを辞めたとき、ポッドキャストを持っていて、今日あなたが私のポッドキャストに出演してくれるなんて思っていましたか？あなたがポッドキャストのホストになり、これほど成功したポッドキャストを持つようになるとは思わなかった。でも本当におめでとう。素晴らしいことだ。ありがとう。あなたもおめでとう。ブライアン、うまくいってるみたいだね。あなたが来てくれて興奮しています。このポッドキャストの多くのリスナーにとって、部屋の中の象から始めたいと思います。Airbnbのプロダクトマネジメントはどうなっているのでしょうか？あなたはfigmaコンフィグでいくつかのコメントをしました。そして多くの人が、あなたがAirbnbのプロダクトマネジメントを排除したかのような印象を受けました。

And I've heard from a lot of product execs having boardroom conversations as a result of that. And they were trying to decide should we remove product management from the company? Should we significantly cut product management? So I'm just curious to hear from you. What is the latest on your thinking on product management and what's happening with Product Management at Airbnb? I spoke at figma. You know, like four or five months ago, I spoke to a room of designers. I then got off stage, I saw people, somebody tweet that said something to the nature of that I said I got rid of the product management function, all the designers that have started cheering. So I want to I want to I want to talk about two things. What I actually meant because I didn't actually get rid of the people. And also why did the people in the room cheer? Because that's also like a one thing we should ask ourselves. I hope everyone listening, this podcast should understand where did that place come from? That 5000 designers erode sheared, because I thought I eliminated the existence of a function. Because if I said I omitted the engineering function, no one would have cheered. It was specifically that function.
その結果、多くの製品担当幹部が役員室で話し合っているのを聞いた。彼らは、会社から製品管理を取り除くべきか？製品管理を大幅に削減するべきか？そこで、あなたの意見を聞きたいと思っています。プロダクトマネジメントに関するあなたの考え方や、Airbnbのプロダクトマネジメントに何が起きているのか、最新情報を教えてください。figmaで話しました。4、5ヶ月前に、デザイナーの前で話したんだ。ステージから降りると、私がプロダクトマネジメント機能を廃止したと言ったという内容のツイートをしている人たちを見かけました。そこで私は2つのことを話したいと思います。私が実際に言いたかったのは、私は実際に人々を排除したわけではないということ。そして、なぜ部屋にいた人たちが歓声を上げたのか。というのも、これもまた自問自答すべきことのひとつだからだ。このポッドキャストを聴いている皆さんには、あの場所がどこから来たのかを理解してほしいと思います。あの5000人のデザイナーが剪断を侵食したのは、関数の存在を排除したと思ったからだ。もし私がエンジニアリング機能を省いたと言っても、誰も喝采しなかったでしょう。特にその機能だった。

So I want to talk about what that might mean, it wasn't the people, it's the way they're working together. So we don't have any longer the traditional product management function as it existed with us here. But we didn't get rid of people helping drive the product, what we did is we combined, what one might call the inbound product development responsibilities of Product Manager with the outbound or marketing responsibilities of Product Marketing. That's the first thing we did. The second thing we did is we offloaded much of the program management functions that product managers may do to actual program managers, a lot of people, the product manager and title are actually program managers. So we actually started off boarding some responses to program manager, the last thing we did is we made the group smaller and more senior. So we don't really have a lot of junior product marketers. So the most senior people are called product marketers. But everyone has to understand how to talk about the product.
それが何を意味するのかについてお話ししたいと思います。それは人材ではなく、一緒に働く方法なのです。ですから、従来のような製品管理機能はもうありません。プロダクト・マネージャーのインバウンド製品開発の責任と、プロダクト・マーケティングのアウトバウンドやマーケティングの責任を統合したのです。これが最初にやったことです。もうひとつは、プロダクト・マネジャーが行うプログラム・マネジメント機能の多くを、実際のプログラム・マネジャーに委ねたことです。そして最後に行ったのは、グループをより小さく、よりシニアにしたことです。ですから、下級のプロダクト・マーケティング担当者はあまりいません。ですから、最も上級の人たちをプロダクト・マーケターと呼んでいます。しかし、全員が製品についてどのように話すべきかを理解しなければなりません。

So the basic idea is this, you can't build a product unless you know how to talk about the product. You can't be an expert in making the product unless you're also an expert in the market of it. And a lot of companies, what they do is they ship a product, it doesn't work. And they say we tried that it didn't work. And if you say you tried it didn't work. My question is was a bad product, a bad strategy or bad execution. Maybe it was a really well made product, but you had no distribution plan, you had no way to talk about the product. If you build a great product, and no one knows about it, did you even build a product. So that is essentially what we do, we have a much smaller function, the people are much more senior, they ever much more responsibility. The other thing though, is that they do not control or drive designing our engineering, we are a fairly purely functional model, they manage by influence, they do not have control.
つまり、基本的な考え方はこうだ。製品について語る方法を知らなければ、製品を作ることはできない。製品を作る専門家になるには、その製品の市場に関する専門家でなければならない。多くの企業は、製品を出荷してもうまくいかない。そして、試したがうまくいかなかったと言う。そして、試したがうまくいかなかったと言う。私の疑問は、製品が悪かったのか、戦略が悪かったのか、あるいは実行が悪かったのか、ということだ。もしかしたら、本当によくできた製品だったのかもしれませんが、販売計画がなかったのか、製品について話す方法がなかったのか。素晴らしい製品を作っても、それを誰も知らないのであれば、それは製品を作ったことにならない。だから、私たちは本質的にそのようなことをやっている。もうひとつは、彼らがエンジニアリングをコントロールしたり、設計を推進したりすることはないということです。

