マイスターエンジニアリングの紹介～人財開発部(採用/研修)編～
こんにちは！マイスターエンジニアリングで人財開発部の部長を務めている秋元と申します。
この記事では「人財開発部って何をしているの？」「何が面白いの？」「どんな文化・雰囲気なの？」をとりまとめ、当社を志望先として考えていただいている方向けに情報発信できればと思います。
自己紹介
まず簡単に自己紹介をできればと思います。
私、秋元は1991年生まれの32歳(2023/8時点)です。部長としては若い年齢ではありますが、弊社の管理部門の部長層は30-40代が中心でこの若さが管理部門全体として言える「仕事をするうえでの風通しの良さ」に繋がっていると思います。
大学を卒業後、新卒でマッキンゼー＆カンパニーというコンサルティングファームに入社し、経営コンサルタントとして経験を積みました。
その後「ものづくり業界にもっと関わりたい！」「事業会社の中から事業成長に貢献したい！」という想いからとある自動車部品メーカーに転職し、経営企画として事業戦略策定やM&A、グループガバナンスなどを経験しています。その際に新卒採用や経営人材育成等の人事系の仕事に関わり、「組織づくり」に強い関心を抱くようになりました。
その後友人が立ち上げたスタートアップ企業に人事・組織責任者としてジョインし、採用、人事制度策定、オンボーディングプログラム策定、エンゲージメント向上etcの人事領域全般に関わりつつ、「良い組織づくりが良い事業成長を生む」ことを肌で感じながら色々な施策を実験的に試し、人事としての実戦経験を積みました。
その後様々なご縁があり、2022年1月に当社に入社しました。
人財開発部とは？
人財開発部はマイスターエンジニアリングの「採用」と「研修/組織開発」領域を管轄する組織です。
マイスターエンジニアリングは「技術で社会を支える」と銘打っている通り、ものづくり業界や各種インフラなど日本の産業・生活を支えるために重要な領域を一人ひとりの技術者の力を通じて支えている会社です。
「採用」はそうした社会を支える技術者を増やすために最も重要な機能です。弊社の事業は技術者一人ひとりが技術サービスを提供することで価値貢献し、それに対価をいただくという形態が主となるため、採用の成功が事業成長に直結するものになります。
どの会社でも採用は重要機能ではありますが、事業成長に直結する採用というのは実は珍しく、会社の生命線としての自負を持ちながら日々活動しています。
採用チームには20名弱のメンバーがおり、大きく「新卒採用チーム」と「中途採用チーム」に分かれそれぞれ分業しながら業務を進めています。
「研修/組織開発」も採用と同様に、「技術者」を中心とした事業を行っている我々にとって技術者それぞれの付加価値を高めつつ人材が定着することが事業成長に直結するため、非常に重要な機能です。
弊社は千葉県佐倉市に技術センターと呼ばれる(立派な)研修施設を保有しており、技術者育成のために必要な研修設備や宿泊もできる設備を有しているなど、人材育成への投資を惜しみなく行っています。
研修チームには10名弱のメンバーがおり、特に技術者出身のメンバーも多く、技術を知り尽くした人材が講師として日々技術者のスキル成長の支援を行っています
どんな仕事？何が面白いの？
採用チームの仕事と面白さ
採用チームは前述の通り「新卒採用」「中途採用」2つの領域に分かれるものの、両者の仕事は共通して大きく下記の3つに分かれます。
母集団形成: 限られた予算の中でより多くの候補者との接点を作る
動機づけ: マイスターの魅力を様々な形で発信したりイベントを開催して伝達し選考参加希望者を増やす
見極めとクロージング: 面接などを通じてマイスターエンジニアリングに合っている人材か？を見極め、合う人材が入社したいと思っていただけるようにフォローする
「母集団形成」は「投資対効果」を常に考えながらどのようなチャネルで接点を持つかを戦略的に考えつつ、エージェントのようなパートナーが必要なチャネルであれば彼ら/彼女らが弊社に候補者をより多く紹介してもらえるように関係性を築いていく仕事になります。