Now, you might ask like how does that work in a company where people can only manage by influence? Here's the amazing thing. We built a design a company where you can manage by influence, and no one has to like you, you don't actually have to have to win people over. Oh, and last thing I want to say is, why did 5000 designers cheer when the people thought I removed the product management function? Because I want to say, I don't know, I don't know if I can speak on behalf of all the designers. But having talked to a lot of centers, I think designers in the valley are very, very frustrated with the product development process, not to say the product managers, but they're extremely frustrated.
では、影響力によってしか管理できない会社で、それがどのように機能するのかと尋ねられるかもしれない。驚くべきことがある。私たちは、影響力によって管理できる会社をデザインした。ああ、最後に言いたいのは、私が製品管理機能を取り除いたと人々が考えたとき、なぜ5000人ものデザイナーが歓声を上げたのか、ということだ。というのも、私が全デザイナーを代表して言えるかどうかはわからないからだ。しかし、多くのセンターと話をした結果、谷間のデザイナーたちは、プロダクト・マネージャーとまでは言わないが、製品開発プロセスに非常に、非常に不満を抱いていると思う。

I think a lot of designers feel like they're compromising many designers. I know heads of design, well known heads of design. I told them, they're not designers, they're designed administrators. They're running a design service organization. Because Silicon Valley often treats design as a service organization. You know, like design is catching things before it go out the door. It's not actually typically part of the developing process. And I think this is not just that for design things, but for product managers and engineers, because we all want to build the best products. And one day you wake up and a variety of phenomena might have happened. And if people are watching this from a large company, here might be some of the characteristics. The first thing you notice is that these different groups might be running on slightly different technical stacks. That's the first problem and they may actually be required to Simulink technical debt. The next problem you'll see is that there's a lot of dependencies. So five teams are going to have different directions.
多くのデザイナーが妥協していると感じていると思う。私は有名なデザイン部長を知っている。私は彼らに、彼らはデザイナーではない。彼らはデザイン・サービス組織を運営しているんだ。シリコンバレーでは、デザインをサービス組織として扱うことが多いからです。つまり、デザインは出荷される前のものをキャッチするようなものなのです。デザインは通常、開発プロセスの一部ではありません。これはデザインに限ったことではなく、プロダクトマネージャーやエンジニアにとっても同じだと思います。そして、ある日目が覚めると、さまざまな現象が起きているかもしれません。そして、もし大企業からこの様子を見ている人たちがいるとしたら、次のような特徴があるかもしれません。まず最初に気づくのは、これらの異なるグループは、わずかに異なる技術スタックで動いているかもしれないということだ。これが最初の問題で、実際にはSimulinkの技術的負債を要求されるかもしれません。次の問題は、依存関係が多いことです。つまり、5つのチームが異なる方向性を持つことになります。

They all need a payment platform. And so that once that happens is that the teams that everyone's dependent on, get this backup like a deli, and people are going around the block. And then they are basically like, at some point, they just kind of give up. So then the teams that are dependent on other people say, give me the resources now build this group myself. So instead of five teams going to marketing, to get a campaign, or to leverage some service, they start building their own marketing departments, their own groups. So now they're really becoming separate divisions. And this is where division comes from.
すべてのチームに決済プラットフォームが必要なんだ。そうなると、みんなが依存しているチームが、デリカテッセンのようなバックアップを受けることになる。そうなると、基本的に、ある時点で、彼らはあきらめることになる。そうすると、他の人に依存しているチームは、リソースをくれ、自分でこのグループを作るんだ、と言う。そうすると、5つのチームがキャンペーンやサービスを利用するためにマーケティングに行く代わりに、自分たちでマーケティング部門やグループを作り始める。その結果、5つのチームはそれぞれ別の部署を作ることになる。そして、これが分割の原点なのです。

Now, once you have a division, your division as it's as successful as you are a priority, so now you have to advocate for your division. There's a lot of advocacy. If you have dependencies, you've got to persuade people by building relationships. And so the people that are like that build the best relationships are the ones that get the most resources. And that creates what we call politics. So now politics separated in the company. And suddenly, people get more subdivided, more subdivided, subdivided, and that creates another problem, which we call bureaucracy. And that bureaucracy means it's hard to know who's doing what you can't like people are going in different directions, and that creates a lack of accountability, when there's lack of accountability, then there's a sense of what I do doesn't matter.
さて、一旦部門を持てば、自分の部門が優先されるのと同じように、自分の部門も成功するのだから、今度は自分の部門を擁護しなければならない。擁護はたくさんある。依存関係があれば、人間関係を構築して人々を説得しなければならない。そうして、最高の人間関係を築いたような人たちが、最も多くのリソースを得ることができる。そして、それが政治と呼ばれるものを生み出す。つまり、社内で政治が分離したわけだ。そして突然、人々はより細分化され、より細分化され、より細分化され、官僚主義と呼ばれる別の問題が発生する。官僚主義というのは、誰が何をやっているのかがわかりにくいということであり、人々はそれぞれ違う方向に進んでしまう。

And that creates complacency. And then suddenly, a fast growing company becomes a big, slow moving bureaucracy. This is a general arc that winds up happening. And then you end up having a situation where a company's done like 10 marketing efforts, but no customers heard anything. They have 1000s of engineers, they shipped all these products. But a customer can't tell you a single thing you did. And, you know, marketing and engineering, like don't talk to each other. And I mean, they hate each other. They're like in different universes. I've always said that the health of an organization. One simple heuristic is How close was engineering and marketing. And marketing is a lot of copies are like the waiters. Engineers are like the chefs, and the chefs yell at the waiters, they go in the kitchen.
それが自己満足を生む。そして突然、急成長していた会社が大きく動きの遅い官僚主義になってしまう。これは一般的に起こることです。そして、ある企業が10回ほどマーケティング活動を行ったが、顧客は何も聞いていなかったという状況に陥ってしまう。何千人ものエンジニアがいて、たくさんの製品を出荷している。でも、顧客はあなたがやったことをひとつも教えてくれない。それに、マーケティングとエンジニアリングは、お互いに口をきかないんだ。つまり、お互いを憎み合っているんだ。違う世界にいるようなものなんだ。私はいつも、組織の健全性が重要だと言ってきた。一つの簡単なヒューリスティックは、エンジニアリングとマーケティングがどれだけ親密かということだ。マーケティングは、多くのコピーがウェイターのようなものだ。エンジニアはシェフのようなもので、シェフはウェイターを怒鳴りつけ、厨房に入る。

In fact, the waiters are the ones talking to the customers all day. And they also know how it's a sell thing. So you really want them being joined at the hip. And you want engineers to be thinking about maybe how to talk about the products that they're building. So this is the problem that we had. And I also the other thing we're doing is as the you know, Lenny, we're spending a lot of money performance marketing. I don't think performance marketing is a bad thing that I think of marketing as a laser. I see my co founder who loves you know, Well Joe used to have this metaphor of lasers, flashbulbs and chandeliers. If you want to light up a room performance markings a laser, they can light up a corner of a room, you don't want to use a bunch of lasers to light up an entire room.
実際、ウェイターは一日中客と話している。そして、それがどのように売れることなのかも知っている。だから、彼らには本当に一心同体になってもらいたい。そしてエンジニアには、自分たちが作っている製品についてどう話すべきかを考えてほしい。これが私たちが抱えていた問題です。もうひとつ、レニーも知っての通り、私たちはパフォーマンス・マーケティングに多額の資金を費やしています。パフォーマンス・マーケティングが悪いことだとは思いません。私の共同創設者は、ジョーがレーザー、閃光弾、シャンデリアという比喩を使っていました。レーザーは部屋の一角を照らすことができるけど、たくさんのレーザーを使って部屋全体を照らしたくはない。

It is a chandelier. And that's what brand marketing is. But if you do need to laser in, and balance supply and demand, then performance marketing is really good. It literally lasers in performance marketing, though, doesn't create very good accumulating advantages, because it's not an investment. Now, if you want to build it permanently, like booking.com, if you have a really high or a high ROI, now you can have a performance marketing arbitrage business. But assuming you don't want to arbitrage business, you actually need to be investing. And so we think of marketing as education, that we're educating people on the unique benefits. So a lot of companies don't do product marketing. They do brand marketing, which are ads about the app, or they do performance marketing, but they're never really educating people about new things they're making and shipping. And because no one's marketing new things or shipping.
それはシャンデリア。それがブランド・マーケティングだ。しかし、もしあなたがレーザーを照射し、需要と供給のバランスを取る必要があるのであれば、パフォーマンス・マーケティングは本当に良いものです。しかし、パフォーマンス・マーケティングに文字通りレーザーを当てても、それは投資ではないので、あまり蓄積的なメリットは生まれません。booking.comのように、本当に高いROIを持っている場合、永続的に構築したい場合は、今、あなたは、パフォーマンスマーケティングの裁定ビジネスを持つことができます。しかし、アービトラージ・ビジネスをしたくないと仮定すると、実際には投資が必要です。ですから、私たちはマーケティングを教育だと考えています。多くの企業は製品マーケティングを行いません。ブランド・マーケティング、つまりアプリに関する広告やパフォーマンス・マーケティングは行うが、自分たちが作って出荷している新商品について人々を教育することはない。そして、誰も新製品や出荷品のマーケティングをしないからだ。

There's no purpose to ship new things, because you ship new things, and people don't know them and reuse them, or they're not educated. And so you try these big new things. People don't adopt them immediately. So then you get more and more incremental. Now what we do is we do we have a rolling two year roadmap, we don't even really do an annual plan. And the week is you remember, Lani New Year at Airbnb, we didn't have like three month planning cycles. Now, planning cycle is just a budgeting cycle. And it's like most people only spend a week or two on it, some don't spend any time on it. And we have a rolling chewier product plan, that strategy product strategy roadmap that gets updated every six months. With releases, we release products, every May and every November or October.
新しいものを出荷する目的はない。新しいものを出荷しても、人々はそれを知らないし、再利用もしない。だから、大きな新しいことに挑戦する。人々はすぐにそれを採用しない。だから、どんどん漸進的になっていく。今、私たちがしていることは、2年間のロードマップを作成することです。Airbnbのラニ・ニューイヤーを思い出してください。今でいうプランニング・サイクルとは、単なる予算編成サイクルのことです。そして、ほとんどの人は1週間か2週間しかそれに費やさないようなもので、全く時間をかけない人もいます。そして、より咀嚼された製品計画、つまり戦略製品戦略ロードマップがあり、半年ごとに更新されます。リリースについては、毎年5月と11月、10月に製品をリリースしています。

Obviously we did one today we can talk about it, the entire company works together, they roll in the same direction. And the product management also does a product marketing. So they're figuring out how people are gonna learn about it. They're doing the demos, they're understanding the story, the videos, they're, you know, figuring out all the customer touchpoints making sure everyone understands it. Our product marketing works with communications. We like work months ahead of time on all the different assets. And when we're working on a launch, one of the first things we'll do is start figuring out what the story is.
もちろん、私たちは今日、それについて話すことができる。会社全体が協力し合い、同じ方向を向いている。プロダクト・マネジメントはプロダクト・マーケティングも行います。つまり、人々がどのようにその製品を知るかを考えているのです。デモを行い、ストーリーやビデオを理解し、すべての顧客との接点を把握し、誰もが理解できるようにするのです。私たちのプロダクト・マーケティングは、コミュニケーションと連携しています。私たちは、何カ月も前からさまざまなアセットに取り組んでいます。そして、ローンチに取り組むとき、私たちが最初にすることのひとつは、ストーリーを考えることです。そして、そのストーリーが製品に影響を与えることがよくあります。

And the story will often dictate the product because ultimately you have to tell the story to people. But a story also was a really helpful way to develop a cohesive product. Right? We wanted a company where 1000 people could work, but it look like 10 people did it. And so sorry, that was a bit of a brain dump. But that is a little bit of a universal theory for how we develop products. Now, I could go into a lot more detail, but I probably will stop there.
最終的にはストーリーを人々に伝えなければならないからだ。しかし、ストーリーもまた、まとまりのある製品を開発するために本当に役立つ方法でした。そうでしょう？私たちは、1000人が働いても10人が働いているように見える会社を目指していました。というわけで、ごめんなさい。でも、これは私たちがどのように製品を開発するかについての、ちょっとした普遍的な理論なんだ。さて、もっと詳しく説明することもできるのですが、この辺でやめておきます。