上記のような観点で「分析的思考」や「営業的な動き方」が求められる業務となり、「これは投資対効果が見込めるだろう！」と仮説を立て施策を打ち、それが想定通りになったときの嬉しさはひとしおです。
「動機づけ」は候補者が就職先に求めること=ニーズを想像しつつ、マイスターエンジニアリングの強みとして推せるポイントを整理し、イベントや説明会、HP、共有資料などを通じて発信していく仕事です。
上記はまさに「マーケティング」的な感性が必要な業務で、クリエイティブな要素も少なからずあります。斬新なアイデアを実験的に考えてみてそれをトライし、それをきっかけに興味をもっていただける方が増えると「やった甲斐があった！」と強く感じることができるかもしれません。
「見極めとクロージング」はまさしく目の前の候補者一人ひとりに寄り添い、丁寧なコミュニケーションや悩みの解消を通じてミスマッチを防ぎつつ最後マイスターに安心して入っていただくことがゴールになります。
弊社では「候補者に合うキャリアを一緒に考えるカウンセラー」が一つの理想的な動き方であると定義し、対等な関係としてキャリア形成上の悩みの相談に乗りつつ、強みとなる情報はもちろんですが採用上不利な情報でも本人にとって必要な情報であれば包み隠さず話すことを大事にしています。
そういった丁寧なフォローの結果、「xxxさんが信頼を置ける人だから入社しようと思う」と心を決めてくれて、その方の人生の岐路に寄り添うことができることは責任も重大ですがやりがいも感じやすいポイントかもしれません。
研修/組織開発チームの仕事と面白さ
研修/組織開発チームの仕事でまず分かりやすいのが「研修の立ち上げと運営」です。
技術者を育成するうえで必要なテクニカルな知識を扱った研修は一番の中心で、弊社では技術者教育でありがちな「背中を見て学べ」スタイルからの脱却を図るために「科学的な教育プログラムの導入」を進めています。
技術的な研修プログラム開発はもちろんのこと、そもそもどういったスキルをどのレベルで身に着けるべきかを明確化したスキルマップ作り、また座学研修ではカバーできない実践的な現場での技能習得を習得するための仕組み整備(1on1とフィードバック)など活動は多岐にわたり、徐々にではありますが技術者が体系的に育つ仕組み作りを進めています。
加えて技術的なスキル領域だけではなく、後輩に「教える力」や逆に先輩から「教えられる力」など人材が成長するうえで必要なソフトスキル育成を推進したり、また特に管理部門人材に求められる汎用的な「問題解決力」や「デリバリー力」「人を動かす力」については、学ぶための実践的な研修を用意しつつ上司との1on1を通じてその成長を促すプログラムを立ち上げるなど、全方位的な活動を行っています。
また人材育成だけではなく、「より長く良い人材が定着する組織」を目指した組織開発も今後の大きなミッションとして担っています。
例えば「女性エンジニアの活躍」はマイスターの事業成長の観点でも社会的使命の観点でも非常に重要なトピックです。一方で特に現場系のエンジニア職種ではまだまだ女性エンジニアが少なく互いに相談がしづらい中で、そのような環境でも女性が「当たり前に」働き活躍できるように環境を整えたり支援する仕組みを作っていくことが必要で、そういった取組も研修/組織開発チームのミッションになります。
研修/組織開発の面白さを感じる瞬間はひとえに「人の行動や組織風土の変化が目に見えて起きたとき」ではないか、と思っています。
研修にしても組織開発にしても、人材/組織がより大きな付加価値に繋がる「行動」をとれるようにすること、がゴールです("ふむふむ理解したぞ"だけでは意味がありません)。
例えば「教え方」が下手な方がいらっしゃるとして、教え方研修やそのフォローを通じてやり方を理解し少しずつ後輩への教え方が上手くなり「昔できなかったことができるようになった」と実感しその嬉しさを伝えてもらえると、トレーニングした側も嬉しさを感じることができます。
また更に人材が一部育つとその「行動」が組織の中でも広がっていき、組織単位での行動変容に繋がっていきます。そしてそれが会社全体の風土変革にもつながり…と大きなインパクトに繋がりうることが研修/組織開発の醍醐味と言えるかもしれません。