That was amazing. You touch on all of the things I want to talk about. So I'm gonna Oh, gee. So I can go deeper and deeper because the rabbit Yeah, exactly, exactly. So I'm going to pull on a couple threads. The first is this idea of a single roadmap you talked about and what this reminds me of is a second, another very prominent CEO of a public company. And he pointed out that there's this cycle that he sees a lot of founders go through, where they initially run the show, they're in charge, they tell people what to build. And then over time, they're encouraged to delegate, and to empower. And it leads to a bunch of optimization work and small thinking may be and he talked about bureaucracy, and politics. And then eventually, you realize I need to take the reins again, and drive the ship and kind of take back control of what's happening. And it feels like you went on that journey.
素晴らしかったよ。僕が話したいと思っていたことに全部触れてくれた。だから、もっともっと深く話していきたいんだ。というのも、ウサギがそう、その通り、その通りなんだ。だから、2つの糸を引っ張ろうと思う。1つ目は、あなたが話した1つのロードマップという考え方で、これを聞いて思い出したのは、2つ目の、ある上場企業の非常に著名なCEOの話です。彼は、多くの創業者が経験するこのサイクルについて指摘した。そして時が経つにつれて、権限を委譲するように促される。そして、最適化作業と小さな思考を繰り返すことになり、彼は官僚主義と政治について話した。そして最終的には、自分が再び手綱を握り、船を動かして、何が起きているのかをコントロールする必要があることに気づく。そして、あなたはその旅に出たように感じる。

That'sexactly how it went. And that's how it goes. Almost every company I've heard of, by the way, I think that like many years ago, I remember, I think reading a blog post by Ben Horowitz saying that a lot of people tell product lead founders or engineering lead founders to step away and delegate their product to other people. But suddenly, they delegated away the thing, they're best at the thing that is hardest for them to replace. So we don't have a chief product officer title. But if we had one, that would be me, you know, they wouldn't have a chief product officer, I think the CEO should be basically the chief product officer of a product or tech company.
まさにそうだった。そして、そういうものなのです。ところで、何年も前のことだと思いますが、ベン・ホロウィッツのブログ記事を読んだと記憶しているのですが、プロダクト・リードの創業者やエンジニアリング・リードの創業者に、多くの人が離れて他の人に製品を任せるように言うそうです。しかし、彼らは突然、彼らにとって最も得意で、最も代替が難しいことを委任してしまったのです。だから私たちには最高製品責任者という肩書きはありません。しかし、もしチーフ・プロダクト・オフィサーという肩書きがあるとしたら、それは私でしょう。

And the CEO is not the chief product officer, then I don't know if they're a product or tech lead company, maybe maybe that's okay, if they're an ops company, or if they're a marketing company, or if they're, like, not a tech company at all. But ultimately, I think this founder, CEO should be that person. So when we were starting Airbnb, there was probably the three of us you know, as you know, like, I think Airbnb was a unique situation where it was three of us, I don't think any of us was that dominant, I probably played the closest thing to the role of the the people listening, like the closest thing to the role of the product manager.
CEOがチーフ・プロダクト・オフィサーでない場合、その会社がプロダクトや技術をリードする会社なのか、オペレーションをする会社なのか、マーケティングをする会社なのか、あるいは全く技術的な会社でないのかはわからない。でも最終的には、創業者であるCEOがそのような人物であるべきだと思います。私たちがAirbnbを立ち上げたとき、おそらく私たち3人だったと思いますが、Airbnbは私たち3人というユニークな状況だったと思います。

But again, I did marketing, I did design I did like ops, I did like kind of a little bit of everything. So I was basically everything but engineering. And then as he grew, I started getting more and more hands off in the product. And I always remember Lenny, when you learn this, there was this paradox where the less involved I was in a project. I mean, there was they'd be clear, there were times I inserted myself in dysfunction occur, that is absolutely true.
でも、マーケティングもやったし、デザインもやったし、オペレーションもやった。だから、エンジニアリング以外のことは基本的に何でもやった。そして彼が成長するにつれて、私はどんどん製品から手を引いていった。レニーのことをいつも思い出すんだけど、私がプロジェクトに関与しなければしないほど、このパラドックスが生まれるんだ。つまり、機能不全が発生したときに、私が自分自身を介入させることがあった。

And that was just a learning experience for me. But there's this other scenario where the less involve us on a project. The more spin there was, the less clear the goals, the less advocacy the team had, the less resources, the fewer resources they had. And then therefore, the slower they moved, and the slower they moved, the more they assumed it was because I was too involved. Right, because people assume that that are natural equilibriums to move fast shift from being slow. It's because of an over involvement and leadership.
それは僕にとって勉強になったよ。しかし、プロジェクトにあまり関与しない方がいいというシナリオもある。空回りが多ければ多いほど、目標が明確でなければないほど、チームの擁護が少なければ少ないほど、リソースが少なければ少ないほど。そのため、彼らの動きが鈍くなり、動きが鈍くなればなるほど、私が関与しすぎたからだと思い込んでしまう。そう、人々は、動きが遅いことから速く動くことが自然な均衡だと思い込んでいるからだ。過剰な関与とリーダーシップが原因なんだ。

And therefore I would get less involved, I would give teams more control, I would get that teams more empowerment. And the more I kept giving people what they asked for, initially, they might have been happy. But the outcome of it was always seemed weirdly like they got less of what they wanted, they want to move faster. So I'd power them and they'd move slower. And again, how that happened is what I described that you end up in a situation where you're delegating down.
そのため、私はあまり関与せず、チームにもっとコントロールを与え、チームにもっと権限を与えるようにした。そして、彼らが求めるものを与え続ければ与えるほど、最初は喜んでくれたかもしれない。しかし、その結果はいつも、彼らが望んでいたものが得られなくなった、彼らはもっと速く動きたいのだ、という奇妙なものだった。だから、私は彼らにパワーを与え、彼らはゆっくり動くようになった。そしてまた、どうしてそうなったかというと、私が説明したように、委縮してしまうという状況に陥ってしまうのだ。

So I think that things were getting worse and slower and slower and slower. 2015 2016 2017 2018 2019. And by 2019, we're spending a billion dollars on AdWords, we weren't really like investing in the brand. We were doing a huge amount of AV testing. I think AV testing is important in times but like let me actually let me let me let me let me clarify a B testing. We don't test blue versus green. We have a control and a treatment like I think we did with us here. So we have a design, we might do a whole back occasionally to see how the thing is working.
だから、状況はどんどん悪くなって、どんどん遅くなっていったと思う。2015 2016 2017 2018 2019. そして2019年には、アドワーズに10億ドルを費やし、私たちはブランドへの投資という感じではありませんでした。私たちは大量のAVテストを行っていました。AVテストは重要な時代だと思いますが、Bテストを明確にさせてください。私たちは青と緑をテストしているわけではありません。コントロールとトリートメントがあります。つまり、デザインがあって、そのデザインがどのように機能しているかを確認するために、ときどき背面全体をテストするのです。

But if we do an A B test, there has to be a hypothesis. If we don't have a hypothesis, and a is better than B then we're stuck with B and that's like a really really big problem but never you can never change it and then imagine 10 teams doing a B testing and like imagine if you eat designed software the way designed to house or design house we've done software and we ABX test a sofa and we said like well how does this sofa work? And oh seems like with this sofa that we may be tested people spend more time in the living room.
しかし、AとBのテストをする場合、仮説が必要だ。もし仮説がなくて、AがBより優れているとしたら、私たちはBで立ち往生することになります。それは本当に本当に大きな問題のようなものですが、決して変えることはできません。そして、このソファをテストしたところ、リビングルームで過ごす時間が長くなった。

So therefore like people in like this room better, but actually the sofa has a relationship to the end stance which have relationships a lamps which have relationship to the carpet or the rug which have relationship to the television, whatever relationships to the house and everything else. So Do you have to think about the whole cohesive system? And I started realizing that I remember working with us, I asked one person on your team, somebody, you know, well, and I asked him, I said, Why is there i feel like i open our app.
だから、この部屋にいる人たちはこの部屋の方が好きだけど、実はソファは、カーペットやラグに関係するランプに関係するエンドスタンスに関係している。だから、全体のまとまりを考える必要があるのだろうか？私たちと一緒に仕事をしていて、あなたのチームのある人に聞いてみたんだ。

And the product hasn't changed in like four years. I remember saying this, like 2018 2019. And he, this person described that, you know, well, as just the way we're doing things. The initial way we're doing things to move fast had made us move slow. So we end up doing is it was now late 2019. I don't know what to do. I'm like, the product is slow, the app seems not changed, costs are rising. I keep adding more people, there seems to be more like politics. By politics. I mean, advocating for like individual interests, rather than hold a company, more bureaucracy, meaning like meetings, about meetings about meetings and a lot of dependencies.
そして、製品は4年間変わっていない。私はこれを2018年2019年と言ったことを覚えている。そして彼は、この人物は、私たちのやり方が変わっただけだと説明しました。私たちが最初に早くやろうとしたやり方が、私たちの動きを遅らせることになった。それで結局、2019年後半になってしまった。どうしたらいいのかわからない。製品は遅いし、アプリは変わっていないようだし、コストは上がっている。私は人を増やし続け、政治のようなものが増えているようだ。政治。つまり、会社をまとめるというよりは、個人の利益を擁護し、官僚主義、つまり会議、会議、会議のようなもので、多くの依存関係がある。

People were describing working 80 hours getting 20 hours of productive work done, which is just like a crazy ratio a week, and I didn't really quite know what to do. And then right before the pandemic, I meet two people that really affected how I thought about things. The first is rookie aside, her rookie now works at Airbnb. He is one of my executives, and actually product design, product marketing, design and marketing reporting to him. And he was a creative director for Apple.
80時間働いて20時間しか生産的な仕事ができないなんて、1週間でとんでもない割合だ。そして、パンデミックの直前、私は2人の人物に出会った。一人目は新人で、彼女の新人は現在Airbnbで働いています。彼は私の重役の一人で、実際にはプロダクト・デザイン、プロダクト・マーケティング、デザインとマーケティングが彼のレポートになっている。そして彼はアップルのクリエイティブ・ディレクターだった。

So he worked for Steve Jobs was like, basically dotted line to Steve for many, many years came from graphic design, eventually ran all of marketing communications than Apple marketing communications. They actually like they actually designed the app, they made the app. They designed like all the marketing touchpoints for the store, right? So it wasn't just ads, it was like every brand touchpoint they were responsible. So everything flowed through marketing. And so marketing became the governing factor that made everything really organized.
スティーブ・ジョブズの下で働いていた彼は、基本的にスティーブの点線のようなもので、何年も何年もグラフィック・デザインからやってきて、最終的にはアップルのマーケティング・コミュニケーションのすべてを統括していた。彼らは実際にアプリをデザインし、アプリを作った。彼らはストアのすべてのマーケティング・タッチポイントをデザインしたんだ。つまり、広告だけでなく、ブランドのあらゆるタッチポイントを担当していたんだ。だから、すべてがマーケティングを通じて流れていた。そうして、マーケティングはすべてを本当に組織化する支配的な要素となった。

I met another person I got reacquainted, a person named Johnny I've, and Johnny Ive was the head of industrial design, then Chief Design Officer at Apple. And they described this way of running a company that was totally different than the way that I was running it. It was basically the way that Steve Jobs were in apple from about 1998 Till he died. He does 11 Apple somewhat runs it this way today, but the ARB semi did like that services is turning into division. And they are just so big that I think it's you know, not a one to one anymore, but they are still technically run this way.
ジョニー・アイブという人は、アップルのインダストリアル・デザインのトップで、当時はチーフ・デザイン・オフィサーだった。ジョニー・アイブはアップルのインダストリアル・デザインのトップで、当時はチーフ・デザイン・オフィサーだった。それは基本的に、スティーブ・ジョブズが1998年頃から亡くなるまでアップルにいたときのやり方でした。しかし、ARBの準会員は、サービスが部門に変わりつつあることを好んだ。でも、技術的にはまだこのやり方で運営されています。

And I had this image of not being divisional, because we were running like we had 10 divisions we had a flight's division. And, you know, we had a hohns division, which is divided to pro hosts and core hosts, and Lux, and we had business travel, and we had like, you know, a magazine, and we had experiences and we have.org. And we had China's we had like these 10 different divisions all going in different directions. And I create this culture where everyone would be a business manager, and or a business leader, General Manager, which made them want to create mini general managers, right.
10もの部門があり、フライト部門もあった。そして、プロホスト、コアホスト、ラックス、ビジネストラベル、雑誌、エクスペリエンス、そして.org。そして、中国には10もの部門があり、それぞれが違う方向に向かっています。そして私は、全員がビジネス・マネージャー、あるいはビジネス・リーダー、ゼネラル・マネージャーになるような文化を作り上げた。