どんなチームを目指しているの？どんな雰囲気？
最後に人財開発部の組織運営において私自身が大事にしていることをいくつか紹介させていただきたいと思います！
各メンバーが自立し裁量を持って働く
モチベーションを保ちながら働くという観点でも、組織として大きな付加価値を出すという観点でも、「自分には裁量があり、自分の考えを聞いてもらえる環境で動くことができる」という感覚を持ちながら働くことがとても重要であると考えています。
組織内で常々言っている言葉として「ポジションを取る」というものがあります。
これは「どんなことであれ自らの意見とその理由を言う」という意味で、私自身常にメンバーに求めていることでもあります。
ポジションを取ることが「当たり前」になると、常に思考を巡らし考えるようになり、議論の端緒となる仮説ができ、組織としてより良いアイデア創出につながっていきます。
また立場関係なく互いの意見を尊重しながら仕事を進めていくことになるので、「自分を信頼している」=裁量感を持って働くことに繋がると信じています。
「あなたはどう思うの？」と常に聞かれるので、簡単に答えを求めたい人には不向きですが、「自ら成長し付加価値を残したい！」という人には特にフィットする環境だと思います。
他者に意見や考えを求める
上記の話と対になることですが、裁量が与えられていたとしても「自己中心的に仕事を進めてよい」ということでは決してありません。
仕事は自分以外の関係者が常に関わるものです。例えば新しい仕組みを導入するとして、それに関わる関係者の意見を聞きながら進めないと「勝手に押し付けやがって」となるのが人間の摂理です。
検討している内容の質を上げる意味でも、実行時にスムーズに進める意味でも、他者の意見や考えを一度受け入れながら検討するということはある種義務とも言えます。
しかしながらすべての意見を取り入れた内容にすることは基本的には不可能です。そこで重要になるのがその業務の責任を任された人が「他者の意見を考慮しながらも最後一番良い形を決め切る」ということです。そのために仮に相反する意見があったとしても「こういう理由でこういう形にします」ということが説明できれば意見を捨てること自体は問題ありません。
このように自らが責任を負っている仕事に対して自分自身を中心に置きつつ、周りの人をうまく活用しながらも最後自分で決め切る、このような動き方をできることがオーナーシップであり、リーダーシップでもあると考えています。
互いに協力し合うこと
これは言わずもがなではありますが、「他のメンバーがピンチのときは主体的に助け、自分がピンチのときは助けを求める」ということはチーム運営の基本として強く求めています。
そのために必要となることが上述の「常にポジションを取る」ということでもあります。これは自分自身の仕事に対してだけでなく、他のメンバーが詰まっている仕事においても同様で、より良いアウトプットに繋がるように「主体的に意見を出す」ことを奨励しています。
また業務量が時期によって偏りが出たりしやすいのも人財開発部の仕事の特徴ですが、そうした中で互いに助け合い、目標に向かってチームで臨む。こういった組織を目指しています。
互いに協力し合うということは実は簡単なようで実践できていないケースが多いです。「これは自分の仕事ではない」「なんで自分がやらないといけないのか」そうした言葉は様々な組織で聞かれます。
その背景には「自分の持つ目標を追求すればそれでよい」という考え方がある場合が多いですが、組織として目指すべきはあくまで組織としての目標です。
自身の業務領域にたこつぼ的に固執せず、一人ひとりが組織や外に目を向けることが互いに協力し合う雰囲気の醸成繋がります。
組織としてこのような姿勢を徹底的に求めています。
終わりに
以上がマイスターエンジニアリング人財開発部の仕事や組織についてのまとめです。
まだまだ伝えきれないことが多いのですが、私のあふれ出る想いはこちらを読んでくださった皆さんと面接でお話をするときに伝えられればと思います！笑
仕事の面白さに共感でき、また人財開発部の組織文化に共鳴する方は、経験値に関わらずフィットがあると思いますので、是非志望してもらえればと思います！