And so the company kept getting subdivided, subdivided, subdivided, and that made it very, very difficult to turn in. This was all about me, delegating responsibility. The problem is, if you're running a divisional company, or product lead founder, you're kind of what are you doing, like strategy, capital allocation, my job went from proactive to very reactive, I was reacting to a lot of things. I was in a lot of meetings, trying to adjudicate different issues between groups. So then the pandemic occurs. And I have this image on mine.
そうして会社は細分化、細分化、細分化の一途をたどり、その結果、とても、とても仕事を回すのが難しくなった。これはすべて、私が責任を委譲するためだった。問題なのは、もしあなたが事業部制の会社を経営していたり、製品をリードする創業者だったりすると、戦略や資本配分など、何をやっているかわからないということだ。多くの会議に出席し、グループ間のさまざまな問題を裁定しようとしていた。そしてパンデミックが起こった。私はこのようなイメージを持っている。

It's like I have this dream that I could run a company much more like a startup, I remember going on a walk with Joe and Nate and Bolinas, it was October 2019. And I told them, I had this dream that I left the company 10 years ago, and they just asked me to come back. And I said, I was horrified at what I found. And they said, Well, what did you find? I said, I found a company that on the one hand had amazing culture and people with a great mission with a brand people really loved. But we lost her design routes.
ジョーとネイトとボリーナと一緒に散歩に行ったのを覚えているよ。そして私は彼らに、10年前に会社を辞めたときの夢を語ったんだ。そして、私は見つけたものにぞっとしたと言った。何を見つけたんだ？と聞かれたので、「素晴らしい企業文化を持ち、人々に愛されるブランドと素晴らしい使命を持った会社を見つけたんだ」と答えた。しかし、私たちは彼女のデザイン・ルートを失った。

You know, we weren't investing in the long term, we were obsessing over hitting metrics, we didn't actually have any cohesive understanding of what we were doing. It was really hard to get worked on. A lot of the great people were leaving, and cost was rising, and both growth was slowing. And that was exactly kind of what was happening. And then the pandemic occurred, and we lost 80% of our business in eight weeks. And then suddenly, we're like, oh my god, like, I remember having a basically staring into the abyss. And luckily, I've never had a near death experience.
長期的な投資をしていなかったし、指標を達成することに執着していた。自分たちが何をしているのか、まったく理解できていなかった。多くの優秀な人材が去り、コストは上昇し、成長も鈍化していた。まさにそんな状況だった。そしてパンデミックが起こり、私たちは8週間でビジネスの80％を失った。そして、突然、ああ、大変だ、という感じで、基本的に奈落の底を見つめていたのを覚えている。幸運なことに、私は臨死体験をしたことがない。

But the way it's been described to me is it's like your fly flashes before you your eyes, you have clarity. And that's what happened to our business. We had a near death business experience and our business flashed before eyes. And so suddenly, I basically gotten to action. And I said, I'm going to run it this other way. We're going to get back involved in the details. And by the way, Lenny, here's the funny thing. Before the crisis, a lot of people felt like I was too involved in different areas.
しかし、私に言わせれば、それはまるで目の前でハエが光り輝くようなものだ。私たちのビジネスもそうだった。私たちは臨死体験をして、ビジネスが目の前に閃いたんだ。そして突然、私は基本的に行動に移した。そしてこう言ったんだ。細部にまで関与し直すんだ。ところでレニー、面白いことがあるんだ。危機の前は、私がさまざまな分野に関与しすぎていると多くの人が感じていた。

Once the crisis happened, guess what happened? People are like, what do we do? We need you more involved. So I got more involved in what I got involved, I made the following changes. The first thing I did is I took, like I said, everything we're doing has to be written down and put into Google Google, like a Google Sheet. It turns out, people couldn't even write down everything that we're doing. I remember one person told me, You think we're doing too many things for me to ever be able to document. I'm like, what? But anyways, we eventually got everyone to write everything down.
ひとたび危機が起これば、何が起こったと思う？どうする？もっと関わってほしい。そこで、私はより深く関わるようになり、次のような変更を加えた。まず最初にしたことは、さっき言ったように、私たちがやっていることはすべて書き留め、グーグルのGoogleシートのようなものに入れた。その結果、私たちがやっていることをすべて書き出すことさえできないことがわかった。ある人に言われたことを覚えている。と言われた。でもとにかく、最終的にはみんなにすべてを書き留めてもらうことができた。

And they said, Okay, we can do about 20% of these things. So if everyone says, oh, and I might even be simple, I'm only doing three things. Yes, we are one of like, 1000 people. So actually, we're doing 3000 things. So to set a one team doing three things, three teams should do one thing. So we totally cut down the number of projects.
そして、これらのうち20％くらいはできるだろうと言われた。だから、もしみんなが、ああ、私は単純かもしれないけれど、3つのことしかやっていないよ、と言ったら。そう、私たちは1000人のうちの1人なんだ。だから、実際には3000のことをやっているんだ。だから、1つのチームが3つのことをするように設定するには、3つのチームが1つのことをしなければならない。だから、プロジェクトの数を完全に減らしたんだ。

We removed layers of management, I wanted to be as few layers as possible from leaders a team, we went to a functional model, we went back to a startups. So we said, we're not gonna have divisional leaders, we're going to have design engineering product in which trend to product marketing, and marketing and communications and sales and operations, all the functions of startup, I said, we're gonna have fewer employees, we're gonna have fewer more senior people, there's a great saying that the best way to slow project down was add more people to it. And so we felt like very few employees, we have fewer than 7000 employees today. As a relative comparison, I think Uber has 30,000. And that's not to say they're big, it's just say that's how small we are.
私たちはマネジメントのレイヤーを取り除き、リーダーからチームへのレイヤーをできるだけ少なくしたかった。そこで私たちは、部門リーダーを置かず、デザイン・エンジニアリング・プロダクトからプロダクト・マーケティング、マーケティング、コミュニケーション、セールス、オペレーションまで、新興企業のすべての機能を持たせることにしました。そうして、私たちは従業員数が非常に少なくなったと感じました。現在、私たちの従業員数は7000人を切っています。相対的な比較として、Uberは30,000人だと思います。Uberの従業員数は3万人だと思いますが、Uberの従業員数が多いということではなく、私たちの従業員数が少ないということです。

And we've really benefited from having not a lot of employees. So we had, we made sure that every executive was an expert in their functional domain. So you know how there's a lot of engineering managers that aren't that technical, or maybe not a lot. But there they exist, or there's designers, but there's design leaders who lead the people and design leaders jobs should be managing the design first, the people second, as it's as Johnny did, or like they're interchangeable.
従業員数がそれほど多くないことも、私たちにとって大きなメリットでした。だから私たちは、すべての幹部がそれぞれの職務領域の専門家であることを確認しました。エンジニア・マネジャーの中には、それほど技術的でない人もたくさんいる。ジョニーのように、あるいは両者は交換可能であるかのように。

I could never imagine Johnny of Apple, just being a manager of people. He was looking and designing the work with the team. How do you manage the people without managing their work? How do you give them development if you're not in the details with them on the work? So the same thing is true that people had to be experts, everyone had to be an expert. I stopped pushing decision making down, I pulled it in, I created one shared consciousness, I said the top 3040 people a company are going to have one continuous conversation. Metrics are going to be subordinate to the calendar. So we're gonna have a roadmap.
アップルのジョニーが単に人々のマネージャーであるとは想像もできませんでした。彼はチームと一緒に仕事を見て、デザインしていました。人々を管理することなく、彼らの仕事を管理するにはどうすれば良いのでしょうか？もし仕事に関して彼らと細部まで共に取り組んでいなければ、どうやって彼らの発展を支援するのでしょうか？だから同じことが真実で、人々は専門家でなければなりませんでした。全員が専門家でなければなりません。私は意思決定を下に押し付けるのをやめ、引き寄せました。一つの共有意識を作りました。会社のトップ30〜40人が一つの連続した会話を持つことにしました。メトリクスはカレンダーに従属することになります。ですから、私たちはロードマップを持つことになります。

It's going to be two year roadmap. We'll update the roadmap literally every month, people may wonder well, like what if the world changes? Yeah, changes every day. So the roadmaps, something where the next month hasn't changed, but two years out, it changes. It's a rolling roadmap. And by the way, if Ukraine gets invaded, and you want to like provide housing for refugees, you can still pivot people and adapt very quickly, we have 120,000 refugees. So you still keep a reserve of resources to be able to pivot and do things because there's always unexpected events, I created this new function called product marketing, we basically describe what that is, I'd made the group much smaller. I took a lot of product managers, I reassignments, program managers, I had many of them trained an actual program manager, because their roles got much bigger. Program Management, Airbnb is a high status job. A lot of companies, it's like a coordination job.
これは2年間のロードマップになる予定です。私たちはロードマップを毎月更新し、世界が変わると何が起こるか不思議に思うかもしれませんが、実際には毎日変わります。ロードマップは、次の月は変わらないが、2年後には変化するものです。これは流動的なロードマップです。ちなみに、ウクライナが侵攻され、難民のための住宅提供をしたいと思った場合でも、迅速に方向転換して対応できます。私たちは12万人の難民を抱えています。ですから、予期せぬ事態に対応し、方向転換できるように、リソースの予備を常に持っています。私は「プロダクトマーケティング」という新しい機能を作りましたが、これはグループをかなり小さくしました。多くのプロダクトマネージャーを配置転換し、プログラムマネージャーに訓練を受けさせました。Airbnbでは、プログラム管理は高いステータスの仕事です。多くの会社では単なる調整の仕事です。

And for me, we said, because we're gonna do launches, it's high status, we said, we're going to do two launches a year, and you can't ship something unless it's on the roadmap. So every single thing in the company, with the exception of some infrastructure projects, have to be on Verona. And then I'm going to review all the work. And so we create the CEO review schedule, where I said, I'm getting back in the fall from the project, and I'm going to design I'm gonna review all the products and all the marketing. So every project, I would do a review of the or every week, every two weeks, every four weeks, every eight weeks, or every 12 weeks to be a cadence.
私たちは、年に2回のローンチを行うことにしましたが、ロードマップに載っていないものは出荷できません。つまり、インフラプロジェクトを除く会社の全てのものは「Verona」に載っていなければなりません。そして私は全ての作業を見直します。CEOレビュースケジュールを作成し、秋にプロジェクトから戻ってくると言って、全ての製品とマーケティングをレビューします。したがって、毎週、2週間ごと、4週間ごと、8週間ごと、または12週間ごとにレビューを行います。

And then I had a head program manager, that would score all the projects, either the green, yellow or red being they're on track, or not on track to ship, whether we thought there were work, we don't know until after we ship it. But I use the reviews of the work every single week. And the reason there's not a lot of bureaucracy. And the reason you don't need any influence at Airbnb, is I'd review the work. And if something wasn't happening, then I would like stop the meeting and say, Why isn't this happening? And like we would all get together. And so you couldn't have a situation where like a team wouldn't collaborate.
そして、プロジェクトの評価をするヘッドプログラムマネージャーがいて、それが緑、黄、赤で、予定通りに進んでいるかどうかを判断します。出荷するまで実際の成果はわかりませんが、私は毎週の作業をレビューしています。その理由は、Airbnbには多くの官僚主義がなく、影響力を必要としないからです。何かが進んでいなければ、私は会議を止めて、なぜ進んでいないのかを尋ねます。そしてみんなで集まります。したがって、チームが協力しないという状況はあり得ません。

And so it would be like, I could then feel the work of an individual engineer. Because imagine, it's like we're a car company. And I I see the Car prototype every week. And I noticed there's a there's a there's a something about the tires off. Now I can identify the individual person who was blocked. So every week, I would see I would try to see the equivalent of at least a semi assembly of the entire new product we were working on, which allowed me to identify with teams, the different bottlenecks happening in the company. And the reviews were the thing that allowed us to dictate the pace. So because we had In your work, all these reviews, I didn't need to mandate people going back to an office, I didn't really care where they worked, because I could track how well they were working because of the review cycle.
そうなると、個々のエンジニアの仕事を感じることができます。想像してみてください、まるで私たちが自動車会社のようです。私は毎週、車のプロトタイプを見ます。そして、タイヤに何か問題があることに気づきます。今では、作業が停滞している個人を特定できます。だから毎週、私は少なくとも新製品全体の半完成品に相当するものを見ようと努めます。これにより、会社内で発生しているさまざまなボトルネックをチームと共に特定することができました。そして、これらのレビューが私たちにペースを決める権限を与えました。このようなレビューを行っていたので、人々にオフィスに戻ることを強制する必要はなく、彼らがどこで働いていても実際には気にしませんでした。なぜなら、レビューサイクルによって彼らがどれだけうまく働いているかを追跡できたからです。

It's so these are, these were like some of the changes that we made, we also started really building out much more of a marketing, communications and creative function. We built our own in house creative agency. So we use production partners, but we don't use whitening candy or sheIter. In those anymore. We actually built our own in house agency, so to speak, which is a creative group. The Creative Group does a lot of that the not just the ads, but the creative on the product. So we got really, really functional, we got rid of a function called UX writing. And we combined it with marketing writing, we said, Why aren't the best writers? Like why don't we have the best writers do everything? Why is UX writing a separate function? Because actually, the emails, the app, the ads should all be one voice.
これらは私たちが行った変更の一部です。私たちはマーケティング、コミュニケーション、クリエイティブ機能を本格的に構築し始めました。自社内のクリエイティブエージェンシーを設立しました。したがって、私たちは制作パートナーを利用していますが、もうホワイトニングキャンディーやシェルターを使用していません。言ってみれば、私たち自身のインハウスエージェンシー、つまりクリエイティブグループを実際に構築しました。クリエイティブグループは、広告だけでなく製品のクリエイティブな部分も多く手掛けています。だから、私たちは本当に機能的になりました。UXライティングという機能を廃止し、マーケティングライティングと統合しました。なぜ最高のライターがいないのか？なぜ最高のライターにすべてをやらせないのか？UXライティングが別の機能である理由は何か？実際、Eメール、アプリ、広告はすべて一つの声であるべきです。

Now there may be people that come from a different background, like there are people that come from UX, but they all roll up to one function of writing, and writing should not go to design, writing should go to a function called Writing, unless you want your head of writing to report to design, then that doesn't make sense. So we really make made a lot of those changes. Just if I round up the question that you asked. I think that like way too many founders apologize for how they want to run the company. I don't know why they do. But I think they apologize for how they want to run the company, they basically find some midpoint between how they want to run a company, and how the people they lead want to run the company.
異なるバックグラウンドから来た人もいるかもしれませんが、例えばUXから来た人もいますが、彼らはすべてライティングという一つの機能に集約されます。そして、ライティングはデザインに行くべきではなく、ライティングという機能に行くべきです。ライティングの責任者がデザインに報告することを望まない限り、それは意味がありません。だから、私たちは本当に多くの変更を行いました。あなたが尋ねた質問をまとめると、私は多くの創業者が自分たちが会社をどう運営したいかについて謝っていると思います。彼らがなぜそうするのかはわかりません。しかし、彼らは会社をどのように運営したいか、そして彼らがリードする人々が会社をどのように運営したいかの中間点を見つけようとしているので、彼らは謝っていると思います。

If you're a founder, what I would tell you is the problem with finding a negotiation between how you want to run the company, the people you want, is that's a good way to make everyone miserable. Because what everyone really wants is clarity. And what everyone really wants is to be able to row in the same direction really quickly. And also, if you try to appease employees, they may not even be there for the whole time. So we have entire projects, the company where somebody advocated to do it, it was a big commitment, and then they left. And now we're still doing the project they advocated for. So it really has to be something that everyone wants to sign up for. Not just the person who's there, because they might not always be there. And so, you know, I basically got involved in every single detail. And I basically told leaders that leaders are in the details.
もし貴方が創業者なら、私が言いたいのは、会社をどのように運営したいか、どんな人々を求めているかの間の交渉を見つけることの問題点は、それが全員を不幸にする良い方法だということです。なぜなら、本当にみんなが求めているのは明確さです。そして、みんなが本当に求めているのは、非常に迅速に同じ方向に進むことができることです。また、従業員を機嫌よくしようとすると、彼らは全期間を通じてそこにいるわけではないかもしれません。ですから、私たちには、誰かが推進し、大きなコミットメントだったが、その後彼らが去ってしまったというプロジェクトがあります。そして今、私たちは彼らが推進したプロジェクトをまだ行っています。だから、それは本当に全員が参加したいと思うものでなければなりません。ただそこにいる人のためだけでなく、なぜなら彼らはいつもそこにいるわけではないからです。だから、私は基本的にあらゆる細部に関与しました。そして、リーダーたちにリーダーは細部にいると伝えました。

And there's this negative term called micromanagement, and I think I think there's a difference between micromanaging which is like telling people exactly what to do. And being in the details. Being the details is what every responsible company's board does to the CEO. And doesn't mean the board is telling them what to do. But if you don't know the details, how do you know people are doing good job. People think that great leaders job is to like hire people and just empower them to do a good job well, how do you know they're doing good job if you're not the details, and so I made sure I was in the details and we really drove the product.
そして、マイクロマネジメントというネガティブな用語がありますが、私はマイクロマネジメントと細部にいることの違いがあると思います。細部にいることは、責任ある会社の取締役会がCEOに対して行うことです。そしてそれは取締役会が彼らに何をすべきかを指示しているという意味ではありません。しかし、細部を知らなければ、どうやって人々が良い仕事をしているかを知ることができるでしょうか。人々は偉大なリーダーの仕事は人々を雇い、彼らに良い仕事をさせることだと思っていますが、細部にいなければ、彼らが良い仕事をしているかどうかどうやって知ることができるでしょうか。だから、私は細部にいることを確実にし、私たちは本当に製品を推進しました。